中國(guó)企業(yè)二次突圍

1978-2008，市場(chǎng)在改變，經(jīng)營(yíng)如何變
 
小知不及大知，小年不及大年。莊子說(shuō)，朝菌不知晦朔（菌早上生出來(lái)，晚上就死了，他知道什么是月呢？），蟪蛄不知春秋（秋蟬，春天生夏天死，秋天生夏天死，他知道什么是年呢？），此小年也。楚之南有冥靈者（大龜），以五百歲為春，五百歲為秋；上古有大椿者（古樹），以八千歲為春，八千歲為秋，此大年也。
 
1978-2008中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革，對(duì)于多數(shù)中國(guó)企業(yè)，這是一個(gè)很大的周期，但是當(dāng)我們把這三十年時(shí)間和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平放到老牌市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，比如英國(guó)，甚至美國(guó)，我們只是很少的一個(gè)階段。當(dāng)我們面對(duì)周期變化迅速而感到陌生時(shí)，我們必須站在一個(gè)更長(zhǎng)的周期跨度來(lái)分析和解決眼前中國(guó)企業(yè)碰到的群體性成長(zhǎng)問題，這才是真正的科學(xué)。
 
企業(yè)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)環(huán)境轉(zhuǎn)變的臨界點(diǎn)，衰退還是再增長(zhǎng)只有一線之差
 
第一，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上：國(guó)際產(chǎn)業(yè)資本、金融資本、在華外資企業(yè)和進(jìn)口商品，如同潮水迅速?zèng)_擊國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，2001年入世后的競(jìng)爭(zhēng)在2008年開始真正感受到；而外貿(mào)出口卻面臨人民幣匯率升值、出口退稅減少、國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義等影響。
 
第二，在客戶變化上：低消費(fèi)人群減少、中高端消費(fèi)者增加，消費(fèi)者變得更加成熟和理性，這導(dǎo)致長(zhǎng)期在國(guó)外經(jīng)營(yíng)高端和成熟客戶的外資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力和"從客戶源頭出發(fā)"的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)更易發(fā)揮，中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營(yíng)和銷售逐步受阻。
 
第三，在成本結(jié)構(gòu)上：中國(guó)企業(yè)面臨信貸、勞動(dòng)力、能源、原材料、土地、環(huán)保等成本增加；而外資企業(yè)一方面對(duì)低成本的依賴低，而另一方面又實(shí)施生產(chǎn)本地化或到成本更低的其他國(guó)家生產(chǎn)，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)低成本優(yōu)勢(shì)逐步消失。
 
揭開后改革時(shí)代的商業(yè)序幕，設(shè)計(jì)新的企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)方案
 
我們之所遇到瓶頸是因?yàn)槲覀兂晒^(guò)，成功的結(jié)果就是讓經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知固化了我們的思維，但是經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化了，競(jìng)爭(zhēng)模式的變化了，運(yùn)營(yíng)階段的變化了，決策模式的變化了，我們依舊站在自己先入為主的思維里面，就無(wú)法跳出來(lái)。朝菌不知道什么是月，秋蟬不知道什么是年，我們站在企業(yè)年齡的經(jīng)驗(yàn)，站在改革三十年的經(jīng)驗(yàn)是無(wú)法判斷五十年、一百年的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)輪回中的規(guī)律。
 
前三十年靠勇氣，后三十年靠科學(xué)。科學(xué)是什么，就是莊子說(shuō)的大道和規(guī)律，我們必須站在“大龜”和“古樹”更高更遠(yuǎn)的跨度，看清現(xiàn)在整個(gè)周期內(nèi)的本質(zhì)規(guī)律，清楚陳舊的思維和假設(shè)：
 
第一，要突破經(jīng)營(yíng)環(huán)境的制約，主動(dòng)對(duì)接市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)阻力就自動(dòng)減少一半。改革開放三十年前，勇氣就是當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的需求，所以勇氣就是科學(xué)；后三十年，致富的機(jī)會(huì)是同樣存在，時(shí)勢(shì)照樣能造就英雄，只是我們沒有把握時(shí)勢(shì)的方法；逆勢(shì)而走的企業(yè)不是被對(duì)手打敗而是首先被時(shí)勢(shì)打敗。只要順時(shí)勢(shì)而走，經(jīng)營(yíng)阻力自動(dòng)減少。
 
第二，要突破常規(guī)戰(zhàn)略的制約，跳出常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)邊界，企業(yè)的商業(yè)模式就成功了一半。沒有固定的競(jìng)爭(zhēng)模式，只有不斷進(jìn)步的客戶解決方案，在行業(yè)龍頭設(shè)定的范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)沒有出頭之日，設(shè)計(jì)新的解決方案你就是新行業(yè)先驅(qū)！在同樣的訴求里競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)殺敵一千自損八百，重新定義價(jià)值主張才能迅速拋開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，構(gòu)建組織戰(zhàn)略能力。
 
第三，要突破傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的制約，打破局部績(jī)效優(yōu)化，企業(yè)運(yùn)營(yíng)整體利潤(rùn)就增加一倍。一根鏈條承受力不是每個(gè)鏈環(huán)重量，而決定于鏈環(huán)銜接的強(qiáng)度，一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)績(jī)效不等于各局部績(jī)效總和；從系統(tǒng)角度去解決局部問題，打通企業(yè)內(nèi)部圍墻，突破部門車間各自為重的協(xié)調(diào)之痛，同時(shí)解決中高層的利益問題和庫(kù)存、交貨期、次品等運(yùn)營(yíng)難題。
 
第四，要突破能人決策的制約，超越人腦決策局限，發(fā)現(xiàn)隱性利潤(rùn)機(jī)會(huì)就增加一倍。看得見的機(jī)會(huì)，對(duì)每個(gè)企業(yè)是一致的，從看不見的地方去做決策分析才能提高發(fā)現(xiàn)隱性利潤(rùn)；啤酒和尿布，把這兩件商品擺在一起比分置兩處，更能提升兩者的銷售額；人才中心分析不同人員的工作歷史，發(fā)送客戶潛在的感興趣的工作信息，這就是數(shù)據(jù)決策。
 
汪俊宏