這三種增長方式 反而會害了企業

企業增長與企業壽命是人們所關注的兩個重要的話題，如何獲得有效的增長？如何保持企業的持續性？這是需要企業管理者謹慎思考并做出選擇的。

對于這兩個問題的回答，都會歸結到戰略出發點的選擇上，如果不能夠正確理解增長的來源，不能夠設計企業的可持續性，也就是如果不能夠正確理解戰略的出發點，做出正確的選擇，企業是無法獲得穩定而持續的發展的。

企業三種錯誤的增長方式

在過去的30年中國企業發展歷程中，企業在獲得增長與持續性這兩個問題上走向了三種可怕的方向：

第一，在錯誤的企業設計之下的增長。這種增長是用資源投入獲得結果，企業在投放資源的時候感受到快速增長的勢頭，因為資源投放而導致的增長效果非常明顯，甚至于企業會認為增長是可以無限的，可以脫離市場按照自己的意愿獲得。但是管理者卻忘了，投入資源只換來規模的增加和產能的擴充的話，企業就一定陷入“經濟黑洞”，一旦沒有資源的投入，企業就失去所有增長機會。常常可以看到企業所陷入的怪圈，用大量的廣告獲得市場的占有率，而不是用真正的產品競爭力獲得市場認同。這是一種可怕的選擇，但可惜的是很多企業習慣選擇這個增長方式。

第二，高速增長。脫離現實的高速增長，雖然帶來快感，但是也帶來對企業管理的挑戰。高速增長本身沒有任何錯誤，錯誤是在于高速增長來源于什么？企業是否具有了支持高速增長的體系？從外部環境看，如果高速增長是以犧牲產業價值或者過度占有價值鏈上相關者的利益而獲得，這種高增長必然導向失敗。所以很多時候，我反對企業提出“超常規發展”或者“跨越式發展”的觀點，企業增長需要符合市場規律，即使是做出創新，也是在顧客價值方面，而不是在企業增長速度上。從內部環境來看，如果企業組織與文化沒有相應做出變革，企業依然沿用原有的組織和文化來支撐高增長，也勢必導致企業組織體系落后于企業增長所帶來的沖突和挑戰，這也會導致企業失敗。

第三，將企業業務簡單延伸到一個以前從未打算進入的客戶群。表面上看，這種增長是一種必然的選擇，很多企業或者高估自己品牌的力量，或者高估自己渠道的能力，或者高估自己技術的能力，或者高估自己整合資源的能力；甚至可以說高估了自己的“核心競爭力”。認為只要企業自己愿意，任何事情都可以去做，這種過度的“自信”也必然導致盲目的“自大”。

因為這三個錯誤發展的方向，導致一些高速增長的企業陷入困境，因此我們不得不重新回到一個根本問題上來，那就是：企業的戰略出發點可能是錯的！

很多企業可以擁有今天的發展地位，應該說主要歸功于顧客的包容和龐大的市場需求。但是隨著環境的變化，顧客能力的提升，以及技術所帶來的消費習慣的改變，消費者已經不再包容，市場也開始出現“顧客不足”的情況，這些都要求企業改變自己的發展的邏輯，因此需要好好地理解：什么才是今天公司戰略的出發點？

戰略出發點選擇

對于這個問題的思考讓我聯想到可口可樂，這樣一個單純的飲品公司，持續存活了超過100年，一定有著一些根本性的東西推動著它，這個根本性的因素到底是什么？

可口可樂的早期經營模式是這樣描述，可口可樂先確定軟飲料行業的價值鏈：濃縮液制造—裝瓶—庫存—分銷—廣告促銷—零售—客戶關系管理等環節，根據價值鏈的判斷確定公司產品所在的價值鏈中的價值地位，可口可樂進行了兩個選擇：

第一，可口可樂的價值活動定位：濃縮液的制造商以及商標使用授權與廣告。

第二，向區域性的企業提供獨家裝瓶許可和地區銷售許可權，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。在當時的情況下，每個裝瓶商都與可口可樂簽訂“特許協議合同”。合同中規定濃縮液的價格，以及授予裝瓶商地區獨家經營權——這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。消費者滿意，裝瓶商致富，可口可樂則成為頭號大公司。

經歷了100年的沉淀，可口可樂公司在保持的競爭力的同時，根據市場的變化，又確定了自己新的經營模式，簡單的整理后可以看到這個新的經營模式由6個基本核心構成：

第一，擴大消費者的范圍——為顧客提供選擇；

第二，成為價值鏈的管理者——確保價值鏈上所有環節的價值獲得；

第三，對銷售渠道進行重組——用為顧客創造價值作為戰略控制；

第四，關鍵業務的確定與拓展——明確的業務范圍界定；

第五，進軍國際市場；

第六，從追求市場份額轉變為努力增加股東的價值。

從可口可樂早期的經營模式到現在可口可樂的經營模式選擇，雖然在市場領域做出了巨大的拓展，但是核心的策略沒有改變，那就是共享價值鏈。因為可口可樂幫助其價值鏈上所有成員的共同成長，可口可樂自己定位于價值鏈的管理者，幫助其價值鏈上成員一起分享價值。不管市場如何變化，一代又一代的消費者，不同區域的消費者都聚集在可口可樂的紅色標志下，感受著可口可樂帶來的活力，就是源于價值鏈的共享。

反過來看看中國企業的處境，大部分中國企業都成功地做到內部挖掘、降低費用與成本；改進生產設備、提高質量；創新及改進；關注人才，積極引進新的管理工具和方法。但結果是什么，擁有持久市場地位的企業少之又少。如何解決？必須明確戰略的出發點是共享價值鏈。

正像可口可樂為代表的成功企業的做法一樣，需要管理者從思維方式上做根本的轉變，我在很多場合下堅持：一定要記住其他同行不是你的對手，從某種意義上講他們也是你的合作伙伴，都正在逐漸擴展產品的使用范圍；企業必須致力于使其服務對顧客價值有所貢獻，必須致力于能夠帶動業績成長的營銷服務；企業管理者應該知道服務營銷的目的性是價值分享的可能；要始終如一交付價值，公司必須能夠對從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中關注價值交付。

確定把共享價值鏈作為今天戰略的出發點，就是要確定價值鏈中的所有成員可以貢獻和分享價值。因為產品價值界定，產品直接使用的差異化營銷，價值分享的可能性都來源于價值鏈成員對于價值的把握，都來源于價值鏈成員對于顧客價值的理解，因此對于企業而言，只有把分享價值作為自己戰略的出發點，不斷地超越自己，才能夠真正地服務目標顧客，也才真正具有競爭力，才能夠獲得經營根本目標的實現，那就是為顧客創造價值。