你的商業模式什么時候改變？

大多數商業模式創新是由進入這個行業的新手引進的，后來者居上，是因為那些早已建立的公司沒有注意這些商業模式創新，或者沒有動機去引進另一種商業模式。

    至少有三種情況可以促使已建立的公司開始創新，成為創新的動機：

    ·目前商業模式日益走下坡路的時候；

    ·當已建立公司要進入另一個已建立市場，結果在那個市場遭遇已經占先的競爭者；

    ·當已建立公司在逐步擴大初見規模的市場時。

    走出失敗的商業模式

    第一種情況顯而易見——當現存的商業模式開始走下坡路、公司在尋找轉機的時候，創新是不可避免的。

    我們來看看凱瑪特這個例子。1959年5月，當HarryCunningham成為S.S.Kresge的總裁的時候，公司（始創于1897年）在各種百貨連鎖店中地位僅次于Woolworth。但是它面臨嚴重的財務問題。Cunningham花了2年時間研究便利店（尤其是Korvette）經營，然后決定把擁有803家分店的百貨連鎖店轉變成美國最大的便利店。在這個過程中，他把公司重新命名為凱瑪特。做這個決定當時非常困難，因為就像Cunningham所解釋的那樣，“當時的便利店名聲很差，如果我早早就宣布了做便利店的意圖，就不會讓我擔任總裁這個職務。”但是轉向便利店使公司咸魚翻身，到1976年前凱瑪特的銷售量幾乎是Woolworth的兩倍，在所有的百貨零售商中也僅次于Sears。

    另一個尋找新戰略代替失敗模式、結果產生競賽重整式創新的例子，是Lan&Spar銀行在20世紀80年代在丹麥引進了低成本、直銷式銀行經營模式。該銀行是1880年由丹麥商會創建的，1988年PeterSchou上任的時候，這家銀行陷入財務危機、急需轉型。從一開始，Schou就開始把坐等儲戶上門進行儲蓄的銀行轉變成基于電話、傳真和郵件的直銷式銀行。在這個過程中，他在丹麥引進了所謂的“在線銀行”業務，而這個業務比互聯網的發展在美國造就這樣的商業模式早了至少6年。

    在轉型的早期（1989－1992），銀行給客戶提供了兩個不同觀念：它繼續通過分支機構網絡提供正規的服務，同時也跟直銷式銀行聯系提高較低價格服務（首先使用電話然后使用互聯網）。客戶可以選擇在分支銀行進行所有交易（在這里要收取一定的手續費），也可以在家進行直接銀行業務（可以享受價格優惠）。在1993年，這兩個合并成了直銷銀行這個概念。客戶可以選擇適合自己的渠道（分支銀行、私人計算機、電話和傳真），收取的價格都是一樣的，而且比競爭對手都低一些。例如，Lan&Spar的利息稅只有3％，而業內的平均利息稅是10％。

    在3年里，Lan&Spar是丹麥最盈利的銀行，市場份額也翻了4倍。這個成功模式延續了20世紀90年代——從1991到1996，該銀行一直是丹麥最盈利的銀行。

    凱瑪特和Lan&Spar的例子都表明了第一種情況：已建立的公司非常有必要放棄失敗的商業模式，采用一種可能（僅僅是可能）會顛覆游戲規則的新的商業模式。

已建立市場的闖入者

    我們來看佳能的例子。追溯到20世紀60年代，施樂遵循了一個設計精美（也很成功）的戰略，鎖定了復印機市場。這個戰略的主要特點如下：施樂以復印機的容量為標準進行了市場細分，有意識地決定去推廣高速復印機以拓展公司再生產市場。這不可避免地把施樂定位成一個大公司，自己決定分銷方式：直銷。同時，施樂決定出租而不是出售自己的機器，這個戰略在施樂跟3M公司進行早期競爭時很起作用。施樂的戰略證明是個勝利者應該采用的戰略——在整個20世紀60年代和70年代早期，施樂獲得了大約20％的凈資產收益率。

    這個戰略證明如此成功，很多大的競爭者（例如IBM和柯達）想通過采用相同或類似的戰略進入這個大市場。例如，IBM在1970年帶著自己的第一個產品，IBM復印機1號進入了市場，目標是中高級細分市場，自己的銷售人員也采取了租借的方式。同樣，柯達1975年進入了市場，帶著Ektaprint100，目的是高端細分市場，想通過物美價廉來取代施樂的機器。

    這兩個公司巨頭都沒有在復印機業務方面形成很大沖擊。雖然失敗有很多原因，他們不能為自己進行有區別的產品定位無疑是原因之一。不像施樂，IBM和柯達都沒有在市場上確認或營造一種差異化的戰略地位。相反，他們模仿了施樂的戰略，想比施樂做得更好。因為施樂的占位優勢，IBM和柯達的失敗也不令人覺得意外。

    佳能，在另一方面，選擇了不同的游戲玩法。佳能通過最終用戶來進行市場細分，決定瞄準中小市場，也生產個人用復印機。同時，佳能決定通過代理商網絡進行銷售而不是租借；施樂強調產品的速度，佳能就強調質量和價格。簡言之，IBM和柯達在復印機市場上失敗了，但佳能成功了：跟施樂進行了20年的競爭之后，佳能成為市場上的主導者。當然，佳能的成功原因有多方面。但是要注意到，就像施樂在20多年前所做的那樣，佳能在行業中自己獨創了一個新的不同別人的定位，跟施樂的相區別。施樂的目標客戶是大公司，那么佳能就開發小公司和個人市場；施樂公司強調的是產品速度，佳能就突出自己的價格和質量；施樂使用自己的直銷隊伍直接租借給客戶，佳能就使用代理商網絡售出復印機。不是在同樣的游戲中試圖打敗施樂，佳能找好了自己的產品定位，因此取勝。其他幾個公司也成功地進入了新市場（攻擊具有占位優勢的競爭者）：戴爾越過了中間商、直接賣產品給最終客戶，從此進入了私人計算機市場；Nucor鋼鐵公司使用小工廠——一種完全不同的制作鋼鐵的流程來攻擊最大的鋼鐵制造商；西南航空公司使用了點到點飛行的模式而不是軸－幅體制，因此打入了擁擠的航空業；等等。

    所有這些例子都證明：成功地擊敗行業領頭羊或成功地進入其它公司已經捷足先登的新市場，這些做法是困難的，但也不是絕對不可行：任何致力于進入已確立行業地位的競爭者的市場領域里的公司，都必須考慮通過商業創新方式來達到目標。

    逐步擴大新市場

    在大部分情況下，有產品創意的公司——先驅往往都不是能為這種產品創造大眾市場的那個公司。

    CompuServe在1979年利用它的第一個在線服務系統，CompuService信息服務開創了這個新市場。

過了一段時間之后，CompuServic把它的開拓工作用在了電傳視訊技術上，以使得用戶可以不僅可以獲得信息，也可以在家實施銀行業務和購物交易。附加的服務例如電子郵件、電子公告板和論壇等都在20世紀80年代被加了進來，因為這時競爭者（例如AOL和Prodigy）進入了這個市場。之后市場就爆炸性發展起來：市場在十多年的時間里首次發展到100萬個用戶，但市場再次擴大十倍時用了不到7年的時間，到1998年初有了1000多萬用戶。到那時，AOL很明顯成為這個市場的領軍人物，在1998年2月獲得了Compuserve的用戶基礎以及內容操作等業務。這個例子表明了一個簡單道理——發現一種新產品或新服務，最初在市場上進行測試，如果成功造就一個市場商機（像ComServe做的），創新就把一個小小的商機轉變成大眾化市場（就像AOL所做的）。

    早期的先驅一般通過強調產品對技術的貢獻來打開一個新市場。也正是這種產品的功能吸引了早期的消費者。這些先驅的努力造就了第一次商機。蜂擁而至來購買新產品的一般是技術偏好者或早期的趕時髦者。他們不介意產品有瑕疵、昂貴。他們只想最先享受新產品。很明顯，早期趕時髦著只占人口中的一小部分。因此，從定義上說，先驅們看重的是小的市場商機。

    就是在這個階段，競爭者潛入進來，偷分了市場。他們所做的就是把競爭基礎從技術特性轉到了其他的產品特性，例如價格和質量。他們的做法是，把價格砍到大眾化市場水平，同時提高產品質量以讓一般消費者都可以接受。

    他們知道，他們所做的就是生產出一種性能足夠好但是價格比目前市場價低的產品。他們的產品可能沒有先驅者的質量好，但這無關大礙。趕時髦的人不會被這些質量低劣的產品所吸引——但是普通的大眾消費者會！對于后者和更多的群體來說，這種產品質量可以接受而且價格低廉。突然，產品有了吸引力，一般消費者都接受它們了。Palm公司怎樣控制手持計算機的故事很好地表明了這個道理。蘋果計算機公司在1993年9月引進了蘋果牛頓，以此營造了市場。Palm緊隨其后，在10月引進了PalmZoomer。兩種產品都失敗了——不僅因為手寫－識別軟件很差，也因為產品很貴、很重，因為過多承載了私人計算機的功能（就像電子制表和打印）而反應速度很慢。

    到20世紀90年代中期以前，Palm確實到了山窮水盡的地步。就是在那個時候美國Robotics接收了它，這是個大公司，很有財務和營銷影響力。次年，引進了PalmPolit，這對消費者來說是個福音。輸入大量資源、建立分銷店、借用母公司的品牌效應，這些做法都很自然地幫助Palm公司逐步占領了私人數字助手的市場。但是這里有意義的事情是使得Palm達到輝煌產品的性質。

    和PalmPilot相比較，蘋果牛頓在技術方面更精良，它就像小型化的個人計算機，安裝了各種軟件。相比之下，PalmPilot被認為是一個個人計算機上的一個附件，主要用作組織器來跟個人計算機進行連接。它簡單、反應快，更重要的是它便宜（299美元！）。Pilot滿載而歸，雖然沒有牛頓那么精良，但它正是大眾消費者想要的、需要的！在世紀之交，Palm控制了市場70％以上的份額。Palm的例子表明了一個道理：要想從一個市場縫隙開始做成一個大的大中型市場，必須采用一個跟先驅根本不同的商業模式。特別地，競爭者需要側重不同產品特點，針對不同的消費者，銷售和分銷方式也要跟先驅們所使用的不一樣。