阿米巴經(jīng)營(yíng)：又一個(gè)被誤讀的“管理模式”

一天一位拼搏很久的創(chuàng)業(yè)者去請(qǐng)教一位投資大咖。

答：先支付2萬到我賬上……

若干天后……

創(chuàng)業(yè)者收到一個(gè)”字條“——

在你的產(chǎn)品上加上”云“ ，加上”微“，在你的商業(yè)模式加上”阿米巴“……

曾經(jīng)有兩家企業(yè)，同時(shí)聽了某大師的課，引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)，結(jié)果是——

A企業(yè)業(yè)績(jī)上升，B企業(yè)業(yè)績(jī)倒退到五年前。

B企業(yè)情形是這樣——

引入阿米巴，開始內(nèi)部模擬定價(jià)，但老板無法核定所有的定價(jià)，于是讓每個(gè)阿米巴上報(bào)自己的價(jià)格，當(dāng)然他們還讓人附帶了定價(jià)依據(jù)。

阿米巴的定價(jià)依據(jù)是什么？要么是成本加成法，要么是外部標(biāo)桿比對(duì)法，反正什么有利于自己就選什么價(jià)格作為依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)也不可能比每個(gè)阿米巴報(bào)上來的“單位時(shí)間附加值”，很快就通過了。于是，企業(yè)開始正式運(yùn)行阿米巴模式。

結(jié)果，內(nèi)部為了各自“利益”，開始爭(zhēng)論不休，該有的團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神消失了。為什么?

稻盛和夫受訪講拯救日航的秘密時(shí)，大家把耳朵全部豎起來，很想聽到他的“管理秘訣”是什么。結(jié)果他在二十幾分鐘里，講的是“如何解決員工的士氣，讓員工燃燒激情"。

一點(diǎn)沒有講到如何去做阿米巴經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)。 實(shí)際上，阿米巴被許多人給誤讀了——將阿米巴模式當(dāng)成了一種管理工具。

當(dāng)大部分聽眾不理解其中之意，甚至有部分企業(yè)家還以為他想保密，不愿談“管理秘訣”。實(shí)際上，很多人期望的“秘訣”，就是稻盛和夫所說的“我只是將京瓷的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)引入日航”。

阿米巴究竟是一種什么模式？

只有當(dāng)部門把自己變成公司，把老板的事當(dāng)作自己的事，才會(huì)有經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力了，才會(huì)開源節(jié)流，才會(huì)形成合力，達(dá)到更高的經(jīng)營(yíng)績(jī)效（相對(duì)科層制的企業(yè)）。

說只是一句話，實(shí)踐出來需要關(guān)鍵三步曲。

1.使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

全力轉(zhuǎn)變員工的思想，使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是指企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念，即企業(yè)文化，是一種對(duì)待事物的態(tài)度，是一種價(jià)值觀表現(xiàn)。

稻盛和夫先生不是只會(huì)說，讓員工去實(shí)施。他為了讓員工親身感受到這種理念的改變，以80歲的高齡，和日航的空姐站在一起，對(duì)同事、客戶展露微笑，他的一些員工都激動(dòng)落淚了。他一定強(qiáng)調(diào)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為始。

2.以核算為核心的會(huì)計(jì)體系

給企業(yè)員工引入以核算為核心的管理會(huì)計(jì)體系，讓自主經(jīng)營(yíng)管理的員工，能夠核算自己的單位時(shí)間附加值。

3.阿米巴的核算

員工自主經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，就是經(jīng)營(yíng)單元實(shí)效性數(shù)據(jù)核算。自主經(jīng)營(yíng)管理的核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式，使得管理者和現(xiàn)場(chǎng)員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。　

很多企業(yè)沒有搞懂阿米巴的是什么，他們寄希望于阿米巴模式能夠帶來企業(yè)的營(yíng)收增長(zhǎng)，尤其是在企業(yè)的下行期。但事實(shí)卻是，盡管引入了阿米巴模式，依然無法帶來所期望的營(yíng)收的增長(zhǎng)，因而很多企業(yè)重蹈覆轍，沿著原來的戰(zhàn)略一路走到黑。這讓稻盛和夫說什么好？！！！