中國公司治理模式正在失效，未來應當走向何方？

去年的格力電器股東會曾否決董事會定增議案，當時格力電器董事長董明珠感嘆到大多人喜歡錦上添花，而極少數人愿意雪中送炭。

究其原因，主要還是在于誰能夠掌握公司控制權，更深層次的原因在于公司治理模式失效了。

目前，業界主要有垂直治理、平行治理的治理模式。垂直治理包括以德國為代表的歐洲大陸法系模式和以美國為首的英美法系模式；而平行治理主要指以日本為首的“雜交”模式。中國主要借鑒的日本模式，在資本市場不發達的時候運行還算順暢，但隨著中國資本市場的快速發展，激進主義股東爭權、越權等黑天鵝事件屢屢發生，這應當引起人們對當前治理模式的重新思考。

那么，未來中國企業治理模式應當走向何方？

垂直“一元”治理模式

以美國公司為代表的英美法系模式

以美國為代表的英美法系模式主要特點是，董事會是公司權力中心，董事會選舉CEO負責管理執行，董事會不受監督。具體表現為：股權高度分散，中小股東眾多，形成“無主”股東會，股東會一般無法干預公司經營管理決策；董事會任命CEO，并充分向其授權，CEO成為公司管理決策核心，決策和執行較為高效；董事會對CEO進行形式上的監督，并通過證監會等完善的外部監管機制對經理人形成有效約束。

美國企業形成以董事會為權力中心，CEO為管理決策核心有其獨特的土壤，那就是完善的立法、執法體系；有效的政府部門與媒體監督，以及較強的宗教和道德約束增加違規成本，形成了有效的職業道德社會大環境。

美國公司“董事會主義”治理模式并非那么完備無缺，美國商業也出現過一些黑天鵝，遠有安然等造假事件，近有摩托羅拉被肢解、高爾文家族被驅逐等。如果中國企業要借鑒這種模式，需考慮四個方面：

1、企業所有權和經營權相分離，大量中小股東既不了解公司經營情況，又難以形成合力，對職業經理人形成有效監督，股東權利難以保證。

2、獨立董事占董事會席位絕大多數，甚至有的除了CEO兼任董事長外，其他董事會成員都是獨立董事，雖然這些董事聲望很高，但對公司運作并不全都那么熟悉，造成CEO“一言堂”，其他董事“打醬油”的局面，公司的命運基本上維系在CEO一人身上，存在一定風險。

3、高度職業化的獨立董事文化形成職業董事關系圈，公司與公司之間交叉任職，誰也不會過分干涉CEO內政，因為他是這家公司CEO，也許就是自家公司董事，董事會形同虛設，起不到真正的引領公司戰略發展方向作用。一旦公司出現問題，董事會不會思考自身的問題，而是頻繁更換CEO，比如雅虎、HP。

4、董事會及CEO缺乏內部監督，光靠外部法律的威懾及社會輿論監督是遠遠不夠的，一旦出現問題，沒有誰能夠糾偏。

以德國公司為代表的大陸法系模式

以德國公司為代表的大陸法系模式主要特點是，監事會是公司權力中心，監事會選舉董事會（管理委員會）負責管理執行，監事會受股東會監督。具體表現為：股權集中且相對穩定，銀行作為大股東深度參與公司治理，法律保證員工同等權利參與公司治理，形成利益博弈與均衡，不易發生惡性事件；監事會由不同利益代表（如職工、銀行股東等）組成，決策較為謹慎，不會造成公司戰略起伏波動；監事會選任董事會，但對集團重大事項保留決策權，對董事會進行監督，董事會負責戰略執行與具體管理。

德國形成以監事會為權力中心，董事會為執行者也有其獨特的土壤，即完善的立法、執法體系，保守審慎的文化，對勞動者權益的充分保障；更重要的是有其歷史特征，比如資本不發達，外來資金流動不充分，銀行成為資本主角。

德國公司“監事會主義”治理模式也并非那么完美，如果中國企業要借鑒這種模式，需考慮三個方面：

1、企業運營和股權結構較為穩健，但決策權分散，各機構成員結構復雜，立場不一，決策效率較低，不利于創新。

2、員工代表同等權利參與公司治理，雖然不容易做出“大躍進”式的錯誤，但一定程度上可能造成利益短視，造成“多數人的暴政”。

3、監事會成員構成不一定都是經驗豐富、能力配比適中的決策團隊，而是股東及員工代表，實際上是利益群體博弈的縮小版股東會，大多從利益出發，真正從公司長遠戰略發展角度考慮可能有所欠缺。

平行“二元”治理模式

日本將美國公司“董事會主義”一元模式和德國公司“監事會主義”一元模式，改造為董事會負責戰略決策、監事會負責監督董事會的平行“二元”治理模式。在實際執行中，并沒有很好地平衡好這“二元”的關系，主要表現為：

1、交叉持股保持股權結構穩定，董事會成員從公司內部成長，由社長任命，能夠掌握控制權，內部形成合力，決策效率較高。

2、過度的內生性成長，導致開放不夠，擴張力不夠，保守的制度缺乏外部聲音，不利有效應對市場變化。

3、監事會成員大多來自內部較低級別員工，內部人治理與平行結構下的監督影響力有限（曾經出現東芝、奧林巴斯等造假丑聞），無法實現自我糾偏。

未了防止“野蠻人”，日本歷史上通過銀行持股以及公司間交叉持股的股權結構，形成了錯綜復雜的利益共同體。這種交叉持股制度下，多數股東對企業的情況漠不關心，降低了股東對管理層的監督作用，而監事會對董事會沒有絕對權威，加之社長對監事會人員的話語權，無法實現有效監督。

中國式公司治理如何不走樣？

從各國公司治理的制度發展趨勢看，相互之間呈現出明顯互補特征：一是近年來美國企業開始逐漸增加機構持股比例，強化獨立董事的監督權；二是日本和德國逐漸建立資本市場，引入外部投資者，加強資本市場監督力量。

中國公司借鑒日本做法，公司股東會下設董事會、監事會“二元”平行治理，實踐中也存在日本公司被詬病之處。

中國公司大多監事會形同虛設，基本上由單一權力主體主導 “股東+董事會+管理層”體系或者“董事會+管理層”體系，形成事實上的垂直“一元”治理模式。這種模式因激進主義股東的闖入，暴露出越來越多的問題，但并沒有引起足夠的重視，未從根本上思考公司長遠的治理模式，而是簡單地對章程小修小補來阻止“野蠻人”，短期內也許起到一定效果，長遠看雖然擋住了“野蠻人”，但也把自己關起來了。

業界主流公司治理模式皆有利弊，未來中國公司到底往哪里走？

公司治理模式應基于自己的文化制度土壤，依據自己的價值追求，在擴張與控制，效率與風險，所有權和經營權之間進行平衡取舍，沒有完美的方案設計，只有方案的有效執行與真正落地。中國現行的平行“二元”模式是好的，只是在執行中走了樣，未來需要讓平行“二元”重回正軌：

控制權是一切機制設計的基礎，應根據公司歷史及自身發展需要，構建一個有效控制的股權架構，有利于維護公司共同價值，掌控公司命運，保證公司長期的持續平穩發展。

股東會下設的董事會和監事會，不是制衡關系，而是業務分工關系，各自在股東會授權范圍內行使職權，董事會決定“做什么”和“怎么做” ，而監事會監督“有沒有做”和“做得怎么樣”。

股東會應聚焦影響資本架構重大事項、治理架構設計及治理成員任免方面，其他應授權董事會。其中，資本架構方面，如資本結構改變、利潤分配、公司性質變化、特別重大的商業交易行為（出售核心資產等）；治理架構設計方面，主要涉及治理機構設置及責權分配；治理機構成員方面，主要考慮成員選拔、任免及激勵機制。

董事會應承擔帶領公司前進的使命，股東會部分權力下放董事會，建立類似美國董事會的決策權，主要職責表現在：全面的公司戰略與業務決策權——董事會在股東會確定的經營范圍內批準公司中長期戰略方向和計劃，只有涉及改變公司經營方向，進入或退出某個產業，如公司主業為電子產品，考慮進入房地產，需要股東會批準；組織架構設置與員工非資本類激勵批準權；財務管控與重大商業交易批準權；公司內控體系建設、重大風險管理和危機應對。

監事會應樹立公司最高監督機構形象，代表股東行使公司監督權。一方面，要改變監事“花瓶”形象，必須要有一定獨立性，不能讓所有監事都是董事的下屬，應充分考慮監事資歷、權威、能力，這些人要敢于監督，也要善于監督。可考慮監事會由個別退休權威元老專職+內部在職資深管理/專業人員+外部獨立監事組成，形成“混凝土結構”。另一方面，監事會應從上到下建立公司監督體系，而不是僅僅在公司層面通過一個監事會會議運作來履行監督職責，從上到下都要有“觸角”，可借鑒古代巡視制度，從第三方視角對公司董事/高管履職、財務和經營狀況及合規運營等方面進行監督，為公司業務安全、合規、高質量地快速發展保駕護航。

從業界實踐看，股東會會議運作并不充分，可考慮股東會下常設機構，代表股東會日常行使股東會權力，一方面可減少股東代理風險，確保股東權力到位，另一方面可調解治理機構之間的爭議，但不能越位行權。

中國平行“二元”治理模式要真正落地，需要各個企業的努力，也需要良好的營商氛圍和健全的法制環境，還有很長的路要走。