為什么有一類企業的增長速度能比同行快10倍？

指數型組織（Exponential Organization，ExO），是指在運用了高速發展的技術、新型組織方法的幫助下，讓影響力（或產出）相比同行發生不成比例地大幅增長的組織（至少10倍）。

這一理念的啟發來源于哪里呢？

如資本主義市場開始成形時，工業時代的黎明到來時，產出完成了一次巨大的跳躍，即單個個體就能操作擁有10匹馬或100個勞工的勞動力的機器。運輸乃至配送的速度在增長了一倍之后，就發生了人類歷史上第一次的三倍躍升。從這里就可以看到，所謂的指數型組織背后，首先要能夠在生產力（或是影響力）上實現指數級的倍增，這是需要通過技術生產力來進行革命才能實現的。人類當下正處于移動互聯網的風潮中，在IT與互聯網領域有著大量的指數級增長機會，找到這樣的“大機會”之后，同樣需要在商業模式、組織能力、員工關系、用戶與社群關系等眾多領域做出不一樣的適配，畢竟我們不能用駕駛馬車的技術去開汽車。

根據作者對在過去6年里全球范圍內成長速度最快的100家創業公司的研究（這種樣本研究是否只是曇花一現，不能用過去的成功經驗套在未來使用，這里值得質疑），他們找出了所有指數型組織的共同特點。MTP（宏大變革目標）是其中之一，此外還有10個屬性。雖然并不是每一個指數型組織都具備全部10個屬性，但其具備的屬性越多，擴張速度就可能越快。

我們的研究表明，只有在上述屬性中達到了至少4個，才有被稱為指數型組織的資格。

一、MTP：最重要的屬性

指數型組織都有一個共同點：它們都有一個崇高而熱切的目標，即“宏大變革目標”（MTP，Massive Transformative Purpose）。足夠鼓舞人心的MTP，本身就是一種競爭優勢，它會激勵人們創造出自身的社區、群體和文化。

指數型組織全都野心勃勃，這幾乎是個必然規律。如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能會追求能實現高速增長的商業戰略。即便這家公司誤打誤撞地實現了相當程度的增長速度，其業務規模也會很快與其商業模式脫節，并導致公司迷失方向。因此，指數型組織必須高瞻遠矚。

二、指數型組織的5大外部屬性

指數型組織應該有利于組織的快速擴張。為了做到這一點，它應該具備以下5個屬性：員工隨需隨聘，取代傳統的崗位聘任制；把一大群充滿熱情、愿意奉獻時間和專業技能的愛好者組建成社群，并吸引更多的大眾；獲取海量數據并確立自己獨特的算法；用杠桿資產取代實體資產；采取巧妙方法讓用戶參與進來。

外部屬性1：隨需隨聘的員工

對任何指數型組織而言，隨需隨聘的員工是在快速變化的世界中實現速度、功能和靈活性的必要特性。利用組織根基之外的人員是創造和運營一家成功的指數型組織的關鍵之處。事實上，無論你的員工多么有天賦，其中大多數人都很可能迅速過時，并失去競爭力。

在任何一家應用信息的公司里，龐大的內部員工團隊似乎正變得越來越沒有必要、反生產力且成本高昂。那些聲稱自由職業者和合同工只能給管理層增加額外負擔的陳詞濫調已經不攻自破：有了互聯網，尋找和追蹤外部員工團隊的成本幾乎降到了零。除此之外，由于互聯網用戶數量的迅猛上漲，自由職業者的數量和質量也在過去10年里大幅提高。

外部屬性2：社群與大眾

從2007年5月開始，克里斯·安德森就開始營建一個名為DIY無人機的社群，這個社群現已擴張到將近5.5萬名會員，他們可以設計和制造出與美國軍方使用的掠食者無人機（Predator）極其相似的機型。但兩者之間存在一個主要差別：掠食者的造價高達400萬美元，而DIY無人機的成本只有300美元。

其原因就是，安德森組織了一大群充滿熱情、愿意貢獻出時間和專業技能的愛好者。“如果你建立了一個社群，并公開地做些事情，”安德森說，“你就沒必要去尋找合適的人才了，因為他們會找到你。”

指數型組織可以在創意、創新、驗證乃至眾籌等方面借助于大眾：通過使用工具和平臺，你就能實現創意、創新、構思、發展以及交流新想法的總體過程；通過獲取量化的證據，證明某個試驗、產品或服務能夠滿足預先定義好的標準，你就完成了驗證；眾籌是一個正在興起的趨勢，利用網絡來籌措巨額資金，它能讓出資數量相對較少的投資者來為創意出資。這種方法在募集資金的同時，還能反映出市場對產品的感興趣程度。

外部屬性3：算法

當今世界很大程度上就是依賴于算法的。從汽車的防抱死制動系統到亞馬遜的推薦引擎；從航空公司的動態定價到預測下一部好萊塢大片的票房成績；從撰寫新的文章到空中交通管制；從信用卡防詐騙檢測到Facebook向普通用戶展示的2%的文章——算法在現代生活中無處不在。

毫無疑問，無數新安裝的傳感器即將造成數據井噴。這會讓算法成為未來每個行業的關鍵組成部分。由于算法遠比人類更為客觀、靈活且規模可控，因此算法不僅是未來商業的關鍵，而且對致力于驅動指數型增長的組織而言，它也是至關重要的。

外部屬性4：杠桿資產

和隨需隨聘的員工一樣，由于不擁有資產，指數型組織就可以在包括戰略在內的各個方面保持靈活性。這種做法增強了靈活性，而且鑒于省去了管理資產所需的人員，企業能以令人難以置信的速度擴張。

擁有未來的關鍵之處就是不再擁有，當然，在涉及稀缺資源和資產時就要另當別論了。特斯拉擁有自己的工廠，亞馬遜也擁有自己的倉庫。當涉及的資產是稀有或極度稀缺的東西時，擁有就成了更好的策略。但如果你的資產是以信息為基礎的，或者本質上是日用品，那么使用就比擁有更好。

外部屬性5：參與

吸引用戶參與的方法，如獎券、競猜、折扣券和會員卡都是由來已久的招數了。但在最近幾年，這些方法已完全信息化、具體化和社交化。用戶參與的途徑變成了數字接待系統、游戲和積分，并帶來了創造積極有益的反饋回路的機會，而由于有了創新性更強的想法和顧客與社群的忠誠度，這又轉而讓組織得以實現更快的增長。

參與的關鍵屬性包括：評價的透明化；自我效能；同伴壓力；升華積極而非消極的情緒，從而促進長期的行為變化；即時反饋；清晰可靠的規則、目標和回報；虛擬貨幣或點數。

三、指數型組織的5大內部屬性

指數型組織應該具備良好的控制機制。為此，它應該具備以下5大內部屬性：良好的用戶界面是組織實現擴張的重要條件；適應力強的實時儀表盤，讓組織內的每一個人都能了解關鍵量化指標；通過實驗實現快速迭代；在遵循公司MTP的前提下，實現員工高度自治；利用社交工具創造透明性和連通性，消除信息延遲。

內部屬性1：用戶界面

用戶界面是指指數型組織連接和管理SCALE外部屬性的過濾和匹配過程。在許多情況下，這些過程一開始都是手動的，隨后逐漸染上了自動化的色彩。不過，用戶界面最終會變成自我配置的平臺，讓指數型組織在此基礎上進行擴張。最終，用戶界面會成為一家完全成熟的指數型組織所擁有的最獨特的內部特性。這其中的道理很簡單：在生產力達到巔峰時，用戶界面為企業提供了管理SCALE外部屬性的能力，尤其是其中的隨需隨聘的員工、杠桿資產和社群與大眾參與。若無這樣的用戶界面，指數型組織就無法擴張，并越發受制于具體的任務。

內部屬性2：儀表盤

由于獲得了大量來自顧客和員工的數據，指數型組織需要一種新的方法來衡量和管理組織：一種適應力強的實時儀表盤，讓組織內的每一個人都能了解所有關鍵的公司和員工的量化指標。

儀表盤何以成為指數型組織的關鍵要素？因為高速前進必然需要這樣的度量體系，實時地集成并歸納個人和團隊的評估結果，這避免了微小的失誤迅速演變成嚴重的后果。若無法實現這些功能，公司很可能重新回到過去的狀態，關注“虛無”的指標，變得盲目，或者對團隊的關鍵績效指標作出錯誤的評判。

內部屬性3：實驗

實驗這一方法因為精益創業運動而廣為人知，該運動是由埃里克·萊斯和史蒂夫·布蘭克發起的，其理論依據來源于萊斯的同名著作。精益創業的哲學后來又借鑒了豐田的“精益制造”原理，后者是在20世紀50年代創立的，它將消除無用的過程視為重中之重。例如，消除一切不以為終極顧客創造價值為目標的支出。

在將實驗融為一種核心價值，并采取像精益創業這樣的方法之后，企業的失敗（作為風險的必然產物而被接受）就可以變得短暫，幾乎沒有負面影響，且能帶來更多的經驗教訓。

硅谷其實是建立在失敗之上的，或者更準確地說，硅谷是建立在接受甚至獎勵“好的”失敗的勇氣之上的，在中國有許多有才華的人，但因為從小沒有接受過關于“冒險與失敗”的教育，接受的更多的是“只許成功、不許失敗”的所謂正面教育，因此遲遲不敢邁出“創業與創新”的這一步，我想這個就已經輸在了創新的起跑線上。所以，將實驗作為一種核心價值，采取像精益創業這樣的方法之后，企業的失敗就可以變的短暫，而且幾乎沒有負面影響，而且能夠帶來更多的經驗教訓。

當然組織也需要有接受創新、包容失敗的文化與制度彈性，有許多企業都說“包容失敗”，但光憑喊口號可不行，可以看看實際情況是怎么樣的？如果組織還存在以下情況的話，我只能說包容失敗都是假象：

· 某個項目失敗之后，該項目的負責人在公司是不是有“東山再起”的機會？組織內有多少人是在失敗了之后才成功的？

· 某個項目團隊失敗了之后，是否會受同周圍同事的嘲笑，在跨團隊會議的時候是否會面臨著“抬不起頭”的窘境？

· 項目在失敗之后，項目團隊的是否連最基本的收入也無法得到保障（指的不是獎金部分），使得沒有人敢再做創新了。

內部屬性4：自治

從遠程辦公到外包再到扁平的虛擬組織，員工自我管理化已呈現出一股明確而穩定的潮流。因此我們預計，輕量級的OKR（Objectives and Key Results）方法將會逐步取代傳統的自上而下的管理理念。不僅如此，許多指數型組織的內部管理方式也將發生變化，它不再是帶有許多內部管理層次的傳統部門，而是有很多自我組織的跨專業團隊和從本質上去中心化的管理層。白手起家的千禧一代，他們擁有互聯網思維和游戲技術，他們與注重效率而非適應力的經典層級制度之間的摩擦越來越大。

內部屬性5：社交技術

從我們的觀點來看，社交技術由7個關鍵元素組成：社交對象；活動流；任務管理；文件共享；遠程交流；虛擬世界；情感感應。

在實現這些元素后，我們就能創造出透明性和連通性，降低組織的信息延遲，而后者是至關重要的。其終極目標就是高德納提出的零延遲企業（zero latency enterprise），即是構思、接受和實現三者之間不浪費任何時間的公司。若公司能這樣運行，那么就能產生極高的投資回報率。

整個社交技術與指數型組織有著許多關鍵的聯系：組織的親密度提高了，決策的耗時降低了，知識水平和范圍提高和擴大了，抓住機遇的成功率增加了。簡而言之，社交技術讓實時的企業變為可能。

四、指數型組織形成的9大驅動因素

因素1：信息讓一切變得越來越快。由摩爾定律和其它誕生于數字世界的基本力量創造出來的全新信息范式正在加速產品、公司和產業的新陳代謝。“軟件正在吞噬世界”，在每一個行業的每一個層面上，軟件都正在“自動化”這個世界，加速這個世界。

因素2：“去貨幣化”勢不可擋。互聯網在過去10年最重要，最不為人知的成就是，它將市場營銷和銷售的邊際成本降到了近乎為零的地步。即使是在供應端，由于Airbnb，Uber的出現，也使得使用權勝過了所有權，供應成本也越來越趨向于零。

因素3：“顛覆”已經成為新常態。產品的創新成為最好的市場營銷，即好的產品能夠實現自我推銷。由業余愛好者聚在一起組成的開源社群會帶來新的技術組合和混合學科，同時也能夠推出品質極高，但價格降低好幾個數量級的新產品和新服務。

因素4：專家不再值得信賴。歷史告訴我們，最好的發明或解決方案幾乎都不是出自專家之手，它們基本上來自局外人！也就是說來自于那些并非業內專家，卻有著新鮮觀念的人。

因素5：5年計劃過時了。大型公司的一大特征就是設有戰略部門，負責制訂和發布5年計劃，但這已經是一個過時的工具與方法，說它能帶來競爭優勢，不如說它其實是公司運營的絆腳石，因為戰略規劃所依托的外部環境在劇烈變化，如果按照5年戰略規劃來做公司經營，那它就是組織將要死亡的信號。

因素6：小公司的優勢更大。里德·霍夫曼在《至關重要的關系》中告訴我們，交易成本已經不再是一種優勢，任何個人都能（也應該）像管理公司一樣管理自己，小型團隊的一項關鍵優勢在于，它所能承受的風險要比大型團隊要高的多。大型公司在越過了最初的增長之后就會轉變為平臺模式，運用共生的方法，讓供應方、營銷方也能夠獲利，但這一點上就會導致大型公司必須尋找獲利空間更大的業務，否則不足以運行下去。

因素7：“租賃”取代“擁有”。以低成本取得技術和工具，這是讓世界各地的個人和小型團隊獲得發展動力的一項重要機制。云計算就是這種嶄新現實的象征，它提供了以無窮無盡的處理能力來存儲和管理龐大信息，而且其按照使用次數收費的方式完全不需要前置成本或資本投入。不管是設施、裝備、計算能力還是人員，租賃而非擁有的哲學都是構成指數型組織的敏捷性和靈活性，并成為持續成功的主要因素。

因素8：“依賴”勝于“控制”，“開放”勝于“封閉”。傳統組織采用控制框架是因為，公司往往要在管理層和團隊之間漫長的反饋回路上浪費大量資源，不得不進行監督和干涉，不過一批全新的協作工具出現（如Teamly）讓組織能在無監督、全員工自我管理的情況下管理每支小團隊，它們可以將項目管理、OKR和成果報告與內部社交網絡的力量結合起來，通過實時跟蹤數據來完成自我管理。

因素9：一切皆可測量和知曉。從汽車到飛機發動機，從運動鞋到穿戴設備，從工業設備到人的身體，我們正在運用越來越多的傳感器，采集越來越多的數據，使得一切皆可測量和知曉，所有的這些實時數據與其它相關的指標關聯起來又將會如何？從這個浩瀚的數據海洋里，我們能做的事情將會越來越多。

五、如何成為指數型組織呢？

對于初創企業可以沿用《創業四步法》、《精益創業》、《商業模式新生代》中關于初創企業的進行企業MTP設計、商業模式設計、MVP的設計與迭代等等。

而對于大中型企業的轉型，其更是給出了許多可操作性的方法，其中有一條就是從組織中找到具備創新能力與冒險精神的人，讓他游走于組織之外，在組織的邊緣之處找到新的發展機會，哪怕這個新的業務可能會將自己的業務革命掉也在所不惜（如亞馬遜的Kindle業務很有可能將會革命掉自己的在線圖書零食業務）。同時企業的CEO需要保護這個團隊不會被母公司的“免疫系統”殺掉，這就包括對于短期盈利、財務風險、團隊穩定等層面的要求，最好的辦法就是讓這個團隊不要過多依賴集團母公司的資金、人才甚至是品牌資源，這樣才有可能最大程度地對這個創新團隊減少干擾，實現保護。

有一句話說得好，在大型企業組織中，有50位管理者的其中1個人說這個創新的點子不行，這個業務就會被斃掉了；但對于創新企業來說，如果他有機會見到50位投資人，只要其中有一位投資人說這個業務可行，他就會有進一步發展與成功的機會，這就是在創新業務領域，“管理者”與“投資人”之間最大的區別所在。

推薦閱讀：《指數型組織》

作者：薩利姆·伊斯梅爾（Salim Ismail）、邁克爾•馬隆（Michael S. Malone）、尤里•范吉斯特（Yuri van Geest）；譯者：蘇健

出版社：浙江人民出版社