顛覆一詞已泛濫，非初創公司應該這樣來創新

20年前，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）用它定義了一種方法論，企業界借用了這個詞，并逐漸改變了其含義。如今，“顛覆”大多被形容為數字新秀們將已有市場攪個天翻地覆，給原來的行業領導者帶來嚴重威脅。

法國資深廣告人、TBWA全球主席讓-馬賀·杜瑞（Jean-Marie Dru）不認同這種說法，在他眼中各行各業都可以做到顛覆式創新，只要質疑現有的慣例、思維和行為方式，試圖提出新的愿景，改造原先的商業模式、產品定位或營銷手段，就可以脫離“創新者的窘境”。

實踐中，企業通過該路徑獲得成功的案例數不勝數。

根據這些歷史經驗，杜瑞將顛覆式創新細分為15種方法：開放式、結構性、基于資產型、逆向式、可持續性驅動型、復興式、數據驅動型、基于使用習慣型、合作關系引導型、品牌引導型、卓見驅動型、 商業模式型、 預期驅動型、價格引導型、附加服務型。每一種方式都有相應的企業對號入座。

實踐這一方法的企業，需要更加全面地理解“顛覆”的內涵，結合自己的優勢與資源，在這15種新姿勢里進行選擇。

寶潔：開放式顛覆打開連接的大門

早在2001年Web2.0尚未出現的時代，寶潔就建立了一個名叫“連接+開發”（ Connect+Develop ）的眾包平臺，與成千上萬的高科技公司建立關系，甚至向退休人士尋求幫助，除了在自己實驗室內產出新產品外，還希望從公司外部獲取思路。

過去，寶潔和大部分企業一樣以研發基礎設施為中心，但是隨著公司業務的擴張， 單一的“自己制造”似乎在遭遇瓶頸，創新成功率在35%左右停滯不前。

建立“連接+開發”平臺之后，通過關注全球最頂尖的個人和組織，寶潔可以識別出優秀的人才和先進技術，并與他們建立聯系，從而與這些力量齊心協力創造出新產品。

5年之后，已經有50多家公司加入該平臺，其中大多數屬于《財富》500強企業。“連接+開發”不僅為寶潔貢獻了超過35%的新產品，還迅速縮短了產品從概念到上市的時間。例如與日本合作伙伴共同研發的歐樂-B聲波電動牙刷，在短短幾個月時間內就進入了市場。

同時，外部的知識資本也提升了寶潔的內部創造力：法國小公司斯爾碼（Sederma）提出的一個不為人知分子，由寶潔的科學家將其與抗衰老成分相結合后，最終成就了年輕品牌玉蘭油數億美元的營業額。

特斯拉：商業模式顛覆造夢“陽光計劃”

如果說埃隆·馬斯克（Elon Musk）是一位稱職的造夢者和卓越的推銷員，那他領導下的特斯拉也可以稱得上是目前全球最具顛覆式的商業模式之一。

多數汽車制造商會將大部分工作交給分包商完成，自己則專注于組裝合作伙伴的零件。而特斯拉70%-80%的汽車都是在公司內部設計和制造的，保證了更好的質量管理和更高的利潤率。

與大部分汽車經銷店選址不同，特斯拉的銷售網點一般選在商場或火車站附近。人群自然聚集之處，與偏遠的倉庫區相比，更能讓潛在的客戶感到放松。客戶在銷售網點或通過網絡選配和購買汽車，并實時追蹤制造過程，直至交車。在這種模式下，與經銷商無休止討價還價的過程，以及無法證實的修車賬單都隨之消失。

此外，“儲存陽光”的商業圖景也是該品牌吸引消費者的一大利器。馬斯克從一開始就否認電動汽車是內燃發動機汽車的變種，表示“陽光計劃”是保證人類與這個星球上所有生物伙伴和諧共處的唯一方法。為了攻破儲存技術，特斯拉著手建立自己的“千兆工廠”，力圖超過世界上所有電池工廠生產力的總和，進一步健全了自己的閉環生態系統。

米其林：品牌引導型顛覆的“慢”策略

很多汽車制造商都很在意試駕者們第一次體驗新產品的感受，他們希望輪胎在新車剛上路的前幾英里內保持極佳的工作狀態。但是米其林堅持認為，輪胎產品最重要的是長期安全，這是它創新政策的主要推動力量。

因此，米其林拒絕制造全天候輪胎——在它看來，產品同時滿足夏冬季都具備的中等偏上的抓地力是不可能實現的；拒絕回歸一級方程式錦標賽，因為國際汽車聯合會的技術要求雖然有利于研制高端輪胎，但是這種先進設計，并不能融入駕駛員的日常操作中；即便降低能耗的輪胎制造如今十分便捷，米其林的工程師們依然熱衷于設計摩擦力小、耐受性長的產品。

這種聚焦品牌核心價值的創新思路，幫助米其林持續成為全球輪胎的領導者。在近日美國《消費者報告》發布的2016年度最佳汽車輪胎品牌排行榜中，米其林再次占據榜首。

法國郵政：基于資產型顛覆迎來第二春

遍布東海岸到西海岸的舊時代郵局網絡，是法國郵政的核心資產。在通信技術革新的沖擊下，該企業在歐洲市場的份額一度僅占10%。

為了給客戶提供新的、甚至是顛覆式服務，法國郵政將自己的新定位設定為：服務中樞，將17000個銷售網點、9000名郵遞員和140000個郵筒轉化為新型業務。

每天，法國郵政的郵遞員應邀去拜訪老年人或殘障人士，他們從藥店購買藥品，派送給不能親自前來的病人；郵遞員們用智能手機拍攝符合要求的照片，幫助投保人辦理保險，使客戶不再需要索賠專家進行上門服務；法國郵政進一步研發智能郵筒，人們可以在郵筒上發布廣告，提供當地的文化節目和交通時間表信息；該企業甚至在籌備3D打印機項目，讓每一家郵局都成為臨近街區的創客實驗室。

利用自己過去的生命力和影響力，并在雇員與客戶之間建立強有力的紐帶，使法國郵政轉型為與社區綁定的服務系統。僅僅幾年時間內，法國郵政就擺脫了自己在本國的落后地位，并躋身世界《財富》500強。

讓-馬賀·杜瑞將這些實施不同方法的企業都寫入了《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》這本書中，并試圖找到實現顛覆的通用法則。他發現，無論過去我們為顛覆創造了多少自成體系的用語和描述，這些成功案例的共性在于：顛覆其實不是一個系統，而是激發靈感的源泉，它擁有一條極其簡明的路線：慣例——愿景——顛覆。因為在今天這個世界，復雜性已成慣例，只有顛覆才能產生簡單。