萬科的2018:收斂多元化 靠穩住地產主業"活下去"

時代周報記者 蔡穎 發自深圳

上身黑背心白襯衣，下身黑色運動褲，腳踏一雙運動鞋，理著板寸頭發，瘦得十分精神。12月14日，萬科董事長郁亮以運動休閑的穿著出現在深圳媒體交流會上。交流會的舉辦地在深圳大鵬半島浪騎游艇會，這里是萬科舉辦帆船賽事的地方，也是萬科教育業務中的重要項目。

萬科被外界視作地產業的風向標，不僅僅是因為其龐大的規模，也因為在多次的行業變化中，萬科率先做出預判與動作。在今年9月底，萬科內部講話內容流出，文中提出，未來萬科以“活下去”為最終目標，具體的業務操作是“收斂”和“聚焦”。萬科的這一舉動引發市場爭議，也給市場帶來了焦慮。

在行業內外看來，“活下去”三個詞表明了萬科對市場的悲觀態度，也對一些房企的后期策略產生了一定的影響。而在交流會上，郁亮則否認了唱衰行業，他表示，“活下去”源自于本身的憂患意識。

在他看來，萬科過去太發散了，需要收斂聚焦，而正在打造的“矢量組織”， 核心就是向一個方向去努力，以價值觀為導向，偏離公司“矢量”的，違背價值觀的都應該收斂。

在下半年的萬科業務發展中可以看到，萬科一方面穩住開發業務的基本盤，維持穩定的增長，加強銷售回款；另一方面，對多元化業務進行收斂調整，暫停進一步拓展。

不久前，作為跑步愛好者，郁亮剛參加完廣州馬拉松并刷新個人紀錄，在交流會上，郁亮分享了自己的跑步經驗，并鼓勵大家多去跑步鍛煉身體。

馬拉松是一場持久比賽，考驗的是耐力、堅持。地產業進入到了關鍵的時刻，在白銀時代的這場馬拉松進行中，郁亮又將如何帶領萬科持續領跑，取得最終的勝利？

萬科的憂患意識

作為行業內的龍頭房企，萬科的每個動作都被會被放在顯微鏡下細細剖析。今年9月，萬科在深圳大梅沙召開秋季例會，將“活下去”作為會議主題。這被視作是萬科對房地產行業的悲觀判斷。

當時代周報記者向郁亮提問，為何提出“活下去”的口號時，郁亮風趣地調侃道，“大家一想到活下去三個字，就認為是要飯。其實這是源自于萬科自身的憂患意識，大企業更加要如履薄冰地發展，否則就會遇到黑天鵝事件事件。”萬科的焦慮并非停留在活下去表面，而是如何活得更長久以及活得更好。

對行業發展的審慎態度已成為萬科近年來的對外表態風格。早在2008年時任萬科董事長王石就提出房地產拐點論了。2012年，萬科判斷房地產行業進入白銀時代。而到了2018年的現在，萬科喊出了令同行感到焦慮的“活下去”。

在提出拐點論的兩年后，萬科率先進入千億大關，判斷行業進入白銀時代后一年，萬科以1709.4億元刷新當年的銷售紀錄，此后一路飆進至5000億元時期。

這并非孤例。雖然經歷了數輪大小周期，但房地產行業似乎一直出呈現高歌猛進的態勢。而這一切都源自于政策帶來的銷售窗口和市場行情的一路上揚。

如今，行業發展已經出現了深刻的變化。調控政策持續高壓并見松動跡象，新開盤項目去化率持續走低，金九銀十銷售不及預期，土地流拍數量明顯增多。地產行業面臨的轉型難題已經實實在在地來到面前。

郁亮亦表示，行業的黃金時代已經結束，再想實現50%、100%的高速增長，機會很少。如果只是用短期目光，從絕對規模來衡量，這是有問題的。住宅業務就像經營餐廳，長做長有，以前行情好的時候是賣魚翅野味，現在是賣些家常菜。

穩住基本盤

在這樣的背景之下，郁亮提出，萬科今年的主要任務是穩住基本盤，而地產開發業務便是萬科的基本盤。

而對于具體的銷售規模，萬科依然閉口不提。早在2014年底，時任萬科總裁郁亮在一封寫給內部員工的信件中表示，白銀時代來臨，萬科將放棄規模這件事情，取而代之的是回款率和轉型。

于是，銷售回款和資金回籠在萬科內部尤為重要。萬科某地區負責人向時代周報記者表示，銷售回款的確成為當前第一工作任務，目前每天都需要向上匯報回款進度，以及為回款做了哪些應對措施。

在今年9月的內部會議上，郁亮表示，萬科有6300億元回款目標，目前還有一半多沒完成。在11月30日的華東區域媒體交流會上，郁亮提到，今年內完成銷售回款沒有問題。

而在放棄具體的規模目標之后，萬科銷售額第一的行業地位遭遇挑戰，已經接連幾年失去冠軍寶座。在今年前三季度，萬科的銷售增速尚不足10%。2018年1–11月份，公司累計實現合同銷售金額5439.5億元，同比增長約16.32%。而在2017年，萬科的銷售額增速則為45%。

為此，郁亮回應稱，“我們的目標是跑贏大市，不可能每時每刻都需要贏，偶爾也需要放松，如果說客戶對我們更滿意了，我有什么好擔心呢？我們有爭冠軍的心，但是規模并不是唯一衡量標準，這是一個馬拉松比賽，在白銀時代勝出才是我們最終的目標”。

雖然從兇猛的擴張轉向保守增長，但企業依然需要保持一定的發展節奏。萬科高級副總裁、南方區域首席執行官、深圳萬科總經理張紀文也強調，不動產開發業務仍然是萬科最大規模的業務，保持這種有序增長為新業務發展預留足夠的空間和時間。

萬科也正通過收并購等多種方式來加大土地儲備。

10月份，萬科通過收購華夏幸福5家項目公司的部分股權的方式，同華夏幸福合作其位于環京區域的涿州、大廠、廊坊和霸州市的10宗土地。進入11月份，萬科斥資3.55億元將恒大集團旗下嘉凱城5個房地產項目公司攬入懷中。隨后，又以15.82億元收購海航基礎的興華實業項目。

在直接拿地方面，根據房產研究結構克而瑞最新公布的數據，萬科以1250億元拿地金額位居行業榜首。

一時之間，市場上關于萬科瘋狂拿地的說法不絕于耳。郁亮對此進行了駁斥，他表示，觀察萬科拿地成本在銷售總額中的占比便能了解清楚，萬科維持正常運作需要多少土地，與其他房企的拿地數量相比，到底是多還是少。

“目前，萬科從公開市場獲取的土地占比大致在50%。而且一直以來，萬科都是通過收并購合作完成項目發展，現在主動找萬科來進行合作的企業多了，我們的選擇自然也就多了。”郁亮補充道。

事實上，為了加速銷售和資金回籠，今年中山、貴州的工地相繼出現了工程問題。引發了大眾對于房企高周轉下房屋質量問題的擔憂。

郁亮表示，中山項目也暴露出萬科還有很多需要改進的地方。“下一步要加強安全規范，另外在工程管理以及工業化方面也應該有一些規范。”

收斂聚焦新業務

早在2012年，萬科便提出地產行業已經進入白銀時代，隨即開始戰略轉型，重新定位為“城市配套服務商”。在2017年年報中，萬科提出升級為“城鄉建設與生活服務商”。

談到發展多元化業務的初衷，郁亮稱，這與萬科的工作原則有關—不賺最后一個銅板。“我們去很多地方是能賺到錢的，但賺到這個錢之后要能夠有第二筆錢可以賺。”郁亮表示，萬科是在別人貪婪時沒有那么貪婪而已。

2014年末內部會議上，郁亮曾表示，轉型初期，萬科要亂三年，將在未來3年之內允許混亂的存在。創新業務如果沒有沖突，幾乎不太可能。所以我們在準備迎接沖突的到來。

根據他給出的時間表，創新業務要形成一個可行的模式，至少需要3年時間。而未來十年萬科要做到萬億大市值，其中新業務要占到半壁江山。

此后在多元化領域，萬科不斷通過擴大規模來放大新業務的勢能。而通過并購、參股新業務公司等方式，萬科相繼完成了對商業、物流倉儲、養老、冰雪度假、教育、產業辦公等業務的探索和布局。

三年試錯期已至，在規模大步發展之后，多元化業務的盈利貢獻仍然有限，尚不足總營收的10%。于是，收縮多元化戰線，進行進一步聚焦，摸索盈利模式，成為萬科現階段的發展重心。

南方區域9月月度例會上，郁亮斬釘截鐵地表示，做了3年還沒做成的業務不要再做。3年都沒做成的業務，在過去可能會再給3年的時間或者換個團隊去做，但在今天需要對業務進行收斂和聚焦的時候，應該及時關閉。

張紀文解釋，收斂聚焦并非是完全停止，而是停掉了某些業務的進一步擴張。“如有單個項目發展得很好，但是無法實現異地復制，也會停掉。大多數業務的盈利模式尚在摸索之中，收斂是為了更好地打磨現在的產品，這也是企業發展的常態。”

萬村業務便是收斂聚焦中的一部分，此前有媒體報道，萬村已業務已經在9月份全面暫停簽約房源。

張紀文表示，的確暫停了新房源拓展，因為目前萬村已經發展到一定規模了，簽約了七八萬間房源，而這需要6–7個月的建造和運營過程，完成運營打磨之后，會思考未來以什么樣的方式擴大業務。

除此之外，養老、教育業務也處在收斂期。郁亮稱，“養老業務困難重重，前不久因為政策的原因關掉了一所五層樓的養老院，而做社區養老，也遭到了業主反對，而未來以怎樣的速度、模式去發展還在思考”。

張紀文強調，在教育業務上的收斂是為了更好的保障發展質量。

雖然對多元化業務的盈利模式仍不清晰，但郁亮表示，單純地用財務指標來評價多元化業務的成績，有必要，但不充分。他認為未來最重要的是為客戶創造增值價值。

郁亮進一步回應：“如果我們2012年不轉型，今天做到老大，有意義嗎？我們當初轉型就是告訴大家，我們不再追求老大。盡管今天萬科已經不是老大，但我們還在第一梯隊。目前萬科在第二階段的城市化布局也相對穩固。”

對多元化業務進行縱深發展成為萬科未來的發展主題。“萬科不再是簡單的房地產公司。”張紀文總結，未來萬科將線上場景與線下場景連接起來，為城市和鄉村50%的主流客戶提供產品與服務。目前，萬科在深圳連接的人口僅是百萬級，而未來的目標是千萬級。

未來萬科會不會做完全與主業不相關的業務？郁亮表示，并不確定，未來有可能，但目前不會。萬科現在所做的嘗試和努力，圍繞相關主業在進行。