戰略雖好執行錯了也是白搭，警惕這五大致命陷阱

研究發現：管理者對于戰略執行的幾個普遍認識完全錯誤。本文指出了五大戰略執行的致命誤區，并對其一一進行修正。希望管理者通過對5大誤區的自查，找到自身問題的癥結。

誤區1，戰略執行=戰略一致性

在許多管理者看來，戰略執行等同于戰略一致性。這就是說，如果過程中出現了哪怕一個差錯，就意味著公司每個層級在建立戰略與行動聯系的過程中都會出問題。盡管存在這一風險，但事實表明，大多數公司在戰略一致性方面做得不錯。如果大多數公司在戰略一致性方面沒有問題，那么為什么會覺得執行戰略十分艱難呢？

研究所示，管理者們還是把戰略執行和一致性混為一談。盡管大多數公司的流程能有效自上而下縱向推行目標，但缺乏確保部門間交叉工作暢通無阻的利器。在調查中，當被直接問及跨部門協調的重要性時，他們都對此表示認可。但在被問及戰略執行的最大挑戰時，有30%的人提到了跨部門合作不利，僅次于戰略一致性差（40％的人）。

管理者們還說，因其他部門支持不足造成業績不佳的可能性，是本團隊內失誤造成不理想業績可能性的3倍。調查中，超過80％的公司具有一個以上跨部門管理體系，但只有20％的管理者認為所有或大多時間內這些體系行之有效。過半數的人希望協調跨部門工作的流程能更加有章可循，這一數字比認為應改善目標管理的人數多一倍。

誤區2，執行=遵守計劃

貝恩咨詢公司定期追蹤全球大公司管理工具的使用情況；該公司調查顯示，戰略規劃向來高居管理工具榜首。在投入大量時間和精力進行戰略規劃和作出相應預算之后，高管將偏離規劃視為缺乏紀律性，造成執行不利。遺憾的是，任何計劃都趕不上變化，而變化可能成為達成戰略目標的助力或阻力。我們定義的戰略執行，是要在保持與其他部門工作協調的前提下，抓住能成為戰略助力的機遇。

在多變市場中，資金、人力和管理精力的分配不可能一成不變，需要隨時調整。除了避免“一次性”配置資源的陷阱外，管理者還應持續關注資金、人力資源和精力再分配后的流動情況。調查中80％的管理者表示，公司沒能及時退出夕陽產業或放棄無望的新項目。

但也要給管理者提個醒：隨機應變并不是在管理之路上心猿意馬的借口。管理者應該按照公司戰略對機遇進行篩選，否則將會把時間和精力浪費在周邊項目上，反而讓最有可能成功的核心項目缺乏必需的資源。靈活性對執行力固然重要，但前提是在戰略范圍內發揮作用。換言之，要在隨機應變和戰略一致性間求得平衡。

誤區3，反復宣講=理解領悟

很多高管認為，反復宣講公司戰略是成功之道。然而調查發現，通過宣講，戰略目標不僅沒有被團隊理解，而且相互之間常常缺乏關聯，甚至與總體戰略也毫不相關。參與調查的中層管理者中，只有55％的人說對了公司五大戰略優先選項中的一項。對此高管通常感到震驚，為何公司員工對戰略普遍缺乏理解。在高管看來，他們投入了大量時間以各種形式傳達戰略，比如不停發郵件、召開管理會議和全體討論等，但為何如此頻繁的溝通收效甚微？

部分原因在于，高管以傳播數量（電子郵件數量或全體討論次數）作為衡量標準，而非質量——關鍵領導者對所傳達信息的理解程度。當被問及理解戰略有何困難時，中層領導者提到公司優先選項和戰略倡議數量過多的頻率，是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中層管理者都提到：高層頻繁變換信息，只會使員工更困惑。

另一個原因是，高管在傳達信息時摻雜了周邊想法，從而沖淡了核心內容。比如，一家科技公司的高層在年度高管會議上傳達公司戰略和目標時，還傳達了公司的21大優先事項，一系列核心能力，公司價值觀和需要掌握的21個戰略新術語。毫不意外，與會者完全搞不清孰輕孰重。

誤區4，以業績驅動執行

當調查影響聘用、獎勵、升遷和解雇的因素時，我們發現大多數公司都會肯定績效和給予適當獎勵的作用。三分之二參與者反饋，過往業績是目前公司最普遍的員工晉升指標。三分之一的管理者認為，在任何或大多情況下，業績還會影響私下或公開表彰、培訓機會等非物質獎勵。如果樣本公司的績效文化沒有問題，那為什么戰略執行力還是不足呢？

答案是，除了績效之外，要想提高執行力，還應認可和獎勵其他因素，比如靈活性、團隊協作能力和進取心。靈活性意味著敢于嘗試，很多管理者因為害怕失敗而不敢嘗試。新嘗試免不了遭遇挫折，但直面嘗試中的挑戰能增加長期獲勝的可能性。可惜鮮有企業文化支持坦誠探討,來提高靈活度。

過于強調業績也可能暗中損害執行力，其負面影響不容小覷。如果管理者認為完成業績指標高于一切，他們對業績的承諾往往趨于保守。在被問及給予新同事什么建議時，三分之二的人說的是：承諾一定要量力而行；只有不到三分之一的人說，目標應該“跳起來才能夠得到”。

然而，很多企業文化中最緊迫的問題是：沒有努力促成合作。合作對于執行力至關重要，但公司總是忽略這點。業績固然重要，但如果取得業績是以犧牲合作為代價，那么執行力就會受損。

誤區5，執行自上而下

自上而下的執行，損害了公司長期的執行力。如果高層獨攬所有重要決定權，會削弱中層的決策技巧、主動權和問責權。復雜的大公司中，有效的執行產生于各個層級的無數決定和行動，很多都會涉及到艱難的取舍。

離現場最近的管理者，往往能在第一時間作出回應，也是最適合作出艱難抉擇的人。在結構復雜的大公司中，執行的好壞取決于我們定義為“分布式領導”的一群人。他們不僅包括重要業務和職能部門的中層領導，也包括關鍵崗位上的技術和領域專家。“分布式領導”每天的行動，尤其是如何處理艱難抉擇、容忍何種行為，對企業文化的影響舉足輕重。

分布式領導肩負協調跨部門工作的重任。如果不同部門各自為政，定然會產生沖突。高管可以通過理順流程來促進跨部門合作；很多時候，還應該為團隊協作做出表率。

高管如果僅憑改善戰略一致性提高執行力，無形中便忽略了協調合作和在變化市場中保持靈活性。最糟的情況是，公司落入我們所說的“一致性陷阱”。當管理者發現執行不力時，便會使出各種手段提升戰略一致性。這種自上而下、事無巨細的監管通常會惡化為微觀管理，損害創新實踐需要的靈活性和員工間的互動。最終結果是：一致性越強，結果越糟，公司陷入了惡性循環。

如果關于戰略執行的普遍共識非常片面，甚至很危險，到底應如何看待戰略執行呢？首先，領導者必須重新定義執行力。執行力意味著既要抓住符合戰略的機會，又要保持與其他部門的合作。重構執行力，才能幫助管理者們找出執行力差的關鍵原因。只有全面了解執行力，管理者才能避免一致性陷阱等危險，聚焦于那些能將戰略轉化為成果的關鍵要素。