大企業為何也愛“抄襲”？這是博弈戰術的策略之一

在經濟學的歷史中，博弈論的發展時間雖然不長，但卻足夠驚艷，據不完全統計，諾貝爾經濟學獎授予博弈論相關研究的次數至少有7次。博弈論的迷人之處在于，它打破了傳統理論偏重靜態分析的方法，將視角轉向博弈各方的互動策略，這使得理論分析更貼近實踐。

電影《點球成金》，根據真實故事改編，講述了美國一支三流棒球隊——奧克蘭運動家隊，在遭受到一次慘痛失敗后，三名主力球員紛紛被重金挖走，未來的賽季前途渺茫。球隊經理比利在一次偶然的機會中，結識了耶魯大學經濟學碩士彼得，交談中二人發現他們對球隊運營的理念不謀而合。于是比利聘請彼得作為球隊顧問，利用數學建模，挖掘上壘率高的潛在明星，并將他們招致麾下。

在新賽季中，奧克蘭運動家隊取得了驕人的成績，甚至一度比肩實力雄厚的紐約揚基隊（美國實力最強的棒球球隊之一，曾與足球俱樂部皇家馬德里一同被評為世界最佳體育俱樂部），成就一段傳奇。

《點球成金》讓人們認識到了統計學和博弈論的威力，弱小的球隊通過尋找被低估的球員，輔以恰當的博弈策略，也可以取得相當不錯的成績。與管理球隊類似，靈活運用博弈論，在企業運營中也可以起到出奇制勝的效果。

大企業為何愛“抄襲”？

如今當我們提到IT行業，幾乎是談BAT色變。初創小企業的創意，常常會被BAT這類大型企業在合法的前提下進行復制，大型企業依靠其強大的推廣能力和資金優勢迅速占領市場，小企業似乎沒有任何突破的空間，為此這些大型企業也飽受批評。然而從博弈論的視角看，抄襲是大型企業的一種優勢策略，并無不妥之處。

在博弈論看來，領先者面對挑戰者的最優策略是“針鋒相對“，即采取和挑戰者相同的行動策略。這種策略在競爭激烈的體育比賽中，被廣泛采用。例如在帆船比賽中，位于第一名的帆船選手，通常會照搬尾隨船只的策略，一旦尾隨船只改變航向，成績領先的船只也會隨之改變航向，盡管尾隨船只改變航向可能是一招敗招，但領先船只也會照搬對手的策略。

我們可以用一個簡單的決策樹來分析“針鋒相對”策略的收益（如下圖）。如果照搬尾隨船只的航線，無論如何領先船只都可以保證100%的領先優勢，進而贏得比賽；而如果選擇保持原航線，由于結果的不確定性，贏得比賽的概率降到了50%。這樣就不難理解領先者為何選擇“針鋒相對”策略了。

回到商界，大型在位企業在面對新創企業的挑戰時，也面對相應的選擇。但與體育比賽可以簡單的照搬對手策略不同，大型企業能否復制成功，還受到多方面的限制。企業的組織、文化以及核心競爭力等因素都對企業“針鋒相對”策略能否奏效產生影響。

如果我們放大觀察的視角，我們發現在零售、互聯網等領域，大型企業最愛奉行“針鋒相對”策略，這是因為這類行業中，“規模經濟”和“范圍經濟”具有顯著的影響作用，非常容易造成贏家通吃的局面。

“規模經濟”的概念，相信大家都不陌生，它是指隨著企業供應規模的擴大，提高供應量的邊際成本下降。在互聯網行業，規模經濟的效應十分明顯。各類軟件的研發成本非常昂貴，但是一旦研發完成，發布的成本是非常低廉的。利用互聯網絡，甚至可以近乎零成本的進行發放。而且互聯網又遵循麥卡夫定律，即網絡的價值和節點的平方成正比，這意味著最大限度獲得用戶是企業取得競爭優勢的關鍵。

在這樣的態勢下，BAT這類擁有海量用戶的企業，復制競爭對手的產品就很容易獲得成功，而且成本上的優勢，使得挑戰者在獲得盈利之前就難以為繼。但是并非所有的復制方式都會成功。這是因為很多討論忽略了“范圍經濟“的存在。

“范圍經濟“是指隨著企業產品種類的增加，每種產品的成本，比分開生產的成本要低的情況。這也是互聯網行業的一個特征，因為互聯網產品的底層代碼、服務器等產品可以復用，所以在此基礎上開發新的產品或服務，比單獨開發的成本要低。

例如谷歌的特長是網絡搜索技術，這使得谷歌擁有獨特的算法優勢，以及大量的硬件服務器可供使用。當谷歌開發電子郵件系統時，就可以將網頁搜索的算法略加修改，應用在郵件系統中。原先冗余的服務器資源，也可以用于郵件的存儲。相比單獨開發郵件系統的公司，谷歌顯然擁有更低成本的優勢。所以Gmail在短短的幾年間，就成長為世界最大的郵件服務商之一。

但如果不具備以上優勢，抄襲則未必成功。例如谷歌曾經推出過即時通訊軟件Gtalk，試圖對抗微軟的MSN和騰訊的QQ。但即時通訊軟件與谷歌原有的搜索業務沒有交集，即不能實現代碼復用等“范圍經濟“，也不能將用戶導流實現“規模經濟”，結果慘淡經營幾年之后，Gtalk宣布關閉。

因此，對于初創企業來說，合理分析市場情況，另辟蹊徑往往能夠出奇制勝。如同Facebook就在谷歌如日中天的時候，創造了社交網絡的輝煌。滴滴、摩拜單車等新創企業也探索出了自己的世界。

囚徒困境有解嗎？

囚徒困境是一種常見的均衡狀態，但是這種個體的最優選擇，卻造成了整體福利的喪失，即達到了帕累托均衡，卻無法實現帕累托最優。下圖是一個囚徒困境的展示表。

甲、乙兩名罪犯被分開審訊，這時他們有兩種選擇，即合作不認罪，或者背叛認罪并指控對方。如果一方認罪，另一方不認罪，則認罪一方會被監禁10年，不認罪的一方會被釋放。如果雙方都不認罪，則分別監禁1年；如果雙方都認罪，則都將被監禁5年。

最好的狀態，當然是雙方都不認罪，這樣只要被監禁1年就可重獲自由。然而若對方不認罪時，認罪會讓我獲釋，所以會選擇認罪。而若對方認罪指控我，我也要指控對方才能得到較低的刑期，所以也是會選擇認罪。二人面對的情況一樣，所以二人的理性思考都會得出相同的結論——選擇認罪并指控對方。

生活中也有很多囚徒困境的例子。例如，商家之間的價格戰，如果雙方保持價格穩定，則都可以獲利豐厚。如果一方降價，而對方價格不變，那么降價的一方就可以獲得超額的收益，這時對方也會采取降價的策略，周而復始，最終陷入價格戰的泥潭，雙方都損失慘重。

不斷加劇的軍備競賽、貿易保護政策等等都是囚徒困境的縮影，那么是否有方法打破囚徒困境，實現共贏的局面呢？答案是肯定的。

囚徒困境是在雙方未經溝通，信息不對稱的情況下做出的選擇。如果雙方能夠達成共識，就可以消除這種困境。例如歐佩克石油輸出國組織，就通過強大的政治力量結合起來，限制產油國產量，從而保護締約國能夠從石油貿易中獲益，而不必陷入價格戰之中。

企業之間也可以通過約定來實現價格同盟，保護自身的利益。但是這種方式往往被各國的反托拉斯法所禁止，所以現代企業之間，采用了一種更為隱蔽的方式，來實現默契的價格同盟。例如國內我們常常見到家樂福之類的商家，打出廣告“如果在方圓XX公里之內，你們購買到更便宜的商品，我們將會給你退回雙倍差價！”這則看似關懷消費者的廣告，實則是一個巧妙的價格聯盟合約。

這里有兩個陷阱，一是方圓XX公里，這巧妙宣告了商店的服務覆蓋范圍。一般而言在這個范圍內，如果有兩家大型連鎖超市，雙方都難以盈利，所以在選址上，雙方都會謹慎的避開對方。

第二，是賠償條款。假如沃爾瑪為贏得更多的顧客，將某商品價格下調20元，但是，這樣一來顧客去家樂福購買同款商品，通過補償就相當于便宜了40元，那意味本來要去沃爾瑪購物的顧客，會直接去家樂福購物。這樣一來，沃爾瑪的降價策略反而促使對手的銷量上漲，這無疑是與其初衷相悖的。既然降價起不到增加銷量的目的，那為何還要降價？不如維持相同價格，繼續分割市場更為有利。

只租不賣更賺錢？

在飛機、大型計算機、工程機械設備等領域，往往存在“只租不賣”的現象。出租方美其名曰，“顧客租用設備可以免去高昂的購買費用，不用支付維護成本，可以隨時更新換代”，似乎廠商處處為客戶著想，然而事實果然如此嗎？

既然租賃是分批次付款，那為什么供應商不讓客戶分期付款進行購買，而只能租賃呢？原因當然是租賃比分期購買更賺錢。

租賃市場往往是寡頭或壟斷市場，一家或少數幾家企業牢牢把握市場的供給。作為企業而言，當然希望自己產品的售價越高越好，如果采用出售的模式，為擴大銷量，企業內部就有降低價格的聲音出現。

缺乏需求價格彈性的市場，降價往往意味著利潤的降低。而且一旦有降價行為的出現，不那么著急使用的顧客，就會持觀望態度，而推遲購買的計劃。顧客觀望態度的出現，又會刺激企業進一步降價，這顯然是企業不愿意看到的。

因此在這類市場，企業采用租賃合同，使顧客一次性的投入減少，提高了顧客的租賃動機。同時租賃合同，也使得企業降價的成本提高，因為一旦降價，企業就必須把降價信息傳達給所有客戶，并修改租賃合同。這使得顧客相信，企業不太可能在短期內降價，因此那些等待降價的顧客，也會簽署租賃合同。這就使企業相當巧妙的保持了壟斷的利潤，也不會使它的顧客過于反感。