便利店的風(fēng)口來(lái)了，不如學(xué)學(xué)7-11是怎么做零售的

新零售時(shí)代，便利店迎來(lái)風(fēng)口？

近日，京東宣布將在未來(lái)5年開(kāi)設(shè)超過(guò)100萬(wàn)家京東便利店；阿里巴巴旗下本地生活服務(wù)平臺(tái)口碑發(fā)布“碼”戰(zhàn)略，計(jì)劃把線下300萬(wàn)家門店通過(guò)二維碼與口碑店鋪接入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

就在去年，馬云提出新零售概念，指純電商的時(shí)代很快就會(huì)結(jié)束，未來(lái)的十年、二十年將沒(méi)有電子商務(wù)，取而代之的是新零售。線上線下和物流結(jié)合在一起，才會(huì)產(chǎn)生新零售。

而此前，阿里零售通期望能夠突破傳統(tǒng)的經(jīng)銷體系，讓夫妻便利店主使用零售通平臺(tái)采購(gòu)進(jìn)貨，同時(shí)向社區(qū)零售店植入更多增值服務(wù)，打通整套體系。

相關(guān)調(diào)查顯示，在中國(guó)，連鎖化、規(guī)?；?jīng)營(yíng)的零售企業(yè)只占傳統(tǒng)零售市場(chǎng)份額的13%，其他個(gè)體零售終端占到了87%的市場(chǎng)份額。據(jù)《2016年中國(guó)便利店行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析》，目前我國(guó)能夠識(shí)別的便利店共有8.3萬(wàn)家，而夫妻店的數(shù)量達(dá)300多萬(wàn)家。

有人指出具有無(wú)限增量的便利店，長(zhǎng)期游離在主流視線之外。

在新零售大背景下，零售巨頭、風(fēng)險(xiǎn)資金紛紛涉足便利店，一場(chǎng)圍繞占比87%的單體零售終端的戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)展開(kāi)。2017年，便利店似乎有了弱復(fù)蘇的跡象。

作為線下零售形態(tài)離消費(fèi)者最近的便利店，風(fēng)口真的來(lái)了嗎？

“世界上只有兩家便利店”

據(jù)資料，被稱為“日本新經(jīng)營(yíng)”之神的鈴木敏文，領(lǐng)導(dǎo)的日本最大的零售集團(tuán)SEVEN& I控股公司為全球第四大，亞洲最大的零售王國(guó)，營(yíng)業(yè)額約等于日本GDP的1.25%，可謂富可敵國(guó)。

因此，在零售業(yè)有一種說(shuō)法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”

全球最大的便利店連鎖公司創(chuàng)始人鈴木敏文，結(jié)合40多年的零售經(jīng)驗(yàn)，在《零售的哲學(xué)》中講述消費(fèi)就是一場(chǎng)心理戰(zhàn)。在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是客戶的需求。

“讀懂了世間的變化”，無(wú)論賣什么都能大賣。作為生活基礎(chǔ)設(shè)施的便利店的一系列創(chuàng)新，在如今已成為商界常識(shí)。

鈴木敏文究竟如何領(lǐng)導(dǎo)7—Eleven沖破阻力，進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而使之成長(zhǎng)為全球最大的便利店連鎖公司的呢？

鈴木敏文于1963年進(jìn)入經(jīng)營(yíng)新興綜合超市的伊藤洋華堂。20世紀(jì)60年代后期，大型超市迎來(lái)了繁榮期。鈴木認(rèn)為大型商店和中小零售店能共存共榮，經(jīng)營(yíng)在于方式方法，核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內(nèi)容，與店鋪規(guī)模的大小并無(wú)直接關(guān)系。

恰巧，鈴木在前往美國(guó)研修學(xué)習(xí)期間邂逅7-Eleven小店鋪，驚訝“美國(guó)有如此小的店鋪”，后發(fā)現(xiàn)其為美國(guó)南方公司在北美擁有4000多家連鎖店的頂級(jí)優(yōu)秀企業(yè)，由此將其引入日本，以獨(dú)立子公司形式運(yùn)營(yíng)便利店。

鈴木將1號(hào)便利店設(shè)定為加盟店形式，1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店正式開(kāi)業(yè)。

一

關(guān)于零售的一切，選址、訂貨、銷售、物流、管理，7-Eleven以挑戰(zhàn)姿態(tài)在一片片反對(duì)聲中進(jìn)行了零售創(chuàng)新。

提升店鋪生產(chǎn)效率

首先，7-Eleven實(shí)行減少采購(gòu)量的“小額配送”，減少不良庫(kù)存壓力；為了保證便利店365天都能為顧客提供新鮮食品，向供應(yīng)商提出了正月假期也供貨的合作模式，這樣顧客在新年也能享受新鮮食品。

密集型選址戰(zhàn)略

1號(hào)便利店店開(kāi)業(yè)后，7-Eleven貫徹密集型選址戰(zhàn)略，以便提供合理有效的采購(gòu)及物流制度，靈活滿足消費(fèi)者的各種需求，提升品牌效應(yīng)。相比分散的“點(diǎn)”，連鎖店應(yīng)以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現(xiàn)有的門店呈網(wǎng)狀發(fā)展。

兩年時(shí)間，7-Eleven總店鋪數(shù)已達(dá)100家，而美國(guó)南方公司建立100家店鋪則用了15年時(shí)間。“有7-Eleven真好”“全年無(wú)休真方便”的廣告詞大獲好評(píng)，有顧客將店稱為“深夜超市”。

實(shí)行共同配送的物流結(jié)構(gòu)

共同配送是指生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和7-Eleven總部三方通過(guò)互相合作，集中原本相對(duì)分散的配送路徑，形成合理化的物流體系。

在混合配送模式下，7-Eleven又對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了細(xì)分，在各個(gè)區(qū)域設(shè)立了共同的配送中心，根據(jù)產(chǎn)品的不同特性，分成冷凍型，微冷型，恒溫型，暖溫型四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。

改變產(chǎn)品排列方式

并且，7-Eleven在產(chǎn)品陳列方式上做了改變，此前供應(yīng)商送貨時(shí)單獨(dú)把自己品牌陳列在最顯眼位置，只想讓顧客看到自己的產(chǎn)品，7-Eleven則將各個(gè)品牌的產(chǎn)品排在一排，讓顧客自主選擇。賣方市場(chǎng)做法已過(guò)時(shí)，時(shí)代已進(jìn)入了買方市場(chǎng)。

二

在7-Eleven的具體日常運(yùn)營(yíng)中，鈴木講述了他對(duì)零售的獨(dú)特見(jiàn)解。

7-Eleven的日均營(yíng)業(yè)額為什么能領(lǐng)先其他連鎖便利店？鈴木歸納了三點(diǎn)：始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略，具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)商的基礎(chǔ)體系，注重與員工的直接溝通。

與員工直接溝通

真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。

因此，從創(chuàng)業(yè)之初就要重視與員工的直接溝通。管理層的經(jīng)營(yíng)思路及時(shí)與總部員工分享，要保證每個(gè)加盟店的店長(zhǎng)與店員能快速正確理解，這樣企業(yè)才能穩(wěn)步向目標(biāo)邁進(jìn)。

在溝通時(shí)，直接溝通遠(yuǎn)勝于“傳話游戲”。因此，7-Eleven內(nèi)存在各種具有不同導(dǎo)向性的會(huì)議，比如針對(duì)店鋪經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)的“區(qū)域顧問(wèn)會(huì)議”，作為確保7-Eleven成長(zhǎng)的重要傳統(tǒng)，未來(lái)會(huì)一如既往的舉辦下去。

雖然每次會(huì)議的主題大同小異，但反復(fù)強(qiáng)調(diào)同樣的會(huì)議主題，能讓員工認(rèn)識(shí)到管理層的執(zhí)著和重要性。通過(guò)面對(duì)面的討論進(jìn)行理念滲透，“為了成長(zhǎng)，必須積極應(yīng)對(duì)變化”。

時(shí)代瞬息萬(wàn)變，要置身于信息中，但如何運(yùn)用信息更為關(guān)鍵。以網(wǎng)上超市為例，老齡化問(wèn)題日益嚴(yán)重，年輕一代過(guò)于忙碌無(wú)閑暇時(shí)間購(gòu)物，從2013年起，7&I集團(tuán)整體的電子商務(wù)事業(yè)展開(kāi)了突破性的推動(dòng)。

在溝通中，在尚不具備明確的根據(jù)時(shí)，最好不要公開(kāi)宣布業(yè)績(jī)目標(biāo)。否則容易陷入為了目標(biāo)而不顧工作品質(zhì)的怪圈。

便利店也能開(kāi)銀行？

一旦決定開(kāi)拓某項(xiàng)事業(yè)，一定要堅(jiān)持到底。從消費(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，以消費(fèi)者的視點(diǎn)，深入考察需求。

增設(shè) ATM、推出代收水電煤等公共事業(yè)費(fèi)服務(wù)以及“便利店創(chuàng)建獨(dú)立商業(yè)銀行”都是為了順應(yīng)顧客需求。

為了能設(shè)立自有的ATM，7-Eleven放棄合資，選擇了申請(qǐng)銀行經(jīng)營(yíng)牌照。雖然困難重重，2001年，“IY BANK”終于順利營(yíng)業(yè)。

在店內(nèi)安裝ATM之后，大多數(shù)在店內(nèi)ATM取錢的顧客會(huì)順便在店內(nèi)消費(fèi)，銀行的新價(jià)值得到了認(rèn)可，公司實(shí)現(xiàn)了金融廳規(guī)定的“三年內(nèi)盈利的”目標(biāo)，成為了網(wǎng)絡(luò)銀行等同期新銀行中的一枝獨(dú)秀。

2005年，公司重組為7& I 控股集團(tuán)后，“ IY”  銀行更名為“ Seven銀行”。

研發(fā)是核心競(jìng)爭(zhēng)力 越美味東西越容易膩

以團(tuán)隊(duì)形式研發(fā)產(chǎn)品是7-Eleven的一大法寶。

尤其是食品研發(fā)項(xiàng)目，7-Eleven對(duì)口味的要求近乎苛刻。一款新產(chǎn)品的問(wèn)世，不僅要得到產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人的同意，還必須通過(guò)所有高層懂事試吃，只有所有人對(duì)味道感到滿意，才能正式允許對(duì)外發(fā)售。

在尋找生產(chǎn)廠商時(shí)，7-Eleven聯(lián)合廠商成立了NDF ，其最大特點(diǎn)為“只為7-Eleven制造產(chǎn)品”，在合作研發(fā)時(shí)在原料購(gòu)買和品質(zhì)管理上執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免產(chǎn)品交叉污染。

鈴木認(rèn)為“越美味的東西越容易膩”，雖然美味，但卻不會(huì)天天享用，反而是便當(dāng)、飯團(tuán)和面包這類顧客每天都會(huì)購(gòu)買的經(jīng)典款，在口味上要不斷嚴(yán)格要求，推陳出新。

在嚴(yán)苛要求下，紅豆糯米飯團(tuán)、“正宗炒飯”都成為直到今天依然大熱的產(chǎn)品。為了實(shí)現(xiàn)從“家常味道”轉(zhuǎn)向“家中難以實(shí)現(xiàn)的味道”，湯汁和“Seven咖啡”也應(yīng)運(yùn)而生。

7-Eleven永遠(yuǎn)追求品質(zhì)

不能給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值感的產(chǎn)品無(wú)法在市場(chǎng)中占有一席之地。2007年，集團(tuán)自有品牌7—Premium誕生，之后成長(zhǎng)為擁有超過(guò)1700個(gè)食品種類的產(chǎn)品系列。

2010年，更高端的系列產(chǎn)品“7—Gold”也順勢(shì)推出。便利店追求的不是價(jià)格的高低，而是精湛的產(chǎn)品品質(zhì)。

三

消費(fèi)是場(chǎng)心理戰(zhàn)。

• 建立信息系統(tǒng)

顧客的期望值越來(lái)越高，7-Eleven為了更有效率，著手建立信息系統(tǒng)。1978年，訂貨終端機(jī)研制成功，訂貨方式從原先的手工記帳進(jìn)化為使用終端讀取貨品條形碼發(fā)送電傳數(shù)據(jù)的流程。1982年，引進(jìn)POS系統(tǒng)（ Point of Sales，銷售時(shí)點(diǎn)信息管理系統(tǒng)）。

• “單品管理”策略

以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市的活動(dòng)等前瞻性信息，進(jìn)行客觀的分析和思考，提前預(yù)判顧客的消費(fèi)心理，以此為基礎(chǔ)訂貨。通過(guò)當(dāng)天結(jié)算系統(tǒng)，印證調(diào)整假設(shè)，這種重復(fù)執(zhí)行“假設(shè)—執(zhí)行—驗(yàn)證”的步驟即“單品管理”。單品管理的核心在于主動(dòng)思考，應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的未來(lái)需求。

• 迎合顧客情感訴求

1989年，政府導(dǎo)入3%消費(fèi)稅制度，之后又提高到5%。內(nèi)需長(zhǎng)期在冰點(diǎn)徘徊。7-Eleven開(kāi)展了返還5%消費(fèi)稅的活動(dòng)，迎合顧客的情感訴求，在消費(fèi)乏力時(shí)期，便利店反而實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)。

• 特色飯團(tuán)的成功

7-Eleven“特色飯團(tuán)”熱銷表明消費(fèi)者選購(gòu)產(chǎn)品時(shí)并不只考慮價(jià)格因素。在通貨緊縮的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，價(jià)格戰(zhàn)會(huì)將企業(yè)拖入即使產(chǎn)品熱銷也沒(méi)有任何利潤(rùn)的惡性循環(huán)，所以要盡量避免卷入其中。相對(duì)其他便利店推出100日元的飯團(tuán)應(yīng)戰(zhàn)，7-Eleven特色飯團(tuán)160日元，170日元的售價(jià)可謂破天荒高價(jià)，卻受到了消費(fèi)者熱捧，銷售額增長(zhǎng)率同比達(dá)兩位數(shù)。在產(chǎn)品過(guò)剩，消費(fèi)飽和的時(shí)代，相比價(jià)格的高低，特色飯團(tuán)具有新價(jià)值才是決定購(gòu)買行為的關(guān)鍵。

不能從“為了顧客”思維模式出發(fā)，要站在顧客的立場(chǎng)考慮。

• 進(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)

不管從心理上還是空間上，要主動(dòng)貼近顧客，從“等待型經(jīng)營(yíng)”變?yōu)?ldquo;進(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)”。心理上以具有新鮮感、美味度及有益于生活的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)促進(jìn)買方的消費(fèi)欲望；空間上采取“送貨上門”和“網(wǎng)絡(luò)零售”等形式。

網(wǎng)絡(luò)店鋪帶給實(shí)體店鋪的影響，并不只是通過(guò)數(shù)據(jù)分析促進(jìn)產(chǎn)品銷售，還能發(fā)送會(huì)員優(yōu)惠券，聯(lián)合周邊產(chǎn)品活動(dòng)進(jìn)行營(yíng)銷。

四

20世紀(jì)80年代，美國(guó)南方公司加入了強(qiáng)勁的打折促銷活動(dòng)，被卷入價(jià)格戰(zhàn)，陷入惡性循環(huán)，多元化擴(kuò)張策略又失敗，加速了破產(chǎn)進(jìn)程。

當(dāng)時(shí)媒體甚至宣稱“便利店時(shí)代已走到了末路”。

1991年，7-Eleven收購(gòu)了美國(guó)南方公司70%的股權(quán)，重組南方公司，并進(jìn)行了改革，也讓臨時(shí)工負(fù)責(zé)訂貨。只有讓最清楚消費(fèi)者動(dòng)向的一線員工決定采購(gòu)，自主訂貨，然后負(fù)責(zé)地推銷自己訂購(gòu)的產(chǎn)品，才能獲得可觀的利潤(rùn)。

在日本，作為子公司的7-Eleven市值卻超過(guò)了母公司伊藤洋華堂。2005年，鈴木提出了架構(gòu)重組、成立控股集團(tuán)的決定，9月，7&I 控股集團(tuán)成立。2012年起，伊藤洋華堂開(kāi)始了經(jīng)營(yíng)管理體制的改革，增加臨時(shí)和專職員工，由自助服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卮偷姆?wù)，由以產(chǎn)品為本轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶楸尽?/span>

時(shí)代和社會(huì)一直在變化，7-Eleven便利店的舞臺(tái)是世界，應(yīng)該為一家不斷主動(dòng)做出變化的公司。

應(yīng)對(duì)變化經(jīng)營(yíng)策略放之四海而皆準(zhǔn)，熟悉當(dāng)?shù)厝说娘嬍称镁湍?ldquo;稱霸世界”。7-Eleven在進(jìn)駐北京前，了解到當(dāng)?shù)厝讼矚g吃熱食，由此特別推出了“現(xiàn)場(chǎng)烹飪”服務(wù)，由專用工廠的中央廚房將統(tǒng)一切好的食材和調(diào)味品配送到各家店鋪，便利店只需在小廚房?jī)?nèi)完成加熱操作即可。

目前，7-Eleven在全球16個(gè)國(guó)家和區(qū)域都設(shè)有加盟店，全球門店總數(shù)已超過(guò)6萬(wàn)家。

摘編《零售的哲學(xué)》