近萬字長文深度剖析華為應(yīng)該如何走出戰(zhàn)略無人區(qū)

客觀分析，我們看華為的視角可能不自覺地產(chǎn)生兩個盲點：第一個是更關(guān)注它應(yīng)該為國家創(chuàng)造的貢獻，卻忽略了它作為一家世界級企業(yè)應(yīng)該承載的全人類使命；第二個是過高地評價其成功，卻忽視了推動其成就的時代性和國際化競爭帶來的必然性市場選擇。

這兩點已經(jīng)成了華為的戰(zhàn)略負擔(dān)。

在2016年5月底召開的全國科技創(chuàng)新大會上，任正非在《以創(chuàng)新為核心競爭力，為祖國百年科技振興而奮斗》的講話中提出：“隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限，面對大流量、低時延的理論還未創(chuàng)造出來，華為已感到迷茫，找不到方向，華為已前進在迷航中。重大創(chuàng)新是無人區(qū)的生存法則，沒有理論突破，沒有技術(shù)突破，沒有大量的技術(shù)積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng)新的。”

講話中，任正非的兩個判斷振聾發(fā)聵，第一個就是華為創(chuàng)新進入了無人區(qū)；第二個是對智能時代認知不足。作為中國最優(yōu)秀的企業(yè)家之一，此刻，他內(nèi)心最大的恐懼或許是遠離人群和無法準確定義敵人，而孤獨可能導(dǎo)致誤判一個嶄新的時代。

本文，我們將從更宏觀的視角感知華為，感知這個世界性巨頭面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，感知新時代腳步對商業(yè)環(huán)境的塑造和推動，希望我們能建設(shè)性地和華為一起思考新理論、新戰(zhàn)略、新夢想。

總之，我試圖和大家一起呈現(xiàn)和理解華為復(fù)雜布局、復(fù)雜戰(zhàn)略背后的大邏輯和大趨勢，我們以追問而非挑戰(zhàn)的姿態(tài)融入其中。

戰(zhàn)略：華為如何領(lǐng)航人機智能？

這是一個非常直接的問題，也是一個系統(tǒng)性的追問。

大背景是：從Alphabet（Google母公司）、Amazon、Apple、Facebook、IBM、Microsoft等世界頂尖巨頭，甚至BAT的最新戰(zhàn)略來看，人機智能時代勢不可擋，已經(jīng)不需要討論。但這個問題本來應(yīng)該最先問互聯(lián)網(wǎng)公司，此刻，任正非提出這個問題，這本身就意味著華為的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。

回答這個抽象的問題之前，我們先總結(jié)一下華為在過去接近30年的成功要素。大體上我們可以概括為五點：第一點是香農(nóng)和摩爾定律支撐的清晰戰(zhàn)略路徑和可持續(xù)戰(zhàn)略預(yù)期；第二點是過去十幾年全球通信行業(yè)作為IT和互聯(lián)網(wǎng)底層基礎(chǔ)設(shè)施爆發(fā)式增長，擁有需求驅(qū)動的時代紅利；第三點是軍事化思想支撐的本土化執(zhí)行力；第四點是制度設(shè)計優(yōu)勢支撐的人才創(chuàng)造力；第五點是研發(fā)驅(qū)動的戰(zhàn)略紅利以及技術(shù)溢價。

上述分析如果概括起來，我們可以客觀地總結(jié)為：華為的成功具備時代性，且依附于時代，雖然超越了大部分中國企業(yè)的高度，但是依然是商業(yè)軌道上可以預(yù)知的成功，華為的屬性是一家商業(yè)領(lǐng)域通過產(chǎn)品和服務(wù)成功的公司，但并不具備領(lǐng)先者的開創(chuàng)性基因。

這個認知很重要，這可以讓我們像任正非自己一樣，打破對成功的盲目崇拜，進而理性地思考和推理。

對于華為的成功要素，我們可以總結(jié)的是：華為的成就和中國的全球化紅利高度捆綁，和時代趨勢高度捆綁。華為目前的兩大推動力，第一依然應(yīng)該是中國在全球化中的核心驅(qū)動甚至主導(dǎo)地位，由此推動深化的全球大規(guī)模的通信基礎(chǔ)設(shè)施投資；第二應(yīng)該是把握新時代新紅利，抓住了消費電子時代的全新需求。

但硬幣的另一面也很清晰，基于戰(zhàn)略成就可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是：其一，國際市場環(huán)境有可能伴隨著中國的復(fù)雜國際關(guān)系大環(huán)境發(fā)生逆轉(zhuǎn)，這一點已經(jīng)從美國對華為的商業(yè)限制展露端倪；其二，信息時代周期性帶來的發(fā)展動力下降，這里面包括香農(nóng)和摩爾定律瓶頸的問題；其三，智能時代對組織再造的重大挑戰(zhàn)，工業(yè)化和信息化時期快速成長起來的華為可能面臨著人員過剩的問題，目前這個挑戰(zhàn)還不明顯，但應(yīng)該是不遠處的真問題。可見，華為在人機智能時代到來的時刻，本身已經(jīng)走到了發(fā)展的十字路口。如圖1所示，目前，我們看到華為目前的戰(zhàn)略是雙支點排布的。

（圖1：華為戰(zhàn)略矩陣）

第一個支點是通訊能力的基礎(chǔ)設(shè)施（也包括企業(yè)級服務(wù)），在這里面圍繞通信包括通信設(shè)施、通信設(shè)備、云端服務(wù)、通信服務(wù)、芯片能力和OS/AR布局。其中運營商服務(wù)依然是華為的主要收入來源，2015年年報顯示華為在運營商業(yè)務(wù)收入為2323.07億元人民幣，同比增長21%；

第二個支點是計算能力為核心的消費電子業(yè)務(wù)，包括商平臺、物聯(lián)網(wǎng)、廣義消費電子、手機、芯片能力和OS/AR布局。這塊業(yè)務(wù)2015年實現(xiàn)了營收1281.28億，同比增長72.9%，占華為整體營收的33%。

兩者能力重疊的部分是OS/AR的操作系統(tǒng)布局，對此華為認為AR可能是下一代的操作系統(tǒng)，因此投入重金研發(fā)。另外一個芯片則是被任正非看成一個戰(zhàn)略制高點，全局性戰(zhàn)略的核心，也是重金投入的基礎(chǔ)設(shè)施。

不過，由于運營商業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)慣性，華為總體戰(zhàn)略依然遵循著在運營商服務(wù)中“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”的禁忌（應(yīng)用和數(shù)據(jù)都是運營商的生命線）。

所以，從華為目前的戰(zhàn)略上看，內(nèi)容屬性的“應(yīng)用”和“IP”目前是華為第一個盲點，而數(shù)據(jù)屬性的“大數(shù)據(jù)”和“人工智能”是華為的第二個盲點。

我們?nèi)绻讶A為兩大戰(zhàn)略矩陣交叉的“內(nèi)容”、“OS”、“芯片”和“數(shù)據(jù)”歸納為目前這個戰(zhàn)略矩陣的“黃金通道”的話，很明顯，華為在最頂端和最底端的兩個維度是明顯欠缺的。其可能導(dǎo)致的后果是，內(nèi)容欠缺會讓華為在未來3-5年設(shè)備增長達到頂峰之后受到內(nèi)容壟斷者的猛烈攻擊；數(shù)據(jù)欠缺會讓華為在快速發(fā)展中出現(xiàn)價值管道化現(xiàn)象，失去用戶粘性，以及失去在智能時代的巨人資格，就像中國移動歷史性地被微信邊緣化。

不過，對于華為而言，這兩點的補足已經(jīng)不僅僅是戰(zhàn)略判斷的問題，也是對組織的全新課題和挑戰(zhàn)。內(nèi)容戰(zhàn)略的本質(zhì)是回歸消費者本身，深入消費者生活場景，配合以創(chuàng)造力的內(nèi)容生產(chǎn)，這需要構(gòu)建華為的文化基因填充執(zhí)行力文化；而對大數(shù)據(jù)的智能化認知，需要華為讓系統(tǒng)提供更多的“智能應(yīng)用”，甚至主動搶占智能應(yīng)用的的制高點。

如果華為戰(zhàn)略性地彌補圖1展現(xiàn)出的天花板和基礎(chǔ)的瓶頸，其戰(zhàn)略不應(yīng)該僅僅是補足的問題，而應(yīng)該是全面過渡到智能時代的“智能金字塔生態(tài)”戰(zhàn)略，這是一個不小的顛覆。如圖2：

（圖2：“智能金字塔生態(tài)”戰(zhàn)略矩陣）

“智能金字塔生態(tài)”戰(zhàn)略模型是來描述智能時代的完整戰(zhàn)略矩陣，包括AI戰(zhàn)略、內(nèi)容戰(zhàn)略、計算戰(zhàn)略和通信戰(zhàn)略四個維度，分別是金字塔的四個面。其中“通信戰(zhàn)略”是最底層的基礎(chǔ)，而“AI戰(zhàn)略”是最核心的切面，“內(nèi)容戰(zhàn)略”其次。在這幾個戰(zhàn)略層次里，我們對標華為目前的戰(zhàn)略矩陣，可以清晰地看到其中的空白點、挑戰(zhàn)點和風(fēng)險點。

AI戰(zhàn)略：包括AI級應(yīng)用、AI數(shù)據(jù)、AI芯片、AI資產(chǎn)四個維度，對于華為來說，AI戰(zhàn)略是人機智能時代的核心。能否通過類似滴滴打車一樣的AI級應(yīng)用創(chuàng)造AI數(shù)據(jù)？能否通過AI芯片提高AI資產(chǎn)的轉(zhuǎn)換效率？這兩個都是AI戰(zhàn)略的核心問題。簡單說，AI戰(zhàn)略是四維金字塔戰(zhàn)略最重要的剖面，而這里面的制高點AI級應(yīng)用正是華為的傳統(tǒng)戰(zhàn)略所回避的戰(zhàn)略盲點。

內(nèi)容戰(zhàn)略：包括內(nèi)容技術(shù)、內(nèi)容平臺、內(nèi)容機制和內(nèi)容IP四個維度，像樂視這樣的企業(yè)，在內(nèi)容IP上本身已經(jīng)具備了絕對的優(yōu)勢，并且正在通過生態(tài)戰(zhàn)略的會員制放大這種優(yōu)勢，而且在樂視網(wǎng)的平臺屬性、樂視影業(yè)的內(nèi)容生產(chǎn)屬性以及樂視投資關(guān)注的內(nèi)容技術(shù)屬性上都在大踏步向前。這個優(yōu)勢有可能是不可逆的，而且是根植于戰(zhàn)略基因的。如果華為在未來3年之內(nèi)不能很好地解決生態(tài)中的內(nèi)容問題，在可預(yù)見的超越蘋果的銷量之后反而可能面臨更大的內(nèi)容空洞化挑戰(zhàn)，屆時終極PK也許會真正上演，可能就是賈躍亭所言的，“內(nèi)容會員+免費手機”PK華為的“極品手機”。因此，內(nèi)容戰(zhàn)略對于華為來看，是消費者BG（事業(yè)群）擁抱消費者戰(zhàn)略決斷力的重要考驗。

計算戰(zhàn)略：包括手機終端、消費電子&物聯(lián)網(wǎng)、OS/AR&云服務(wù)和機器人，是一個泛消費電子到機器人智能的立體計算體系。華為的計算戰(zhàn)略的版圖是典型的產(chǎn)品載體思維，以手機為核心。而廣義的計算戰(zhàn)略大生態(tài)可能包括手機、筆記本電腦、電視、智能家居和智能汽車幾個維度的大計算生態(tài)。百度的李彥宏在2016年6月8日的百度聯(lián)盟峰會上，將無人駕駛汽車稱作“一臺帶輪子的電腦”，并預(yù)言五年內(nèi)無人駕駛將成為現(xiàn)實。從這個理解上看，華為的計算戰(zhàn)略是明顯缺少想象力，并且落后于BAT，僅僅專注于手機是否會面臨三星同樣的盛極而衰的命運，這都是很現(xiàn)實的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。

通訊戰(zhàn)略：包括通信設(shè)施、通信芯片、通信設(shè)備和通信服務(wù)，這幾點是傳統(tǒng)通訊行業(yè)的基礎(chǔ)，也是整個思維金字塔的基礎(chǔ)架構(gòu)。2015年華為的運營商業(yè)務(wù)增速已經(jīng)下滑到20%，這幾乎是一個臨界點的數(shù)值，可以預(yù)見的還包括，全球運營商對于4G和5G的大規(guī)模商用基本都設(shè)計在2020年之后，也就是說在2016年-2020年這5年期間，華為最好的結(jié)果是維持20%左右的增長，但肯定會面臨很大的挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)中，還包括中國強勢崛起過程中可能與希望帶來的市場摩擦以及可能面臨著西方國家制裁和限制等因素。所以智能時代的這個維度華為的潛力是很難進一步爆發(fā)的。

由此，目前整個“智能金字塔生態(tài)”的戰(zhàn)略制高點是手機終端、AI級應(yīng)用和內(nèi)容IP，這也是進攻戰(zhàn)略中的兵家必爭之地，華為只搶占了手機。而四個戰(zhàn)略突破口的“通信服務(wù)”、“機器人”、“AI芯片”和“內(nèi)容技術(shù)”是防守型的戰(zhàn)略底線，智能時代的巨頭必須在戰(zhàn)略底線上擁有核心競爭力，這些在華為的基礎(chǔ)研究部門都有涉及，但除了通信服務(wù)和AI芯片（目前的芯片業(yè)務(wù)，但并未完全具備AI能力）外，對內(nèi)容的技術(shù)和機器人的研究并沒有重大的突破。也就是說，華為在智能時代生態(tài)戰(zhàn)略中的布局并沒有完全展開和夯實。

華為的戰(zhàn)略目前依然在迭代中，并且具有明顯的戰(zhàn)略盲點，或者說是“戰(zhàn)略弱點”。如果華為不能有效地建立更加立體的戰(zhàn)略模型，可預(yù)見的瓶頸應(yīng)該會出現(xiàn)在兩個時間窗口，第一個是全球銷量超越蘋果之后，在維護整體生態(tài)競爭力上將面臨巨大挑戰(zhàn)；第二個是總體信息時代計算能力進一步進入瓶頸（也就是任正非所言的摩爾定律、香農(nóng)定理臨界點）之后，華為目前的戰(zhàn)略將進一步走上巔峰，但眼前的景象將從“戰(zhàn)略無人區(qū)”變?yōu)?ldquo;戰(zhàn)略懸崖”。

目前，已然是華為的鼎盛時期，但這個鼎盛顯然是針對“工業(yè)文明”和“信息文明”的，相對于“智能文明”，正如任正非所言，華為迷茫且沒有做好充分的準備。領(lǐng)航人機智能時代面臨著戰(zhàn)略布局、理論基礎(chǔ)、組織架構(gòu)等系統(tǒng)化的挑戰(zhàn)，華為人即使有了一定的心理準備，但戰(zhàn)略基因的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)的難度必然超出目前已知的判斷。

理論：華為如何先知于時代？

上文從戰(zhàn)略布局的角度，我們看到了華為的榮耀與挑戰(zhàn)，而下面將從更深層次的中國“智”造角度進入理論的思考。

任正非提到的“香農(nóng)、摩爾定律走到瓶頸”、“無人區(qū)理論創(chuàng)新”應(yīng)該對大部分人來說是非常陌生的，但對此的深刻理解應(yīng)該比戰(zhàn)略矩陣更加接近問題的實質(zhì)。

簡單先介紹一下這兩個理論。摩爾定律是英特爾的創(chuàng)始人戈登·摩爾于1965年最早提出的，主要用來描述集成電路行業(yè)的發(fā)展規(guī)律——當(dāng)價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。香農(nóng)定理是克勞德·艾爾伍德·香農(nóng)于1948年提出的一個演進的純數(shù)學(xué)計算公式，香農(nóng)是一位偉大的數(shù)學(xué)家，也是近代信息論的奠基人。香農(nóng)定理給出了信道信息傳送速率的上限（比特每秒）和信道信噪比及帶寬的關(guān)系。

從最通俗的角度解釋這兩個定律，香濃定律描述的是通信行業(yè)的信息傳播效率和帶寬的關(guān)系，摩爾定律從制造業(yè)的角度描述硅片計算能力發(fā)展的普遍性規(guī)律。

經(jīng)過接近半個世紀的飛速發(fā)展，世界范圍內(nèi)無論是通信網(wǎng)絡(luò)還是計算機設(shè)備都獲得了快速的普及，這些都有賴于兩個定律所描述的市場空間和客觀進化規(guī)律。像英特爾、華為、戴爾、聯(lián)想這樣的IT和通訊巨頭實際上都是在這兩個定律的紅利期獲得了快速的發(fā)展。

而這個紅利期的瓶頸就出現(xiàn)在最近幾年，一方面從集成電路的角度，單核芯片所帶來的計算能力提高已經(jīng)不能對用戶需求給予最高性價比的滿足，這時候雙核芯片出現(xiàn)，這也是摩爾定律接近極限的一個重要信號。而通信領(lǐng)域，3G之后，應(yīng)該說大部分的通訊需求得到滿足，4G、5G的技術(shù)和設(shè)備的迭代失去了短缺和瓶頸主導(dǎo)的動力支持，變得沒有那么急迫和必要，香濃定律走到臨界點讓通訊設(shè)備迭代的動力嚴重下降。

任正非所描述的“理論無人區(qū)”實際上就是描述以上的客觀狀態(tài)。

（圖3：人機智能時代趨勢定律）

實際上，人機智能時代的趨勢定律已經(jīng)從計算和通信能力瓶頸的描述升級為更大系統(tǒng)的邏輯推演。所以從這個角度上看，任正非在科技大會上提到的“大流量、低延時”的下一代理論的方向性預(yù)判有可能是一個戰(zhàn)略誤判，從商業(yè)的角度，他提出的兩個技術(shù)趨勢可能根本不具備應(yīng)用的價值，因為這依然是延續(xù)香農(nóng)和摩爾定律的慣性。邏輯上，新時代的指導(dǎo)理論應(yīng)該完全顛覆。

總體上看，我們需要引入熱力學(xué)的“熵”的概念、信息論“認知盈余”的概念，以及智能論 “中央智能、分布式智能、智能資產(chǎn)”的系統(tǒng)概念來理解下一個時代的理論趨勢。智能時代影響商業(yè)理論創(chuàng)新的方向包括圖3的4個基本方向：

關(guān)于中央智能的“需求引力定律”：背景是以信息不對稱為核心的個體決策將因為中央智能的出現(xiàn)產(chǎn)生價值趨同化判斷。缺少人工智能公司將出現(xiàn)組織官僚化和產(chǎn)品線復(fù)雜化。定律是，需求通過中央智能的匯聚，擁有了引力屬性，帶有智能的大數(shù)據(jù)將幫助高智能公司重新定義商業(yè)需求。

關(guān)于分布式智能的“社群能量定律”：背景是社群在智能時代將成為帶有分布式主題計算能力的社會化結(jié)構(gòu)，與社群能量的賦能關(guān)系將決定公司價值潛力。定律是，相對論E=MC²的模型可以類比描述社群的能量，社群M即質(zhì)量取決于所有人的節(jié)點計算能力疊加；C即傳播方式也是賦能效率，賦能效率平方?jīng)Q定社群能量。

關(guān)于智能資產(chǎn)的“智能資產(chǎn)定律”：背景是單核到多核再到分布式計算說明了計算效率的價值在下降，從熵增熵減的周期性預(yù)測，將推論計算能力和智能資產(chǎn)的周期性轉(zhuǎn)換。 定律是，在計算能力增長帶來的平均商業(yè)收益低于市場平均回報（8%左右）的時候，“資產(chǎn)系統(tǒng)”將通過降低“生產(chǎn)力”為“需求系統(tǒng)”提供高性價比產(chǎn)品和服務(wù)。計算能力將由此智能資產(chǎn)化。

關(guān)于熵的“信息盈余定律“：背景是數(shù)字化基礎(chǔ)計算能力實際上推動了信息熵增的過程，自身有序讓信息海量且無序，而人工智能則是熵減過程讓無序變有序。定律是，計算能力推動海量信息的無序化產(chǎn)生之后，將迎來智能化推動的有序化進程，計算能力由此邊際商業(yè)價值遞減，計算能力投資呈現(xiàn)周期性特征。

以上四個定律的研究方向可能完全顛覆在“信息時代”我們對于商業(yè)大邏輯的認知，特別是對于商業(yè)價值的認知。如果在智能時代“智能資產(chǎn)”成為公司價值的核心承載工具，顯然華為目前的通信能力和計算能力和現(xiàn)在的中國移動一樣，將墮落到最底層的價值虛無狀態(tài)，這是華為最大的戰(zhàn)略性風(fēng)險，而且正在發(fā)生。逆轉(zhuǎn)這個挑戰(zhàn)的鑰匙正是上文我們分析過的華為的“內(nèi)容應(yīng)用”和“數(shù)據(jù)智能”兩個戰(zhàn)略盲點。

而“信息盈余”的概念，則在描述智能時代的核心驅(qū)動力，這和信息時代《認知盈余》這本書中提到的社會化能力的盈余邏輯是一樣的，智能時代信息靜態(tài)泛濫且盈余，換一個角度這正是智能時代偉大公司的核心驅(qū)動力。對“信息盈余”的理解客觀上決定了華為在下一個時代是否會成為一家偉大的公司。

（圖4：商業(yè)環(huán)境大生態(tài)要素總覽）

智能時代的商業(yè)大生態(tài)邏輯更加驗證了圖4中的“大生態(tài)要素”，由此對華為的推動力應(yīng)該是：戰(zhàn)略生態(tài)化——以生態(tài)的思想解決靜態(tài)的績效文化和組織力矩陣，推動社會化協(xié)作；需求價值觀化——超越有形的剛性需求，從人群的價值觀需求場景出發(fā)，以滿足人類精神和思想世界的抽象需求為新引擎；生產(chǎn)力共享化——打破單一創(chuàng)造生產(chǎn)力提高的路徑依賴，為推動生產(chǎn)關(guān)系的有效性推動生產(chǎn)力的共享化優(yōu)化；資產(chǎn)智能化——把專利等知識沉淀系統(tǒng)升級為圍繞最終用戶生活場景的智能場景，將智能資產(chǎn)作為公司的全新價值內(nèi)核。此后，華為的領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)模型和技術(shù)路線才能跟進發(fā)生迭代以迎接全新的時代。如圖5所示，華為的生態(tài)將圍繞組織需求重構(gòu)，這也是一個重大的理論創(chuàng)新。

（圖5：生態(tài)型企業(yè)構(gòu)建要素）

而從目前的華為戰(zhàn)略來看，在“戰(zhàn)略無人區(qū)”里主要的思維依然是執(zhí)行力的突破，也就是更快速的挑戰(zhàn)香農(nóng)、摩爾定律的極限，智能資產(chǎn)化的短板尤其明顯，生態(tài)化的思維并沒有得到完全的確立。按照現(xiàn)在的趨勢發(fā)展下去，樂觀估計在3-5年華為歷史性鼎盛時期之后，華為在消費電子領(lǐng)域超過蘋果，在通信領(lǐng)域世界第一，在企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域達到500億左右的規(guī)模，但彼時，華為戰(zhàn)略回旋余地會非常小，衰落將是必然結(jié)果。

而悲觀地估計是，在未來3年以內(nèi)，華為將陷入香農(nóng)、摩爾定律魔咒般的毀滅鏈條：第一波戰(zhàn)略性盛極而衰的是過剩計算能力的創(chuàng)造者戴爾、聯(lián)想、惠普；第二波盛極而衰的將是計算能力的廣義提供者英特爾、高通和AMD；第三波就會是華為這樣的通信系統(tǒng)巨頭。而最后的勝出者是基本不被香農(nóng)摩爾魔咒影響的、更早進入智能時代的 Alphabet、Amazon這樣的公司。換句話說，如果華為致力于完成1000億美金銷售額的目標并可持續(xù)發(fā)展，真正對標的巨人應(yīng)該是Alphabet和Amazon。

以上拋磚引玉的內(nèi)容不一定能指導(dǎo)華為的實踐，但是從一個側(cè)面我們可以看到華為正在承載的歷史性使命——幫助中國“智”造找到全新的時代動力，并且創(chuàng)造性的通過理論創(chuàng)新走出無人區(qū)。

回到科技大會上任正非的表態(tài)，由此看來確實是肺腑之言，也真誠坦白。中國商業(yè)乃至世界商業(yè)歷史交給華為的全新使命已經(jīng)不僅僅是創(chuàng)造商業(yè)價值，更包括參與締造“智能文明”。

是的，從信息論的角度“文明就是一種在混沌中自發(fā)生產(chǎn)知識的能力”，從智能論的角度“文明是人類信息和自然信息內(nèi)化及外化的雙向沉淀過程”，生產(chǎn)產(chǎn)品的華為向生產(chǎn)智能的華為的跨越，何其雄偉，但又何其挑戰(zhàn)！？

組織：華為軍團如何形成生態(tài)型協(xié)作？

上面兩個章節(jié)從實踐到理論剖析了華為進入戰(zhàn)略無人區(qū)的挑戰(zhàn)，其實背后還有一個不可忽略的因素就是，華為的“鎧甲軍團”面臨新時代、新使命的應(yīng)變和適應(yīng)，這也是整個華為戰(zhàn)略系統(tǒng)的核心不確定性因素。

前一段時間有一篇關(guān)于華為人薪資的文章被廣泛傳播，其中最吸引眼球的是兩個沒有經(jīng)過考證的數(shù)字，即華為集團年收入超過100萬的員工超過1萬人，超過500萬的員工有千人以上。這個報道一石激起千層浪，讓年平均工資10萬以內(nèi)的很多上班族非常羨慕。

從華為內(nèi)部人的角度看，一位高管看的很坦然：“年收入500萬的老板，很多管理的業(yè)務(wù)銷售額超過百億的，相當(dāng)于一個創(chuàng)業(yè)板上市公司的創(chuàng)始人的工作內(nèi)容和強度。500萬自然不算多。”

“很多人覺得華為工資高，不過一些合作伙伴和華為接觸一段時間之后，也會感慨于這個高工資并不好拿，我們的績效要求確實很大。”這個看法代表了大部分華為人的心聲。

很多華為人全家都在華為工作，夫妻彼此就是在華為認識的，他們一起享受松山湖的美景，一起交替出差，一起討論任老板的最新講話，一起反駁外界對于華為的多元解讀。華為人在“奮斗者為本”的公司文化感召下，在凝聚著IBM和Hay顧問心血的人力資源體系下，有序有組織有執(zhí)行力地飛速奔跑。

雖然華為大價錢聘請全球頂級咨詢公司專家做了高效完整的組織架構(gòu)，這個架構(gòu)也在有效的運行著，但不得不說的是，這個架構(gòu)是基于“工業(yè)時代”和“信息時代”以用戶為核心的組織設(shè)計。如圖6所示，在目前的市場平均水準來看，這個架構(gòu)應(yīng)該說依然領(lǐng)先90%的公司。概括起來，這個組織架構(gòu)是以能力基礎(chǔ)設(shè)施為基礎(chǔ)的，內(nèi)外部BU的協(xié)同，以完成商業(yè)戰(zhàn)略目標和定位。

（圖6：信息時代以人為核心的組織架構(gòu)）

不過在智能時代，這個架構(gòu)受AI的影響，則必須出現(xiàn)幾個根本性的變化，如圖7。

第一個就是最高領(lǐng)導(dǎo)層的重度下沉，這個領(lǐng)導(dǎo)層相當(dāng)于華為的EMT執(zhí)行管理團隊的角色，在2004年11月華為做的最重大的組織架構(gòu)再造中是把EMT作為最高決策部門進行的垂直管理的組織重構(gòu)。這個組織變革是以快速決策和提高執(zhí)行力為根本出發(fā)點的。

但在人機智能時代，“中央智能決策系統(tǒng)”將成為整個公司的真正決策中心，在信息時代我們可以理解為類似“大數(shù)據(jù)決策”，在智能時代這個中央智能中心將更加強大和高效。中央智能通過內(nèi)部BU的團隊服務(wù)于公司的組織單元支持外部BU的運作，最后整個公司的用戶觸點形成社會化的排布。

（圖7：智能時代智能驅(qū)動的組織架構(gòu)）

在這種智能時代的組織架構(gòu)設(shè)想里，我們還不能對所有公司的組織架構(gòu)變革做出預(yù)判，但很明顯我們會看到其中的深刻變化：智能化推動公司的思想中心從最高層下移到普通管理層或者智能工程師層級；中高層領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力最大限度被中央AI替代；整個組織決策將更加的直接和高效；內(nèi)部BU和外部BU將無縫對接；外部BU和社會化的消費者將納入管理者的視野。

這些變化之外，智能時代可能對公司的領(lǐng)導(dǎo)力提出更高的要求，比如：擁有更多人文思想，擁有清晰的用戶需求模型化思維，擁有社群的動員力，擁有智能應(yīng)用的全局性思考力。

全面智能化還需要最高管理層能夠深刻理解智能應(yīng)用場景，像Alphabet和Amazon一樣既善于布局云端等基礎(chǔ)設(shè)施，又有能力思考消費場景中的用戶體驗設(shè)定，還能在AI、機器人等領(lǐng)域?qū)?chuàng)新公司進行果斷和大手筆的投資。由此，從現(xiàn)在清晰的通信、消費電子的組織戰(zhàn)略，華為可能無需從產(chǎn)品層面描述自己的定位，而像這兩家巨頭一樣從能力的角度描述提供的能力支持。

一旦華為進入了智能化的競爭通道，可能會一時間和全世界最優(yōu)秀的公司成為競爭對手，而且每一個對手在特定領(lǐng)域的積累都是10年以上的長期創(chuàng)新和孵化，而且最有可能的是進入了創(chuàng)新狼群的包圍，對于習(xí)慣于大兵團作戰(zhàn)的華為，一段時間可能無法準確的定義目標和進攻方向，因為大型組織的想象力一定是匱乏和單一的。

說到底，如果鎖定智能戰(zhàn)略，華為的組織需要經(jīng)過智能化的陣痛，并接受全新的生態(tài)戰(zhàn)略洗禮（智能時代的高度智能中心特點，驅(qū)動大型公司必須進行生態(tài)化布局）。建議華為推動的生態(tài)型組織再造包括以下幾個維度：

一是重構(gòu)創(chuàng)業(yè)矩陣，通過創(chuàng)投機制鼓勵應(yīng)用化創(chuàng)新，并形成圍繞華為中央智能的創(chuàng)業(yè)矩陣；二是植入生態(tài)協(xié)作基因，在通信化、IT化和互聯(lián)網(wǎng)化基因基礎(chǔ)上，強化文化基因，并推動多元的生態(tài)型協(xié)作，在生態(tài)中形成新創(chuàng)造的“化學(xué)反應(yīng)”；三是打造去中心化管控，為了化解系統(tǒng)性風(fēng)險，華為的組織架構(gòu)可能進行社會化的分拆，不排除個別業(yè)務(wù)單元通過融資獨立上市等，不融資不上市等禁忌可能被打破；四是引入資本多元性驅(qū)動，在堅持制造業(yè)的前提下，這對組織社會化和小型化的需求，通過整合社會資本引入獨特的價值評價基因，形成高效的市場化創(chuàng)新孵化機制；五是建設(shè)國際化支點，對于智能時代的全球性布局將推動華為對美國、德國、日本為核心的創(chuàng)新基地進行更加深度和全面的投資，以保證公司在未來50年獲得全球性戰(zhàn)略支點保持智能化領(lǐng)先，以抗衡美國最頂尖的智能領(lǐng)導(dǎo)者。

這個過程對于普通公司而言可能是個性解放的、華麗的和多彩的，但是對于一個全球擁有17萬員工的華為，可能意味著陣痛，甚至壯士斷腕。

與金戈鐵馬的時代比，未來的華為應(yīng)該更加虛懷若谷，更加追求多元文明，應(yīng)該對人類的生活貢獻更多的創(chuàng)造力和驚喜。