可是，你真了解戰(zhàn)略嗎
如：有的人將競爭當(dāng)戰(zhàn)略
如：有的人將人才當(dāng)作戰(zhàn)略
如：有的將各種目標(biāo)實(shí)現(xiàn)當(dāng)戰(zhàn)略
......
戰(zhàn)略二字來源與希臘文字“στρατηγία”意思就是領(lǐng)導(dǎo)、負(fù)責(zé)人、指揮官等。戰(zhàn)略是指在不確定的情況下，為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)或者幾個(gè)目標(biāo)而進(jìn)行的系統(tǒng)謀略和規(guī)劃。戰(zhàn)略的制定就是確定企業(yè)的外部機(jī)會與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)，進(jìn)而建立企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，雖種類不同，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。
戰(zhàn)略也是設(shè)計(jì)用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。如果選擇了一種戰(zhàn)略，公司即在不同的競爭方式中作出了選擇。從這個(gè)意義上來說，戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。
案例分享
沃爾瑪，一家鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國零售連鎖集團(tuán)，世界上最大的零售商， 它通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和配送系統(tǒng)成本降得非常低，正因?yàn)槿绱耍芏嗄晁恢笔橇闶蹣I(yè)的低價(jià)領(lǐng)先者。
然而，隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以亞馬遜為代表的新一代美國商業(yè)（零售）巨頭開始崛起，借助移動互聯(lián)網(wǎng)的力量，開始不斷擴(kuò)張，如今的亞馬遜市值已經(jīng)突破了萬億大關(guān)，這顯然是沃爾瑪難以望其項(xiàng)背的。
尤其近幾年沃爾瑪?shù)匿N售額持續(xù)下降，而競爭對手亞馬遜卻一直上升，沃爾瑪公司面對這一危機(jī)決定調(diào)整戰(zhàn)略，但是新戰(zhàn)略的實(shí)施是否明智有效并幫助沃爾瑪拿回失去的市場份額卻依舊是個(gè)問題。
商場如戰(zhàn)場，瞬息萬變。沃爾瑪試圖改變其戰(zhàn)略來吸引更多的高端客戶。如沃爾瑪希望通過合縱連橫的努力，在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代能夠分得更多的羹，開始與移動支付合作，和電商合作，甚至自己也涉足電商系統(tǒng)等，但是相比亞馬遜還是難以形成真正的競爭態(tài)勢。
近日，據(jù)國外媒體報(bào)道，沃爾瑪已經(jīng)與互動視頻公司Eko合作建立了一家合資公司，以開發(fā)尖端娛樂和廣告內(nèi)容。原來，隨著美國大部分地區(qū)的大型賣場飽和，缺少線上基因的沃爾瑪不僅需要為自己的網(wǎng)站導(dǎo)入新流量，也需要用新的營銷方式來吸引顧客，此舉被認(rèn)為是沃爾瑪拓展市場的一種戰(zhàn)略。
麥考爾表示：“我們認(rèn)為，與Eko建立的合資企業(yè)可以讓我們與客戶進(jìn)行更深入、更頻繁的互動。”隨著顧客邁入數(shù)字時(shí)代，沃爾瑪有必要采取一種更有凝聚力的戰(zhàn)略，將數(shù)字技術(shù)和服務(wù)與沃爾瑪?shù)牧闶蹖I(yè)知識和規(guī)模結(jié)合起來，來加深與其強(qiáng)大的用戶群的互動，以及相應(yīng)的消費(fèi)理念的養(yǎng)成。
有分析認(rèn)為，沃爾瑪或有望成為Netflix和亞馬遜Prime視頻的競爭對手，此舉也被看做雙方競爭的進(jìn)一步升級。也有分析認(rèn)為，沃爾瑪在轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的過程中，背離了其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 并沒有保護(hù)好自己的側(cè)翼，它為其他的競爭對手帶來了機(jī)遇， 這其中就包括亞馬遜。
沃爾瑪進(jìn)駐內(nèi)容領(lǐng)域或許只為更好地導(dǎo)流，但其頻頻收購，布局電商產(chǎn)業(yè)鏈、注資物流平臺的大動作從未間斷，沃爾瑪?shù)囊靶恼诓粩嗾蔑@。而這一系列跨界合作和收購戰(zhàn)略，能否沃爾瑪趕超亞馬遜，形成自身獨(dú)特競爭優(yōu)勢，我們拭目以待。
綜上，我們不難看出戰(zhàn)略是企業(yè)鍛造競爭優(yōu)勢的重要方式之一。當(dāng)一家公司實(shí)施的戰(zhàn)略，競爭對手不能復(fù)制或因成本太高而無法模仿時(shí)，它就獲得了競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)競爭對手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個(gè)組織才能確信其戰(zhàn)略產(chǎn)生了一個(gè)或多個(gè)有用的競爭優(yōu)勢。
然而，沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的。競爭對手獲得用于復(fù)制該公司價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢能夠持續(xù)多久。
俗話說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)之間的競爭就如沒有硝煙的戰(zhàn)爭。在戰(zhàn)爭中，哪一方對國際形勢和敵對雙方政治、軍事、經(jīng)濟(jì)、科技、地理等諸因素的分析判斷越準(zhǔn)確，哪一方取勝的可能性就越大。換言之，就是戰(zhàn)略運(yùn)用是戰(zhàn)爭決勝的關(guān)鍵。
對現(xiàn)代企業(yè)而言，同樣如此，一個(gè)企業(yè)的成功往往是戰(zhàn)略運(yùn)用的成功，是企業(yè)管理者戰(zhàn)略思維的體現(xiàn)。
華為——任正非先生一直以來對“戰(zhàn)略決策”十分重視，并在華為內(nèi)部設(shè)置了專門的組織來保障華為的戰(zhàn)略形成機(jī)制。
聯(lián)想——柳傳志先生很早即提出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的管理三要素，清晰地指出了戰(zhàn)略的重要性。
戰(zhàn)略運(yùn)用對企業(yè)的發(fā)展如此重要，那么，企業(yè)管理者應(yīng)該如何培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力呢？
11月17日-18日
中國MBA（工商管理）研修班
誠邀資深戰(zhàn)略管理專家劉洪兵
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《公司戰(zhàn)略學(xué)》—戰(zhàn)略思維與競爭優(yōu)勢鍛造
揚(yáng)長避短，直擊特定市場
運(yùn)用戰(zhàn)略思維，占領(lǐng)制高點(diǎn)
為企業(yè)的長期發(fā)展保駕護(hù)航
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