劉暢對話陳春花：有三件事必須得由頂層來做

在過去的幾年里，有一家企業成為了備受矚目的焦點，那就是新希望六和股份有限公司。而引發關注的最大原因就是陳春花教授在這家企業所主導的企業轉型。三年間，陳老師帶領新希望六和達成共識，并做出重要改變。

在她的新作《改變是組織最大的資產》、《共識：與經理人的九封交流信》的新書首發式上，陳春花教授與新希望六和董事長劉暢對談轉型過程中的關鍵時刻。

以下內容根據2017年3月23日華章書院第290期活動暨陳春花教授新書首發式上的對話實錄整理，有刪節。

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呂曉慧：江湖上一直流傳新希望轉型的神話，三年轉型過程中有痛苦的事情，如何面對？

劉暢：陳老師是多年研究組織戰略的專家，并且她在農牧和食品行業有很多經驗，行業的人尊敬她，現在很多事也是要陳老師出面。她來到我們這里，關鍵的時刻像定海神針，大家特別相信她，這是新希望六和幸運的地方。

轉型第一步是信任。是否相信變革發生在自己的身上，很多人半信半疑。陳老師在那時出現在我們的集體中，讓我們省了功夫。她本來是做老師出身，那會兒天天苦口婆心地疏導。對大組織而言，制定一個戰略并不困難，難的是六七萬人都可以理解這個戰略，相信這個戰略，說出同樣一句話。這需要無數次的溝通，不厭其煩的溝通。目前新希望的轉型沒有完全結束，這是持續的過程。

陳春花：企業很熟悉我，這是做轉型比較好的前提條件。大家很信任我，陳老師說了我們就去做，這意味著你有信任的基礎做，相對看起來可以淡定。如果沒有信任的基礎，我相信不太可能那么淡定。

呂曉慧：現實世界中的轉型很困難，企業轉型成功的不到20%。轉型時，什么時候頂層設計自上而下，什么時候又要自下而上更多的發揮員工現場的動力？

陳春花：有三件事必須得頂層做。戰略轉型必須由頂層做，劉暢現在花很大的力氣做未來的戰略安排，戰略是三年需要調的，因為變化太快。沒有成本的轉型是不可能的，所以一定要做好整個資源配比，激勵制度和共享制度是頂層必須做的。當頂層把這些東西都確定下來時，具體的事情怎么解決，行動方案是什么，交給底層做，而且要包容犯錯。

劉暢：我和陳老師本質上特別不一樣，她是老師出身，大家特別尊敬她。我比較年輕，不是學農業和食品出身的。一站在別人面前，底氣是不一樣的。陳老師退一步的時候我戰戰兢兢。她在三年里幫助我們年輕的班子學習很多方法和制定戰略的策略和理解。

我第一天上任做董事長特別怕，跟陳老師說這個帽子大怕擔不起。她說沒有關系，董事長可以拎包上任，這就是職稱。之后繼續做的是跟基層多一點對話，本來自己是80后，自己也是吃貨，跟年輕人非常好溝通，這是一個天然的好處。以前組織像一個巨大的金字塔，很難知道年輕人在做什么，現在我有很多時間跟年輕經理人溝通，確保現在領導小組層面以下的80后和90后，他們可以一批一批地成長起來，這也是未來的保障。

呂曉慧：陳春花和劉暢之間好像有非常奇妙的化學反應，陳老師走的時候，如輕輕的我走了，正如我輕輕的來，一切都好了，有哪些顧慮和期盼？陳老師走給劉暢帶來什么樣的影響？

劉暢：陳老師很輕，因為她無論走到哪里都有很多的粉絲。我是真的很重，我試圖很多次挽留陳老師，我說暫時沒有那么快成長起來，應該多幫助我們這些年輕經理人。

陳春花：我為什么任期結束時堅決地離開，有兩個原因：我認為人要自己長大，如果我一直在，可能是很好，但劉暢的成長性會有一定的影響，因為有的事情她不會先決策，她可能會先問我，但現在必須得先決策再問。這個時候她已經獨立判斷，只有崗位才能真正讓人成長。學習很重要，但真的要成長還得上崗，必須得上崗。

我跟劉永好董事長說走的原因是為了劉暢長起來，為是新的班子長起來，這是走最重要的原因。共同承擔責任時，我們好像認識很久的感覺，本來一直默契下去挺好，但為了組織成長必須咬牙后退。我離開以后她的發展更好，因為她承擔責任時，成長的速度更快。想培養人一定是給他們崗位，不給崗位長不了。

今天問劉暢她一定會說轉型沒有完成。我們做的整個過程也是告訴大家要一直變。改變是最大的組織資產，因為這是新希望六和最棒的地方?？梢砸恢弊兊臅r候，組織不需要擔心年輕一代成長不起來。

公司最好玩的就是劉暢2016年來北大招聘時，來了很多人。年輕的學生為什么踴躍地過來？他們發現新希望好像不只是做農業的，我們的形象變了。當年輕人進入公司，我們在戰略和組織上都要做安排。好的組織就是拎包入駐就可以，每個人都可以勝任。

呂曉慧：今天很多傳統企業面臨的問題是管理新一代的80后和90后的員工。新希望的老價值觀崇尚艱苦努力地奮斗，我們為社會做貢獻，不適用于現在。2016年招了很多年輕人，如何管理新員工？

劉暢：很多新的年輕人進來以后，組織關照他們，詢問他們的需求。我們給年輕人有類似于MP這樣的項目。我現在把更多的時間放在年輕人身上，跟他們面對面地溝通。保證他們有上升空間，能看到未來的路，為他們專門打造一些激勵的方案。這既有情感的聯系也有物質的聯系，還有清晰的上升發展空間。幾方面綜合在一起時，這就是安全、穩當的組織。

陳春花：對年輕人來講，真正努力成功做出事業，艱苦奮斗、不斷地追求、持續的努力是共識?，F在的年輕人需要盡快地被肯定，盡快地擁有平臺，盡快地顯現他們的的能力。

現在的年輕人比我們這代人更加著急，你對他的回饋要快，這是劉暢跟年輕人直接溝通的原因。我認為每一代人都是使命感和責任感非常強的，每代人都認為比上一代人更強。我們不能只用自己的想法看一代人。直接對話，提供更多的反饋、更多的機會、更多的肯定，這是年輕人看重的。

呂曉慧：陳老師說我們要用系統化的思維找到可以兼顧每一方面的道路。新希望是很大的企業，有這樣的資源和能力，是不是中小企業在戰略上找到符合自己的戰略邏輯，也需要兼顧到各方面？

陳春花：對中小企業，我一般不太談轉型。企業發展不同階段的戰略要求不一樣。中小企業或者企業的初創階段，戰略的核心是把產品做好，不要輕易地談轉型。當產品做好了以后，要做的第二件事情是以最快的速度，最大量地實現銷售，創造規模。

一個企業走到第二階段，在戰略上講是規模導向，我們在改革開放40年的過程中，新希望有這么多的機制，是因為第二階段搶規模的時候搶到了。

第三個階段是提升營利能力和附加值，為轉型儲備空間。IBM或微軟現在業績一般，你不需要擔心它，因為它有足夠的現金轉到任何一個方向，它今天可以做50年后的事情，因為空間在那個地方。

企業戰略第四階段是附加價值的提升或者品牌溢價的階段。終端的消費者知道我們的品牌，就是新希望六和從規模走向附加值。在這個階段可以討論轉型的話題。所有權和經營權組合，給更多經理人事業的平臺。

不同的企業在四個階段的戰略不一樣。戰略對企業的規模和階段有匹配的要求，這是我們要特別注意的。

脫不花：陳老師說很少辦發布會，我們這場發布會辦的不像發布會，還是像EMBA課堂。陳老師在新希望卸任時我們特別關心您會干什么，您到朗潤園作為學生我很高興，意味著我們有機會可以長時間地上您的課。接下來您在朗潤園的計劃是什么，接下來做的事情或者要寫的課題是什么？