
零售就在干一件事:怎么降低成本,提高效率,提高體驗。所謂“新零售”都是基于互聯網,現在大家慢慢意識到互聯網面臨很大的問題:體驗到了拐點,反而停滯不前。
零售行業屬于底層,利潤比較低,美國零售業平均利潤率1%到1.5%。從這個角度,我一直認為電商公司都估值過高。
早期電商體驗非常好,從線下到線上,選擇種類、價格帶給用戶的沖擊非常大。逐漸成為常態后,現在流量成本趨高,PC端轉向移動端,各種商業投機行為涌入之后,導致顧客的選擇實際變得更小。打爆款、618、雙11等各種促銷形式都說明競爭環境越來越激烈。現在互聯網流量模式的紅利期已經結束了,惡性的價格競爭的環境導致用戶越來越多買到同質化的東西,而越來越買不到自己想要的東西。
以社交媒體為導向的平臺提供了另外一種購買途徑,不是通過自我搜索排行,而是通過其他人的推薦。所以這些平臺的興起實際上也表明原有的互聯網模式存在問題。實際上要真正把體驗提高,讓每個顧客能買到自己想要的,最后就是通過人工智能來解決,但現在能力遠遠沒有達到。
新模式探索
線上電商平臺和線下零售商各有優缺點,而且消費者總是在多種渠道出現,所以雙方都在嘗試全渠道。營銷里面講全渠道管理,意味著如何多重渠道服務一個客戶。大部分客戶都會在不同渠道出現,所以每一個渠道都承擔著服務客戶的功能,但服務的目的不是一定要在那個渠道買,可能這個渠道的作用是為了跳到另外一個渠道購買。
全渠道的概念是在營銷里一直都有,只是互聯網的出現,對其他渠道沖擊很大。雙方都在找最適合的結合點:線下店一旦上線怎么利用線上引流到線下去服務,可以自提、送貨等不同模式;線上平臺如何借助線下店更廣泛的觸達消費者,獲取入口流量。
例如京東到家,京東有線上平臺、快遞團隊和線上流量,但缺乏線下店,所以和永輝、沃爾瑪合作。永輝缺乏線上流量和配送團隊,但有實體店和商品,且生鮮的源頭資源非常豐富。
線上做線下問題很大,反而線下做線上相對容易。如便利店,快捷、高效的特性決定它的流量是很難抓取到線上來的。線上也在解決類似問題,像現在的“一小時速遞”其實都在沖擊便利店,問題在于電商起家的線上平臺并沒有線下實體店。線下也有它的流量和服務,像沃爾瑪等零售商通過建立線上平臺,實際上做的就是把自身線下流量往線上導,但這種方式零售商易缺少電商的管理思路。
與國內合作的眾多模式不同,美國的零售商都是自建電商平臺。一個公司內部容易產生兩個渠道之間的競爭,就得通過調節分享激勵機制來解決,讓每個人都愿意為線上服務。本質上,就是利益分配問題。
國外有很好的案例,但是不一定所有的案例都適用,比如百思買將線上線下信息同步,線下人員工資由提成改為固定工資,所以就不存在提成問題,再通過其他管理方式限制員工吃大鍋飯的問題。雅芳開通線上渠道之后,線上賣貨根據地址來判斷屬于哪個代理商,按地域劃分返點。渠道之所以沖突,就因為利益,只要把利益的問題解決,才能更好的發揮協同作用。
如果線上線下都是一家公司那么容易解決,但國內的合作多為不同的兩家公司,這在未來極易出現問題,不僅要面臨利益分配的矛盾,仍需解決相互匹配的問題。
線上線下體量懸殊
電商和零售都趨向雙渠道,線上線下相互導流,中國也是一樣。中美零售的根本不是模式的區別,而是宏觀環境的差異。
美國的線下零售市場整合得很好。在美國亞馬遜興起之后,雖然各家零售商市場份額也在縮減,但沒有一家零售商被它干掉,就是因為美國的零售市場原來整合的特別好。在美國,1997年,30家最大的連鎖店控制了總店數和銷售額的約94%。如今,排名前20的零售商幾乎占據80%的市場份額。中國不是這樣,中國前100家零售商份額加起來不足1%。
在美國,亞馬遜沒有跟任何一家大型零售商合作,最后出手買了一家公司,準備自己開一些小店。而中國電商平臺全部跟線下零售商合作,比如阿里和蘇寧,京東和永輝、沃爾瑪合作。
足以對抗的體量才能帶來競爭,第一可以壓縮成本;第二應對電商的方法是自己開設電商渠道,統一標準面對全國市場,可以到店取貨、送貨。而中國的區域商超與電商競爭,自然實力懸殊。所以,零售業一定要進行標準化的整合。國家曾在2013年出文促進線下整合,目前線下零售業的整合趨勢并沒有見到,相反,電商開始往線下走,進行流量導流。
現在線上流量都被BAT壟斷,基于流量四處擴張。線下零售商體量較小,在談判上不占優勢,任由這種情況發展,將來一定是電商企業控制住整個市場。核心是電商企業沒有真正注重管理,提升體驗,而是在導流,把線下當成苦力,這是最糟糕的。
中國需要的線下的整合,整體服務質量的提升,現在這些線上店,在這一點上作用是非常小,它們本質上是在剝削和利用線下零售商,沒有任何想法對其進行改造,因為投入成本將會很高。
下一步零售環境其實很糟糕,中國的零售市場仍需政府出臺相關反壟斷措施:首先要敲打線上平臺,促進規范運營,防治假貨,同時還要出臺相關政策,以促進線下零售業整合。