從跟風者到破風手，你要了解的八大創新原則

喬布斯曾說：“領袖和跟風者的區別就在于創新。”

創新，一個經常被提及的話題，卻因為它不斷變化的本質讓人們始終琢磨不透。

上一秒新奇獨特的視角下一秒就人手一份，前一天無人問津的想法轉眼間炙手可熱， 這就是創新化腐朽為神奇的奇妙能力。

想讓公司保持持續的活力，除去新鮮血液的注入和新興領域的探索，還有不斷堅持創新。

對于創始人而言，如何以不變的內核應萬變的市場？

麥肯錫的創新要領為我們提供了八大法則——追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員， 希望對你有所幫助：

眾所周知，對一個制度完善的公司來說，創新難上加難。一般來說，這些公司更善于執行而非創新。其中大多數公司都是通過優化現有業務，而非顛覆性的創意來取得成功。

盡管對大型公司來說，創新十分困難；但像美鋁公司（Alcoa）、發現集團（the Discovery Group）和美國航天局阿姆斯研究中心（Ames Research Center）等大型機構，依舊不斷堅持打破傳統。那么創業公司能從這些經驗中學到什么呢？我們進行了一項研究，與全球眾多行業的 300 多家公司及 2500 多名高管開展深入訪談、研討會及問卷調查。通過這一研究，我們找到了這個問題的核心。我們發現，如果一家大型公司在產品、流程或商業模式的創新方面表現優異，那么這家公司或多或少具備以下八個基本屬性：

從左至右分別為：追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員

創新是一項復雜的，需要共同為之努力的工作，因此我們需要一套統籌全局的方法以構建、組織和鼓勵創新。我們將上述的八個基本屬性分為兩組：前四項具有戰略性和創造性，有助于判斷和優先更可能蓬勃發展的條件；后四項在于不斷推動創新，創造足夠價值以提升整體績效。

肯定的是，沒有一個固定的萬能法則能確保成功。但根據我們多年的客戶服務經驗，上述八個要素與我們研究成功創新案例之間存在強有力的因果關系。我們堅信，如果創業公司學習了這些要領，并根據自身能力、文化和風險承受力加以應用——那么他們極有可能可以獲得創新上的成功。

一、追求

肯尼迪總統 1962 年振臂高呼：“十年內登上月球”，前所未有地激發出了全國的創新之潮，成為一個高效的催化劑。

但在企業環境中，口號本身不足以激發創新。企業需要量化一個“增長的創新目標”，并將其明確列入未來戰略計劃之中。這個創新目標必須遠大，管理者才會將創新投資納入業務計劃之中。我們的經驗表明，如果管理者可以使用其他風險較小的策略，他們將會（相當理性地）使用這一策略，而不積極創新。

然而，只有定量的創新追求是不夠的。我們還需將目標份額下放至相關業務的“所有者”，并以績效考核和時間表的形式逐級分配任務。 如果不這么做，公司中就可能蔓延不作為的情緒，或讓員工們認為創新事不關己。

例如，一個大型北歐農業合作社 Lantmännen，面臨的挑戰就包括有機業務增長不足，缺乏創新方向。管理層制定了公司愿景和戰略計劃，以及與之相關的財務目標：核心業務增長 6％，新有機業務增長 2％。為了推動創新項目發展，這些量化目標分配到相應的業務部門，最后到達具體的產品小組。每個正在發展的創新項目都必須清楚展示出，該項目如何有助于實現其類別和市場中的增長目標。實施該戰略后，Lantmännen 合作社成功推出了幾個新品牌，年增長從 4％ 上升到 13％。事實上，合作社進入市場后四年，就成為預加工食品的市場領導者，并在這個市場上創造了一個新的高端分支市場。

對于更習慣于傳統方法的經理來說，這些績效參數乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用績效考核的方式來評估所有管理層人員對創新的貢獻，那么創新計劃在提出之后可能就無法繼續進行了。

二、選擇

新鮮的，創造性的想法是無價的。但對許多公司來說，更難的是選擇支持和發展哪個想法。 選擇一向是創業公司發展進程中的重大難題，投身下一波增長似乎過于冒險，因此公司往往止步不前，直到激烈的競爭迫使公司進行艱難轉型，但這個時候就晚了。

創新注定是充滿風險的。想從創新中獲得最大收益，我們不僅要排除風險，更要學會管理風險。 沒人知道最有價值的創新點會在哪里出現，進行地毯式搜索也顯得不切實際，因此管理人員必須為機遇設立一定的邊界條件。要識別和規劃機遇范疇，應該考慮到從未來的愿景到戰略布局的方方面面。優先考慮這些因素，有利于公司評估是否有足夠的信心以投身最有價值的機遇。

在這個過程中，公司應該啟動更多的項目，并在發展預期不足時取消掉一部分項目，才能最終實現小部分項目的有效投資。 例如，RELX 集團在每個主要客戶細分市場都會開展 10 到 15 個實驗，通過每年的創新資助，每個實驗獲得約 20 萬美元的起步預算，隨后其中一兩個將會收到更多的資金支持，而其他的將被叫停。RELX 集團的首席戰略官 Kumsal Bayazit 說：“最難的事情之一，就是選擇舍棄的時機。”“如果你有一連串的想法，事情將簡單得多。”

定義了機遇范疇之后，公司需要更高的透明度，才能掌握員工開展的工作；公司的管理流程，也需要不斷評估投資組合的預期價值，時間和項目對于整體投資組合的風險，此外還要評估其整體構成。沒有一個適用于所有情況的單一組合，大多數成熟的公司往往會犯錯。

三、發現

創新還需要可操作的獨特見解——這種見解能讓客戶眼前一亮，并創造新的產品類別和市場。人人都想當天才，但不是每個人都可以成為天才。幸運的是，除了依靠創造力之外，其他方法也同樣可以推動創新。

要尋求創新，我們可以系統有效地審查三個方面：一個有價值的待解決問題，一個能夠推動新解決方案的技術，以及能夠產生資金的商業模式。 我們認為，幾乎每一個成功的創新都需要綜合上述三個要素。能夠有效收集，綜合和“碰撞”這三者的公司，成功率往往是最高的。

開發洞察力會幫助公司突破自身的界限。 洞察力和合作伙伴關系，這些都是創新的命脈。在此我們不討論這個問題，因為它已經老生常談了。可以補充的是，這種開發是不斷更新迭代的，積極使用這些原型可以幫助公司繼續學習，測試，驗證和改進他們的創新。此外，我們堅信，如果沒有包含本文中描述的其他要素的完全開發的創新體系，無論其洞察力生成過程多么高效，大型組織都不太可能成功創新。

四、變革

商業模式的創新——將會改變整個價值鏈的經濟模式，使利潤更為多元化，進一步修改交付模式。 成熟的公司必須先于技術驅動的初創企業重塑商業模式。為什么大多數創新系統都強調推出新產品？其實原因在于，大多數大公司不愿意改變其核心業務模式，直到一天，公司面臨威脅。這時候，我們只能祈禱，改變還為時不晚。

行業內的領先公司以多種方式解決上述問題。他們在市場情報中更好地分離信號與噪音；他們為現行結構之外的新業務提供另外的資金來源；他們不斷評估公司在價值鏈中的地位，仔細考慮哪些商業模式可能為優先客戶群體帶來價值；他們資助核心業務之外的的試點項目和實驗，避免人們狹隘地定義公司的屬性；他們對新興價值主張和運營模式進行壓力測試，以應對競爭對手的相應策略。

亞馬遜就是一個成功案例，通過解決客戶和供應商的新興需求，亞馬遜將自己的業務擴展到新的商業模式之中。事實上，這個公司已經將許多供應商納入客戶群體，為其提供了越來越廣泛的服務。在這方面另一個表現出色的公司是《金融時報》，他們正在實驗新的商業模式，以應對日益增長的媒體數字化。2007 年推出了訂閱模式，從而革新了廣告客戶和讀者的關系。《金融時報》董事會成員和 B2B 總經理 Caspar de Bono 說：“當時我們的策略與大眾所接受的普遍策略恰恰相反。”在印刷品全盛時期，《金融時報》的 80％ 的收入來自印刷廣告。現在，一半以上的收入來自內容部分，而三分之二的訂閱都是以數字訂閱進行的。

五、加速

在許多大公司中，都存在阻礙創新的強大抗體。但我們需要知道，許多顛覆性的創新實際上源于出格之舉，這些舉動成功地繞過了公司的早期審批流程。不過，我們還是要保持一定平衡：管理體系必須時時加以檢查，但營銷的迫切需要也不應該破壞職能間的合作、持續的學習周期以及清晰的決策途徑。

要取得成功，公司也可以在早期不斷與客戶交流意見，避免內部溝通不暢，模糊主張。 要達到最初預想的創新目標，公司需要克服立于最初想法和最終用戶之間的障礙。CEO 需要聘請善于交際的管理者負責項目，管理預算、投放時間和關鍵參數。另外，項目團隊需要真正實現跨職能協作，不僅是紙上談兵。這意味著成員們需要齊心協力，付出足夠的時間，以確保在每個職能的成功之外，還能夠達成整體項目的成功。

職能間的協作可以幫助用戶參與整個開發過程。在許多公司，營銷團隊的工作是滿足用戶的興趣，而開發團隊的工作，在于不斷發展產品，并幫助確保最終結果符合客戶的預期。但是，上述的職責往往無法落實。另外一些公司認為，在新產品出現之前，消費者不一定知道自己想要什么。這可能是真的，但客戶起碼能夠肯定自己不喜歡什么。項目團隊如果能夠迅速獲得并運用客戶反饋，就能更迅速、更高效地產出良好結果。

六、規模

一些產品，如奢侈品，注定是針對細分市場的。另一些產品，如社交網絡，則可以投放全球范圍。明確地考慮某一理念的適用范圍，有利于確保投放恰當的資源，明確涉及的風險。有時看起來，擴大規模是更安全的選擇，卻會成為死路一條。

例如，當 TomTom 在 2004 年推出首款觸屏導航時，該產品上架后就搶購一空。到 2006 年，TomTom 的便攜式導航設備系列每年銷量達到約 500 萬臺；到 2008 年，年銷量已躍升至 1200 多萬臺。TomTom 首席執行官兼聯合創始人 Harold Goddijn 表示：“比起手機，我們的市場滲透率上升更迅速。”雖然 TomTom 通過明確解決消費者問題，選擇廣泛運用的技術組件，取得了初步的成功，但快速擴展對于產品的持續成功仍然至關重要。Goddijn 補充說：“管理現金和業務和保持質量，這些看似冰山一角的部分，我們都投入了加倍的努力。”

七、延伸

在短短幾年的時間里，幾乎所有行業的公司都意識到，創新需要外腦。 人才和知識的流動越來越超越公司和地域的界限。通過獲取他人的技能和才能，成功的創新者為投資于創新的每一分錢實現了成倍的效益。以這種方式，他們加快創新，發現新的方式，為客戶和生態系統合作伙伴創造更多的價值。

然而，與外部合作伙伴的合作不僅僅是為了發現新的想法和見解；這樣的合作還可以共享成本，找到更快的路線將產品推出市場。一個最著名的例子是，蘋果首款 iPod 的組件在幾乎完全由其他公司開發，通過有效管理與這些外部伙伴的合作，蘋果公司得以在九個月內，將初始概念轉化為可銷售的產品。美國航天航空局的阿姆斯研究中心不僅與國際伙伴合作，如立陶宛，沙特阿拉伯和瑞典等國家一起發射聯合衛星，其合作伙伴同時也包括諸如 SpaceX 等新興公司。

高績效創新者致力于開發提供上述優勢的生態系統。 他們努力成為首選的合作伙伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。

此外，有效利用外部網絡的公司，會充分了解創新過程的每個階段最需要的東西。

八、動員

領先企業如何激勵和支持員工的創新行為？最好的公司會設法將創新融入其企業文化中。

公司會重視文章中開頭提到的內容：設定追求的目標，在創新，戰略和績效之間建立緊密聯系。當一家公司制定創新相關的目標并確定市場空間時，員工的眼光也會更加專注于這些。

重點在于促進協學習和實驗。公司必須幫助人們自由地分享想法和知識，有時公司會在同一個地方開展不同類型的創新項目；審查項目團隊的結構，確保新鮮血液的注入；確保團隊從成功和失敗中吸取的經驗教訓；即使最后項目沒有成功，也要認可員工的努力。

大公司要將自己重塑為領先的創新者，并不容易。太多的固定程序和文化因素會妨礙到他們。

對于那些勇于嘗試的公司來說，創新的成功需要依靠多年的努力。任何想進行創新的公司，都應密切研究并適當學習成功案例。