張瑞敏推薦了一種管理模式——群龍無首

智能制造是未來世界范圍內制造業的重要方向。我認為，智能制造絕不是簡單地設計一個智能設備、建立一個無人工廠、產出一個智能化產品，它是一個體系，一個系統。因此，海爾必須要探索出一個適應互聯網時代的管理模式，或者說顛覆原來的商業模式。

這種新型的管理，首先不應該完全按照過去經典的管理思想設計，而應具備互聯網思維的顛覆性；其次，要在其中融入自己的實踐，海爾的“人單合一”中，人是員工，單不再是狹義的“定單”，而是“用戶的需求”，“人單合一”就把員工和用戶重新結合到一起；最后，該模式要體現它的實用性和國際化，我們在思考怎么樣把中國企業的管理模式輸出到國外，變成一種國際化通用的模式。

經典的傳統管理已經不再適用

傳統管理從誕生到今天，差不多已經有100多年的歷史。科學管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）、組織理論之父馬克思·韋伯（Max Weber）、一般管理理論之父亨利·法約爾（Henri Fayol），他們的理論如今都要被顛覆。

泰勒的科學管理理論，簡單來說就是流水線的管理。流水線即大規模的制造，最早得益者福特汽車，把當時一輛汽車的價格從4000美金變成了300-500美金。但是現在，流水線一定會被大規模定制化所顛覆。

韋伯提出組織就是科層制，也稱官僚制，這是現在很多公司仍在使用的金字塔式的組織結構。互聯網帶來的去中心化和去中介化，將對此造成沖擊。

法約爾的一般管理理論，旨在管理各個職能管理部門?，F在互聯網時代的企業一定是自組織而不是他組織，于是職能部門也就不復存在。

傳統管理理論的基礎，是亞當·斯密（Adam Smith）的《國富論》中，所提出的“分工論”。 而管理學之父的彼得·德魯克（Peter F．Drucker）說過，互聯網最大的影響就是消除了距離。如今，互聯網帶給我們最大的挑戰，也就是零距離。因此，現在經典管理理論的基礎就不會存在。

詹姆斯·卡斯（James P. Carse）在1987出版了一本書《有限與無限的游戲》（Finite and Infinite Games），在30年間經久不衰。書中說，世界上的游戲一共有兩種，有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲在邊界內玩，無限的游戲玩的就是邊界。前者的目的在于贏得勝利，后者旨在讓游戲永遠進行下去。

今天，在互聯網時代，我們就應該與傳統管理的界限進行游戲。海爾的“人單合一”的模式，在2005年9月20號提出以來，到今天已有11年，中間進行了多次的試錯，進行了多方位探索，目前已經入選哈佛商學院的案例庫，并被哈佛商學院評為最受師生歡迎的案例。2016年11月，在第八屆德魯克論壇上，美國的管理學家加里·哈默爾（Gary Hamel）在會議上分享了海爾的新模式并表示，該模式可以解決歐洲企業的官僚主義問題和大企業病，并很有可能會成為下一個社會化模式。

其實，去年我在維也納參加第七屆的德魯克論壇時，也分享海爾的管理實踐，當時很多的歐洲的企業家都認為這不可能，他們不敢想象如果把企業的管理者都取消掉了企業該怎么運轉。而今年，他們都接受了這一概念。

“人單合一”如何體現了互聯網時代思維模式？

主要是以下五個方面。

一、顛覆戰略

傳統的思維認為組織一定是封閉的，“人單合一”則認為，組織是網絡的一個節點。如果把企業比做是一臺電腦，不聯網的情況下電腦將一事無成。企業一旦聯網，就可以得到各種資源。 

企業要做成一個生態系統，而不是一個帝國。過去我們企業的目標是做大做強，但是你會因此封閉起來，這其實非常危險?？逻_、諾基亞等大型企業都在頃刻間衰落，過去“大到不能倒”現在應該改叫“大到容易倒”，

如今，傳統時代的單邊市場變成雙邊市場，或者多邊市場，這是由獲得諾貝爾獎得主讓·梯若爾（Jean Tirole）提出的觀點。企業已經變為一種平臺，平臺之上有各種資源、各種力量在交互，從而產生更大的價值，比方說，電商就是一個雙面平臺，平臺上有買方和賣方互相交互。我認為，將來如果無法在互聯網做起一個平臺，這個企業就很難生存下去。

因此，海爾把1萬多名中層管理者去掉，將企業變成一個網絡化的組織，員工變成三種人。第一種人叫平臺族，在平臺上聚焦創業團隊；第二類叫小微，就是每一個的創業團隊；第三類人叫做創客。這三類人沒有什么上下級的關系，他們只有在網絡上獲取更多的資源來創業。

二、開放組織

海爾在去掉管理者、變成網絡化的組織之后，已經聚焦了上千個小微。目前，有200多個小微已經開始市場化，獲得天使資金的有181個，A輪投資的29個，B輪的3個，C輪的1個。

德魯克說過：“企業在25年內一定會消亡。”這句話距今已有11年。企業會消亡，但是，組織不會消亡，所有的企業的形態會改變成一個網絡化的組織。凱文·凱利（Kevin Kelly）曾說：“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。”公司因為封閉性遲早會死掉，但是所有的城市都是開放的，它們是一個個生態系統，一條商業街上的商店可能會倒閉，但是新的店鋪會即刻開張。

所以，用我自己的體會就是說，所有的企業有兩種結局：要么死亡，要么自殺重生。現在企業最大的挑戰就是，可不可以自殺變成一個互聯網公司，鳳凰涅槃再重生一次。

三、建立互聯工廠

海爾自己還開創了一個COSMO體系。它最大的不同，就是以用戶的個性化體驗為中心，而不僅僅是產出一些智能的設備。

美國管理大家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）曾經提出，互聯網時代變革有兩個支柱，N=1和R=G。N就是用戶市場，每一個用戶市場都無限大，但是它的開采程度取決于你能否滿足每一個人的個性化需求，因此稱為N=1； R就是資源，G是全球的，企業的資源不能靠自己，而是靠能否整合全球的資源。

我們現在建立了8個互聯工廠。我認為自動化不可能真正地解決和用戶互聯的問題?；ヂ摴S和自動化工廠有在三個方面的不同：第一，傳統的工廠體系中，大規模制造給我們帶來的是高效率，而互聯工廠則是大規模定制，很多企業生產的產品一定是到倉庫的，如果你將到倉庫環節變成了用戶，那就是互聯工廠。

第二，市場一定是體驗迭代的產銷者，消費者也可以參與制造，現在一臺烤箱賣出去之后，更重要的是要看那些消費者參與提出的建議。電商對實體店的顛覆力很大，但是目前仍然是用戶自己找產品，接下來能否按照用戶的需求提供產品呢？這將是一個很大的顛覆。

第三就是方向。傳統工廠的體系是一個零合博弈。只要我利益最大化，至于其它各方賺不賺錢我不管，供應商誰價格低我就要誰的。而在互聯工廠中，所有在生態鏈上的各方都可以貢獻自己的力量，只要創造了價值，就有更大的利益。所以，互聯工程應該是一個可持續的生態體系。

四、改革薪酬

我認為，在所有企業中，無論中外，薪酬就是驅動力?，F在的企業基本上都是企業定薪，外國大公司叫做寬待薪酬，這是非常復雜的一個體系。    

海爾現在改成用戶付薪，你給用戶創造價值的多少決定了你的薪酬，企業不會給你付薪。我們有一些小微，他們直接提出一個“0030”機制，0底薪，0費用，30%作為風險基金進行超支分享。如果你不能創造用戶價值，你必須離開，沒有工廠一定要養著你。我覺得這個方式解決了很多的問題，

今年獲得諾貝爾經濟學獎的奧利弗·哈特（Oliver hart），提出一個很重要的理論，叫“不完全契約理論”。他認為，委托代理激勵機制（股東給職業經理人期權，經理人必須完成約定的市場利潤后，將期權變現）實踐效果應該是不錯，但是它沒有解決決定企業邊界決定因素的基本問題——剩余收入和剩余控制權。簡單說就是，剩余分享權和剩余的產權，這兩者不能一一對應。高管們擁有委托激勵的金手銬，但是大量員工超出的價值和他應該得的收入無法對應，他們只能拿到一個固定薪或者嘉獎薪。

現在的市場已經從CRM（客戶關系管理）變成了VRM（供應商關系管理）。用戶決定了產品的價值和企業的發展。如果不能讓超支收入和每一個人的薪酬一一對應起來，就不會有人來關注這個市場。

五、創新損益表

每一個企業都有三張報表，資產負債表、現金流量表和損益表，傳統的損益表很簡單，最上面的是收入，然后下面是成本，再下面是費用，減去之后就是利潤。

但是海爾把它改成一個供應宗旨表，不僅有產品收入，還有用戶資源帶來的收入，我們將其稱為生態收入。這樣，硬的收入和軟的收入都有，就要求企業不僅要做產品，更應該做用戶。

提出供應宗旨表之后，我們找到了發明損益表的美國管理會計協會。我認為管理會計非常重要，因為所有的企業就是兩類會計，財務會計和管理會計。前者也叫報表會計，處理每個月的財務報表，后者叫決策會計，必須管理企業的未來。美國管理會計協會表示，他們也正在進行這方面的探索，但是沒有企業的實踐案例做支撐。于是，美國管理會計協會、海爾、北京大學，三方聯合起來，想辦法把這個新想法實踐出來，做成能夠適應互聯網時代的財務報表。

我們希望通過供應宗旨表，擴大邊際收益。傳統的管理理論有一個“邊際收益遞減”的定律——所有的產品，隨著批量的增加，單件價格在逐步下降。今天賺一百塊，過幾天變九十塊，再過幾天變八十塊。但是如果你從產品擴展到用戶，你就可以實現邊際收益遞增。這也是顛覆傳統管理的一次實踐。

海爾目標：抓住物聯網實現時代變革

工業革命以來，企業有兩次劃時代的變革。第一次就是福特汽車通過流水線，讓汽車變成每一個美國工人家庭都可以買得起的東西；第二次是豐田的精益管理使用戶享受到平價且滿足各種需求的產品。

現在，我們希望抓住第三次變革的機遇——物聯網。通過物聯網，企業才能給用戶創造更好的體驗，同時通過軟件來增加收入。比方說我們現在的電器，它即將從電器變成網器，再從網器變成網站。冰箱不應該只是一個儲存食物的柜子，而應連接各種有機食品，連接之后各種資源都會聚焦到網上來，從而貢獻更多的利潤。這些利潤可以使冰箱本身的硬件免費，或者降低費用；網器之間的互相連接起來之后，會變成一個網站，更多的用戶在上面，探索該產品如何創造出一個更好的體驗。

國際上從提出了物聯網開始，到今天已經過去了17年，目前還沒有引爆，這是為什么？所有的物聯網產品就是三類件，第一類是可以看見的物理件，第二類是里面的芯片，而第三類更重要的連接件，聚焦于怎樣讓人機交互起來，卻鮮有人關注。國際上現在預測物聯網可能會在2019年引爆，我認為海爾應該抓住這個機遇。

我們常說“彎道超車”，我覺得應該叫“換道超車”。彎道超車，本來的“道”是傳統管理、是名牌，而中國企業就是給名牌代工，我們創造不了名牌。但是現在我們另外能不能創造一個平臺呢？通過互聯網創造平臺，在這個新的“道”中，我們可以跑到前面去。我個人覺得，第一，傳統企業是以名牌為競爭力，要么是名牌企業，要么就是名牌企業的代工企業；第二，互聯網時代，你要么是擁有平臺，要么是被平臺擁有的企業。所以在互聯網時代，做出一個有競爭的平臺非常非常關鍵。

海爾生產了一個游戲本的筆記本電腦，叫雷神。而它的發起者是三個80后的小伙子，非常年輕。海爾鼓勵“自創業，自組織，自驅動”。

自創業，就是你能不能發現市場的難題。他們在市場上發現3萬多條對游戲本不滿的意見，把這個意見集中起來后，挖掘出了一個非常大的市場。

自組織，即創業人員在網上整合相關的資源，他們找了很多世界一流的筆記本電腦的生產商，這些生產商都圍過來形成了一個新的組織。

自驅動，就是如果你沒有風投來投資你，你就必須減算，如果有風頭投資你你必須跟投。雷神組織成立2年半，沒有多長時間就有風投支持，現在已經有跟投1千萬。在這種機制下，產品的發展完全就是個人的利益和個人的風險，不再需要管理者去要求員工必須怎么干，他自己就會干得更努力，更認真。

更重要的是，海爾有一個“第二曲線”機制。當雷神團隊覺得自己的筆記本已經在硬件上到了拋物線的頂端了，就開始尋找第二曲線。最終，他們將目標鎖在網上的電競游戲體系。這時，那些風投發現雷神的價值更高，估值也就更高，他們現在正在準備IPO。

海爾管理模式輸出：“人單合一”和“沙拉模式”

今年6月份美國《財富》雜志記者采訪我時，問到海爾收購了美國GE的家電后，海爾打算派多少人前來？我說我們所有的國外收購都沒有專門派人前去，我們有“沙拉模式”。就像西餐的沙拉一樣，沙拉里頭有各種各樣不同的蔬菜，但是它的沙拉醬是統一的，就是我們的這種“人單合一”就是沙拉醬，這是統一的，但是各個國家文化都可以保留。

我們前些年兼并了三洋的家電，兼并之時，他們已經連續幾年虧損了。在收購之后，我問他們一個問題：你虧損這么多年，誰來負這個責任呢？所有人都說沒有責任，因為研發說我的產品是根據設計應用書來做的，制造說我完全符合營銷的標準，營銷說他給我這個產品我賣不出去了沒辦法。這個就和“人單合一”的要求不符合了。我們把這個組織改成小微，三洋家電不是跟組織簽合同，而是跟市場簽。日本人很難理解，我們做了半年多的工作后他最后理解了，也簽了。

日本的文化就是團隊文化，執行力非常強。我把執行力從來自上級變成來自市場后，效果馬上就不一樣。這使我想起二戰之后，美國占領日本的總司令麥克阿瑟（Douglas MacArthur）曾說過，日本有全世界最優秀的士兵，和全世界最糟糕的將軍。如果還在用上級的指令為標準，這是非?？膳碌?，因為市場變化太快了，用戶的市場需求，上級怎樣才能快速知道呢？因此需要把這些上級都取消掉。

我們收購了新西蘭最好一家家電企業斐雪派克（Fisher&Paykel）。這家企業的技術非常高，他們在美國賣的超高端的產品價格高，結果反而不盈利了。這是由于它完全以技術為中心，而不是以用戶為中心導致的。海爾把它從原來的串聯的組織，變成現在并聯的組織。研發、銷售都必須要聽用戶的，按用戶的要求來做，現在進入了良性運轉的軌道。

今年6月份我們用56億美金并購了美國的GE的家電。并購之后，GE其中有一個高管問我：“你今天把我們兼并了，我想問你的是，你用什么辦法來管理我們？”海爾原來是真正是以GE為師的，現在難道要反過來嗎？我當時給他的回答是，你問題的定位有問題，我不是你的領導，也不是你的上級，我是你的股東，你的上級和我的上級是同一個人——用戶。GE過去，有顧客但是沒有用戶，顧客是匿名的，但是用戶是交互的，是有名的。我說，我們和GE兩家共同的挑戰，就是怎樣把GE那里大量的顧客資源，變成用戶資源。當然現在我們還在推進這個問題。

這個問題難在什么地方？GE現在一套非常完整的管理體系，但是它是線性的，而我們現在需要的是非線性的。所謂線性，一切問題出來你就按照軌道走就行了，但是在非線性的體系中，用戶在變化，你要跟著他變，這個很有難度。但是我自己認為，其實中國的傳統文化對企業的互聯網時代非常有利。

牛津大學的丹娜•左哈爾（Danah Zohar）教授新近提出了“量子管理學”。她來海爾兩次，非常有感觸，她說東方文化更適合互聯網時代的管理，為什么呢？東方文化講究的是系統性，陰陽互補。西方講的是什么？是原子論。西方在文藝復興之后，著重強調是理性，而理性的基礎就是原子，因此他們會把一個物體分解到最基本的原子。舉個很簡單的例子，就像中醫一定是辯證實質，固本清元，你如果胃疼，我認為你不是胃有問題，而是經絡不通。但是在西醫中，胃痛就是照著胃來，再不行就開刀割去算了。

而互聯網恰恰就是一個非常大的系統，這個系統簡單的說就是用戶和企業一定要連在一起，你和所有其他的相關人都應該變成一個有機的整體，而不是一個部門、一個部門地各自為政。

康德曾經說過：“人是目的，不是工具”。什么意思？每一個人，都可以成為人才，都是自己的CEO，都會發揮他自己的價值，但是前提是，你能不能給他創造這個空間？你能不能給他創造這個平臺？現在大部分企業里頭，員工真的是工具，他只是執行者，而不是創業者。而我們要讓他們成為創業者。

另外中國的《易經》當中也有一句，“群龍無首”。易經64卦，第一卦是乾卦，最高的境界就是群龍無首。

“群龍無首，天下治也”，這句話不是現在“沒有人管，亂成一團”的貶義，而是指每一個人都是龍，每一個人都會把自己的工作做到極致，從而各司其職，發揮自己的能力。我們的中國企業，應該在全球的這一撥的顛覆浪潮當中，按照我們自己改革開放以來的精神，努力地走到前沿，成為突破的領軍者。

（本文為張瑞敏12月7日在世界智能制造大會上的演講內容，全文由智匯工業整理，界面新聞對原文進行了整理編輯。）