從Costco到MUJI 小米的思路在悄然轉變著

（題圖來自：視覺中國）

“在風口上，豬也能飛起來！”，雷軍在2011年的一次創業大會上頗為感慨。

彼時，這句話的看起來似乎沒有多大問題；但是隨后幾年，頭戴小米光環的雷軍在公共場合再次復述，其影響力已不可同日而語，恰逢資本過熱，全民創業的即將進入高潮，這句話被看做是雷軍的互聯網創業的十字箴言，而李彥宏則斥其荼毒創業者，充滿投機傾向。

單獨將「風口論」從當時語境中提取出來，顯然有斷章取義和炮制標題嫌疑。代入當時的背景中：雷軍正值剛剛創辦小米，其互聯網手機打法一炮而紅，這和雷軍當年加盟金山，被冠以「IT勞模」，苦求八年時間才敲響上市鐘形成了鮮明的對比。

顯然這樣頗具諷刺效果的成功打破了雷軍對于努力的執念，將順勢而為看做是努力的前提，風口論正是基于雷軍創業經歷總結而出。即便網友時不時拿出這句話來“鞭尸”，其真正的含義卻少有人理解。

那么，雷軍的最后一個作品——小米，在經過六年的風風風火火之后，面對銷量、估值、品牌陷入全面停滯階段。

關于小米以及其商業模式到底是沙灘上的城堡，還是正在構建一套先進的商業模型的爭論，或許還是需要從雷軍過往大肆鼓吹的Costco、MUJI中尋找蛛絲馬跡——因為小米現在的一啄一飲都不應該以一家互聯網手機公司的眼光來審視。

雷軍將Costco優勢概括為兩個：流通效率、以及消費金融。

在效率層面，Costco通過降低SKU，壓縮單品種類，以此提高同供應商的議價權，而反應在經營層面，更低的庫存周期，更高的資金運用率，結果則是整體運營成本的降低。

而這一招式在中國并不難實現，借助于阿里、京東等電商企業構建的發達物流系統，小米手機電商模式能夠橫掃傳統的線下渠道，出廠價即售價，理論上消滅了中間商，提升了手機行業的流通效率，而這種整體電商行業的優勢并不會排斥華為、魅族復制小米。

一瓶老干媽無論來自線上還是線下，用戶大抵是不會太過關心的，因為全國口味都一樣；但是手機不是標準產品，一款手機其體驗環節往往是這個銷售環節的一部分，Costco用戶可以現場試穿試吃，甚至不滿意可以隨時退貨，小米卻做不到。這就限制了小米電商渠道對傳統線下渠道的顛覆能力。

將盈利模式鎖死在商品本身也就意味著其想象空間將會圈禁在計算器顯示屏上，增長率以及利潤規模也是可預測的。

而奉行用戶為先的Costco在商品之外找到了新的刮羊毛方式，即以會員費和專屬信用卡分點的方式來解決，Costco將經營思路和盈利思路分而治之，商品售價是其次，用戶數量才是撐起Costco模式的關鍵。而這又暗合互聯網的創業思路。

在所有手機公司中，小米積極進軍消費金融，成立小米小貸款、小米支付、小米信用的思路也就不再顯得奇葩，給人以榔頭棒槌的生硬感。

既然模仿了Costco「羊毛出在豬身上」的賺錢之道，那么流通效率是為了圈占用戶，消費金融的棋子必然需要搭起商業的另一條腿——利潤。左手用戶，右手利潤，這樣小米的架子才算撐得起來。

商超之外，「雜貨鋪」的影子

作為商超，Costco有著其必然獨特性，其流行興盛的基礎來源于超過一億人的中產階級，而背靠完善的信用體系和監管制度則是Costco的底氣。在消費觀念巨變的中國，莫說供給側落后于消費側，兩者本身都處于價值觀轉型的真空期，同樣為倉儲型超市的山姆會員店在國內一度陷入停滯，至今進入中國二十年時間卻遲遲未能打開局面。

而相比起純Costco模式落地的希微可能性，「雜貨鋪」MUJI的成功在于抓住了國內消費觀念升級的紅利，撇開表象，Costco輸出的是生活方式，MUJI則是表達的生活哲學，正如原研哉在《設計中的設計》將設計看做是節制、理性的生活哲學的具象。

所以，脫胎于傳統商超的MUJI需要將所有產品的「價值觀」統一，而其深度參與研發、設計、生產、運營等環節，在保證產品整體品質的同時，也無意之中避開了國內信用與監管的雷區。

去年MUJI上架了一款中式長板凳，其千元的售價在知乎上引起了一陣騷動，有人從匯率、稅收等金融視角切入分析，也有人從成本、工藝解讀，但無論是合情合理亦或者賺取暴利，關于這條板凳“天價”已然達成共識。離譜價格之外，暴露的是中日兩國中產消費水平的差距。

國情的不同也造就了中產對于質價比的不同承受底線，雷軍既然替小米喊出「科技行業的無印良品」口號，小米的勢必找到了國內中產階級對于「質價比」的最佳接受度。

于是將所有資源都壓向這條最佳「質價比」的心理紅線：小米筆記本Air定價介于普通筆記本與超薄本之間，小米電飯煲價格僅為日本同類產品三分之一，小米空氣凈化器降至千元以下……

Costco將產品SKU（庫存量單位）常年保持在4000個左右，相比之下被稱作「雜貨鋪」的無印良品僅中國區就保持在5000個SKU之上，而小米如若做「科技界無印良品」，那么必須要有足夠的供應商。即便小米已經投資55家企業，但相比數千個SKU來說仍舊杯水車薪。

將投資而非大包大攬作為完善供應鏈的主要手段，與其說小米在構造硬件生態鏈，不如看作小米利用鯰魚效應驅趕劣幣，形成一條在質量以及品類上足以撐起「小米雜貨鋪」的供應鏈。

如同MUJI以理念驅動，用設計執行產品理念，而制造僅僅是一個標準化量產的過程，重要卻不必要。

下一個風口，創新與模仿

從智能手機的風口切換至「科技雜貨鋪」，小米本質上是將籌碼押注在了消費升級之上。

雷軍對于小米手機的定位有一個轉變，轉變過程以小米Note的命運為線索，在2015年1月推出的小米Note是迄今為止小米手機售價最高的一款：小米Note頂配版3099元。而這一價格上探最終草草收場，并未掀起足夠的勢能。之后，雷軍在2015年年底表示小米不做高端手機。

將消費升級同高端劃等號顯然是一件主觀臆斷的行為，盡管消費主體轉變為中產階層，可以為了品質而被迫向價格妥協，奶粉和馬桶蓋所引起的代購狂潮背后是國內同質產品的溢價高過代購。

而Costco和MUJI的平價實際上都是消費升級的果實，小米模仿兩者在于尋找國內消費升級的入口。

在發布小米筆記本Air時，小米將其A面無LOGO作為其中的賣點，相對于小米三件套（手機、電視、平板）一貫的正面MI字標志而言，這種轉變來的極為微妙；無獨有偶，前段時間小米手機微博發起的「你覺得小米手機正面的MI LOGO是否需要？」表明官方也對是否「無印」持有糾結心態。

在近期的直播中，雷軍標明對線下店的期望是：一千家。以接近成本價的小米手機覆蓋線下渠道成本顯然是捉襟見肘，這在直播中亦是雷軍未曾回避的尖銳矛盾。

如果將小米「雜貨鋪」進行線下復制，將渠道成本在多品類之間分攤，那么這些矛盾顯然是迎刃而解。而曾經略顯突兀的互聯網消費金融布局顯然是在此處完成了臨門一腳。

對于雷軍而言，從Costco到無印良品，手機公司的定位已然在改變。