企業家最忌諱的就是用戶定位不準或者定位范圍不清，企業家只有將商業模式的目標先集中在會對其價值最感興趣的用戶上，才能讓商業模式迅速運轉起來并為之帶來利潤。
選擇商業模式的關健之一：選擇用戶
奧運會之所以能做到贏利，最初就是因為其對目標群體選擇的精準。現代奧運會有100多年歷史，許多國家的城市都主辦過，但大多都背上了巨額債務，最為人熟知的是1976年蒙特利爾主辦的奧運會，直到2006年才還清了貸款，而坐享其成的則是能分紅的國際奧委會．直到1984年出現了洛杉磯模式，奧運會才開始贏利。
在洛杉磯奧運會之前，美國政府表示，不參加這樣的賠本買賣，讓組委會自己想辦法。加州從州政府到百姓都表示不會提供經濟支持。同時，洛杉磯還欠著美國奧委會和南加州政府的錢。在這種情況下，曾經當過小旅游公司老板的尤伯羅斯著手創建了一種新的奧運商業模式。他自己掏了100塊錢，為洛杉磯奧委會設立了銀行賬戶，然后在其助手喬爾的啟發下想出了一個天才般的主意：奧委會將在每個行業中選擇一家贊助商，總贊助商只有30家。
以前的奧運會也有很多贊助商，然而企業雖多，但影響力小、收入不高，無法帶來利潤。但這個模式建立起來后，情況變了，許多企業用戶開始相互競爭，幾乎對任何贊助條件都愿意滿足。最有代表性的就是可口可樂，為了洗刷莫斯科奧運會失敗的恥辱，一下就掏出了1260萬美元。其他像通用公司一次贊助700輛用車、富士用700萬美元擠走柯達，等等，都是之前的奧運會贊助商不可能做到的事。同時，尤伯羅斯的奧運會商業模式還把用戶盯在收看電視轉播權的用戶身上。美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司還有全國其他廣播公司都參與了競拍，最后，美國廣播公司以3億美元天價獲得了電視轉播權。
尤伯羅斯對此還不滿足，甚至連火炬接力的參與權也明碼標價地出售，提出只要交3000美元的美國人就能參加火炬接力，最后，他白賺了3000萬美元。當然，因為這事爭議太大，錢最后捐給了慈善基金。
通過這一系列的主動選擇，洛杉磯奧運會開創了奧運會的嶄新商業模式。尤伯羅斯的創意在當時是極具革命性的，而這種革命在于他搞定了用戶這道選擇題。在他之前，奧運會的操盤手們從不考慮對贊助企業的挑選，只要能拉到的贊助都想要；從他開始，奧運會主辦方成了選擇者，由其挑出30家企、倫贊助，而不是你有錢就能參與這樣的游戲。電視廣播權的挑選也采用了這種方法。
誠然，奧運會模式恐怕世界上只有一個，但對于用戶進行主動挑選而不是被動承受，這一點是企業家能夠充分借鑒的。
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