順豐戰略復盤：嘿客輸在哪里？還有救嗎？

兩年的激進變革和商業冒險中，外界其實一直很不看好，各類唱衰的聲音不絕于耳，但大多數批判聲音僅是基于商業常識或市場直覺的“霧里看花”，隱約感覺順豐病了，但什么病，病得有多厲害，又為什么治不好等深層次的問題，卻不得而知。在順豐內部，對于嘿客的失敗，或有多種意見和看法，但因為是老板王衛強力主導的（錯誤）項目，也只能心照不宣，諱莫如深，刻意避而不談罷了。

便是順豐這次借殼上市，本以為將順豐商業完全剝離，就可以靠雄厚家底和漂亮數據掩蓋這個不體面的失敗，但事實上不能。5月31日，鼎泰新材發布了相關融資公告的修訂稿（以下簡稱新公告），加了近二十頁的內容，做了更多、更充分的披露，從而使我們可以憑借公開的數據，直面順豐商業轉型失敗的慘淡事實。

芝麻哥推演、分析、復盤嘿客（順豐商業）項目的根本動機不在于粗暴批評或簡單嘲笑一個民營企業家的改革失敗，而是要深入并系統地探討順豐商業為什么失敗，現在完全剝離是否英明之舉，順豐商業未來發展建議三個層面的問題，以期給順豐、王衛，以及其他轉型的傳統企業、民營企業家以深刻的反思和警示。

要不，十幾億元的投入和虧損，近兩萬人的奮斗和委屈，就這么悄無生息被邊緣化，被刻意遺忘，也真是浪費和可惜了。

被邊緣化的嘿客敗得有多慘？

嘿客O2O項目（順豐商業）的失敗，首先是財務上的失敗，用塌方式的“潰敗”形容一點都不過分。

我們先看一下這組數據：

鼎泰新材5月31日發布的融資公告（修訂稿） 271頁

在新公告中，“已剝離業務商業板塊”自2013年至2015年造成的虧損分別是-1.26億元，-6.14億元，-8.66億元，三者相加近-16.06億元。而虧損的原因，“主要是因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致”。

我們再看另一組關于順豐內部員工人數變化的一組數據：

鼎泰新材5月31日發布的融資公告（修訂稿） 134頁

新公告指出，順豐員工從2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度為11.75%，主要原因也是將“順豐電商、順豐商業兩家子公司100%股權轉讓，其員工不再屬于順豐控股自有員工“。換句話講，也就是將16229人變相裁員。再不客氣地講，就是老板犯的戰略錯誤和失敗壓力，最終卻是被近兩萬名頗具革新意識和創業激情的內部員工集體背負和承擔。

另一組耐人尋味的數據是，順豐控股有限在出售商貿控股、順豐電商、順豐商業100%股權時，轉讓價僅僅10元、1元、1元，而評估公司對順豐電商和順豐商業的全部資產評估是-525,460.55元。

也就是說，兩年的時間里，十幾億元的投入，近兩萬人的努力，最后竟然賠個精光，什么都沒留下——一沒留下象樣的固定資產，二沒鍛煉出象樣的隊伍，三沒探索出成熟的商業模式，最后，甚至連個象樣的教訓都沒總結出來，真可謂敗得一蹋糊涂，輸得莫名其妙。

嘿客失敗的三大慘痛教訓

無論內部，還是外部，都有許多人說，順豐就不應該做嘿客。

這貌似聰明的判斷其實是非常淺薄的判斷。首先，“嘿客”的戰略目標非常清晰，那就是快速搶占社區入口，同時化解最后一公里的“物流難題”；其次，王衛的決策邏輯也很靠譜，那就是利用順豐的整體物流優勢，打造一張“空網、地網、倉網、店網”四網合一的平臺級商業服務網絡。

可遺憾的是，順豐從上至下，當然也包括王衛本人，都無法完全理解這四大網絡在戰略層面的內在關聯、協同節奏和創新邊界，從而導致一盤大棋被下得亂七八槽。

兩年的時間里，無論是前期的“大躍進”，中期的“急剎車”，后期的“全剝離”，其實每一個環節的決策都談不上成功，也可以說非常可惜。換言之，順豐不是不應該做嘿客，而是不應該那樣做嘿客，現在這樣邊緣化處理嘿客（順豐商業）也絕非明智之舉。

許多人不明白，既然大方向是對的，為什么還會敗得那么慘呢？在芝麻哥看來，順豐在嘿客項目上犯了三個致命的錯誤。

一是戰略混亂。坦率地講，中國絕大部分企業沒有戰略，絕大部分企業家和職業經理人也不懂戰略，更沒有能力制定戰略。大多企業對戰略的理解就是“數據幻想+時髦大詞”。先是老板憑感覺列出一大堆豪華的數據，然后由身邊幾個筆桿子，生搬硬套些大而無當、似是而非的“大詞”，譬如“互聯網+”，譬如“創新轉型”，譬如“極致”，譬如“聚焦”，然后就沒有然后了。

順豐是一家還算謙虛的公司，很清楚知道自己的短板，所以在戰略制訂方面，一直很依賴“外腦”，譬如一些國際性的大咨詢公司。可最大的坑就在這里。有一個顯而易見的常識，就是近些年崛起的互聯網大佬和電商新貴，沒有一個是依靠傳統咨詢公司“出謀劃策”的。

順豐這個民營企業，或是老板性格原因，或是企業成長基因，多多少少有些草莽英雄的氣質，豐富的摸爬滾打實戰經驗和行業閱歷，使得整個高層對于戰略的理解頗是隨意，且對自己的直覺很是自信。

對于“外腦”建議，往往持一種“不能不聽，也不能都聽”的中庸態度。更多時候，“外腦”其實只是用專業術語和數據模型包裝老板的想法而已。這也是為什么有些“外腦”的方案做得再差，也容易被原諒的緣故，而有些“外腦“的方案做得再好，又輕易被忽略的原因。一切都要看高層消化到什么程度，領悟到哪個層面。

由于物流業是一個技術標準強、業務流程單一的領域，戰略層面不需要牽扯太多因素，一切還好控制，錯了也容易改過來。可在直面全新的互聯網商業變革時，一切都亂了套，老板的經驗和直覺不管用了，”外腦“的套路和模型也失靈了，大家基本都處在無力無語的夢游狀態。

嘿客的整體戰略布局也因此陷入前所未有的混亂狀態。一邊廂是”外腦“無力幫助順豐管理層梳理一個清晰的戰略思路，更不懂如何制訂一個接地氣的商業模型和執行方案；一邊廂是順豐高層被所謂互聯網的新思想洗腦，癡迷于一些瘋狂的“極致、快、跨界、O2O”等大量似是而非的概念中。上層理解的虛和外腦方案的空，使得嘿客整個管理團隊陷入迷亂之中。總之一句話，沒有統一、清晰、可行的戰略路線圖是嘿客不可避免走向潰敗的最大根源。

二是管理失控。嘿客管理混亂到觸目驚心的地步，是完全出乎芝麻哥的預料。王衛先生總做過深刻反思，認為團隊犯下許多低級的錯誤，一是因為他太急，轉型太猛，二是順豐缺乏商業基因，對于新事物理解不到位，存在認知盲點。這兩個理由用來解釋嘿客初創時期的混亂還行，可為什么兩多年的時間，經過多次調整依然亂得一蹋糊涂呢？

在芝麻哥看來，嘿客管理最大的困境，一是沒找到合適的帥才，二是沒找到靠譜的相才。先說帥才。嘿客在短短的兩年時間里，四易其帥，但因為都是內部老人，或忠勇有余，但能力不足，特別是其綜合素質遠遠無法匹配嘿客這個復雜的商業平臺，說不好聽點，多是以連長的帶兵思維指揮兵團作戰。有人可能會覺得王衛臨陣換帥，犯了大忌，可在芝麻哥看來，換誰都一樣。因為很大程度上，王衛都在越權指揮，他說關店就關店，他說擴充品類就擴充品類，而嘿客的主帥竟然也都乖乖地聽了。熟讀歷史或戰爭的人都知道，這仗換誰也沒辦法打。

再談相才。先做個不恰當的比例，如果帥才是爹，那么相才就是娘，一武一文，一對外一主內。嘿客內部最缺的就是行政副總裁或政委這樣的角色，要能寫，要會說，并擅長做內部溝通工作。幾千家門店，幾萬人隊伍，必須要靠流程辦事，憑制度管人，可嘿客至今也沒建立一套象樣的內部組織體系和管理制度。

為什么不建呢，因為沒有能力建。最可怕的是，有些人甚至覺得沒必要建，或是因為混亂可以掩蓋無能或過失吧，當然也有可能只是思想僵化或工作懶隋，覺得生搬硬套大網的東西挺好，不但高大上，而且挑不出毛病。

三是創新困境。嘿客門店給大部人最強烈的印象就是特別怪，四不像。這也真實反映了嘿客在創新方面的尷尬境地。雖說王衛有足夠的商業誠意和創新激情來打造一個全新的社區零售業態，可具體到如何操作上，往往會忽視商業本質和企業現實，陷入有錢人的任性和狂想中來。

譬如當時在嘿客門店里，一門心思要玩3D試衣。就技術的經濟可行性而言，這是非常不靠譜的事。但不知道為什么就有人敢提這種無法落地的創意，而且堂而皇之地在全國鋪展？最后當然沒干成，嘿客落下的資產就是一個昂貴又不方便的雜貨格子間。

嘿客社區O2O門店應該如何創新，本是一件非常嚴肅的商業論證課題。就方法論而言，本應在不同地區，建設一批不同主題或業態的試驗門店，然后在政策和技術層面給予足夠的支持，鼓勁各地督導、店長因地、因時制宜，根據消費者的不同需求，靈活調整，大膽創新，在實戰中不斷迭代演化出接地氣的創新服務或產品。

可遺憾的是，嘿客的創新一直停留在總部高談闊論的口水中，或是拍腦袋的靈感中，或是想當然的對標企業的模式COPY中。最后的結果是，嘿客的商業模式一再被笑話，基層員工的信任和激情也一再被辜負，他們卻依然高高在上，渾然不覺，在領導眼中，他們依然是KPI指標最完美的創新型人才。

嘿客復盤之大航空戰略

專注生鮮，做大食品領域的頂級物流服務商

在芝麻哥看來，嘿客最大的失敗是戰略失敗。如果嘿客執行了正確的戰略，說得不要臉點就是如果當初嘿客完全聽取我的建議，或許會是另一種可能。

對于嘿客的戰略規劃，芝麻哥一直堅持大航空、大平臺、大社區三大戰略聯動式布局。

先談大航空。早在2014年初的《順豐和EMS：航空爭霸戰》一文中，芝麻哥就建議順豐在未來兩年內應再購買三十架飛機自有全貨機，帳也算好了，差不多要14個億左右，這樣到2015年年底差不多就有53架自有全貨機。后來進一步修正，希望再“冒進”點，建議到2017年年底，順豐自有貨機規模應達到100架，外包貨機30-50架，航空貨運量超過400萬噸 ，基本目標就是牢牢控制航空貨運市場的霸主地位，壟斷50—60%以上的市場份額。

同時芝麻哥也不斷提醒，航空貨運市場，順豐最大的競爭對手不是EMS或其他國營航空公司，而是其他快遞公司或平臺電商，他們遲早會以大手筆投入和超長規發展殺將進來。順豐在這個領域只占居了“先發優勢”，沒必要盲目自大，更不能沾沾自喜。順豐應對競爭的最好方法是領先，領先，永遠領先，永遠遙遙領先。

這本是個常識性的競爭策略，根本就沒討論的必要，更不應該有絲毫動搖。可遺憾的是，最該“冒進”的卻在“穩步推進”，2014年僅購進4架飛機，2015年購進8架，2016年載止4月30日，又購進4架，目前一共才有30架自有全貨機，不到原計劃的一半。

可對比的是，發力僅僅半年的圓通航空，一口氣就訂購了20架飛機。市場競爭就這么殘酷而諷刺，此消彼長中，競爭對手平白多估值了上百億，而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

從順豐本次借殼上市的融資計劃中不難看出，順豐已經清醒過來，欲奮起直追，計劃投27億巨資在航空貨運項目上，可已錯過了最有利的發展時機，很多損失和機會不是說追就能追上的。單是想想，僅是多了圓通這樣一個財大氣粗的競爭攪局者，將來購置航空貨機的采購成本，至少就會增加10-30%左右，對此不知王衛先生會不會很窩心？

沒辦法，搞企業賭的就是企業家的眼光和決斷，戰略誤判造成的損失，真是眨眼間幾十億、幾百億就會灰飛煙滅。

許多人搞不明白航空貨運，和嘿客有什么關聯？當然大有關聯，如果順豐在航空貨運方面按芝麻哥的戰略設想提前加大投入，那么就有富余的航空運力調配出來，最理想的是每個月至少保證一架貨機專營生鮮，并最終在兩年內形成5—10架專營”生鮮直達”的貨運機隊。當然，冷鏈運輸和生鮮倉儲資源也必須完全從大網里剝離出來，至少是部分剝離，形成一個獨立、完整的生鮮物流（供應鏈）服務網絡和生態系統。

特別需要強調的是，順豐商業落地的最大前提和關鍵因素就是必須多買飛機，形成戰略冗余的運力儲備，有獨立的空運資源調配和運力保障，這個生鮮生意才能做起來，不但大有故事可講，而且嘿客（順豐商業）的核心競爭力和市場壁壘也順勢形成。

這個內在的商業邏輯非常簡單，如何保證生鮮“鮮”？自然是“快”呀。這幾年網絡上生鮮電商都愛吹“產地直采”，但實際上絕大部分電商平臺和渠道商家都做不到，關鍵就是因為運力不匹配呀，但順豐太有底氣做這件事了。

以大閘蟹為例，每年近百億的市場規模，就貨運業務而言，差不多80%的外銷運力是由順豐完成，而在零售領域，通過順豐商業的直銷（平臺）體系銷售的，1%的份額都不到，未來5年內，最最樂觀的估計，也可能10-20%的份額不到。而其他地方特產、高級水果、進口生鮮等情況也差不多如此。既然“最后一公里”的零售市場“二八法則”嘿客無力快速打破，也不具備競爭優勢，就不如先安心賺取“最前一公里”的錢，認真做好生鮮物流的供應鏈服務。

如果嘿客擁有（內部承租）一支生鮮貨運機隊，為各類平臺生鮮電商及傳統線下生鮮零售商提產地直采、干線運輸、口岸海關檢疫（跨境電商）、機場快速轉運等一條龍服務，同時配套大食品（生鮮）倉儲網絡服務和全程冷鏈配送服務，再加上幾千家社區店的廣告和直銷服務，那么嘿客（順豐商業）這盤棋就非常容易被激活。一是嘿客擁有了與其他生鮮平臺電商合作的優質籌碼，二是嘿客的獨特品牌勢能和商業模式就能快速形成。

眾所周知，網絡上做高端生鮮的電商，最愛用“順豐空運”或“順豐包郵”來為品質背書。如果嘿客順勢而為，憑借順豐航空的規模、網絡、品牌三重優勢，加上傳統貨運業務的支撐優勢（逆向物流的成本優勢和邊際效應），先把“生鮮（空運）供應鏈”這個服務做強做大，那么當下無論跨境生鮮物流，還是國內特產爆品，嘿客都極有可能分得最大一杯羹。

嘿客的第一定位，應是以“航空直達”為核心勢能，放大物流基因優勢，專注生鮮，做大食品領域的頂級物流服務商。這本是順豐最應該選擇的戰略切入路徑，可遺憾的是，當初王衛先生的判斷出了問題，或者講是他對順豐商業的戰略規劃思路和操盤邏輯出了問題。按他的本意，應先投重資，鋪一張龐大的O2O社區零售落地網絡，然后有了充沛的現金流和成熟且穩定的業務量時，順勢倒逼運力升級，再去買飛機也不遲。可社區零售的前提是要打造品牌，而品牌的樹立則需要快速建立核心競爭力，而當初順豐最具優勢的就是航空貨運帶來的良好口碑和服務優勢。不放大這個基因優勢，嘿客就沒故事可講，服務品牌和商業模式也永遠無法立起來。

可比照的是，自2014年以來，東航、國航、南航的跨境生鮮貨運（供應鏈）業務都做得風生水起。單東航而言，僅6月2日至27日，就會有7架東航包機（波音777）從西雅圖直飛上海，預計將運送總量為1000噸的美國櫻桃。目前，其產地直達業務已占整個貨運業務總量的1/4，而且對其貨運物流業務實現贏利的貢獻率頗大。

毫不夸張地說，沒快速放大這個具備良好基因的航空物流服務優勢，而是勉為其難，一廂情愿地建設四不像的O2O門店，是嘿客最失敗的戰略決策。這個違反基本商業常識和戰略邏輯的決策，從一開始就注定了嘿客必然慘敗的命運。當初嘿客上上下下，都天真地認為嘿客（順豐商業）就應該是O2O，就應該專注做零售，好像做供應鏈（物流）服務就不是商業似的。

現如今，順豐把商業版塊完全剝離，從上市策略或財務角度講，冒似無可厚非，但在芝麻哥看來，又是一大戰略敗筆。完全剝離順豐物流體系的順豐商業，僅靠一張不成熟的社區門店網絡和一個跛腿的順豐優選電商平臺，不但毫無商業生存價值，也是毫無“錢”途的。

嘿客復盤之大平臺戰略

雙網合一，做最專業的平臺級食品供應服務商

首先，芝麻哥是極不贊成嘿客什么都賣，嘿客也真沒本事什么都能賣好。

可曾有一個階段，嘿客上上下下，都被糊涂油蒙了心，差不多有大半年的時間，瘋狂且不要命地進行品類擴張，最高峰時期 SKU竟然上萬，而當時后臺系統根本就不成熟，管理更是跟不上，其品類管理和商家管控，壞得一蹋糊涂。至今芝麻哥想起來都恨得牙癢癢，怎么能愚蠢到這種地步還不自知，甚至還洋洋自得當成績炫耀？直白地講，老大的決策有問題，可從互聯網電商平臺挖過來的一批中層主管就沒有問題嗎？什么樣的平臺，做什么樣的SKU梳理，是中層高管的基本功力和任務，況且每天、每周、每月，都有血淋淋的經營數據，為什么還不管不顧一意孤行，難道一句“聽老大的話”就能推卸一切責任么？什么話都不敢說、不會說或不想說，自作聰明地以“公司政治”手段站隊以求自保，是毫無職業操守的表現。

當初芝麻哥一再強調要業務聚焦，單品突破，特別聲明在生鮮領域大有可為。理由有三：

一是從市場層面來看，生鮮食品是家庭生活必需品，需求穩定，黏性強、復購率高，利潤空間也大。

二是從競爭層面來講，唯有生鮮食品能放大順豐的航空優勢、冷鏈優勢，以及嘿客社區門店網絡優勢及順豐優選積累的經驗優勢，這本是順豐最應該放大和挖潛的競爭優勢，也是嘿客單品突破的最佳市場切入點。

三是從資源層面分析，就生產端而言，順豐可以借上萬個直營網點的區位優勢和人脈優勢，在全國范圍內建立豐富的直采基地；而在零售端，三十萬員工頻繁深入社區一線，可以快速完成渠道下沉和宣傳任務。

另需要說明的是，順豐員工缺乏商業基因是不爭事實，從“送貨的”轉型為“賣貨的”，至少是需要時間的。也就是說，從嘿客成立之初，就必須清醒地意識到，嘿客（順豐商業）要扮好兩個角色，做好兩個生意：一是2B，做其他生鮮電商平臺的冷鏈物流服務商和高端生鮮一級代理商；二是2C，做高端生鮮（時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲）的社區直銷零售商。

要做好這兩大生意，首先必須將順豐優選和嘿客歸入一盤棋來統籌規劃。一個線上發力，一個線下互補，也本是順理成章的互補和融合。早在2014年6月，芝麻哥就提出雙網合一的戰略建議，不可思議的是，這個不算高深但正確無比的建議竟然被拒絕。當時非要另起爐灶，獨立做了一套嘿客系統，當然不出所料的爛，最后磨蹭了一年后才被迫整合，而且整合的套路也非常暴力，基本是以損失順豐優選的整個建制和精英團隊為代價。

如今，這個“雙網合一”的大戰略除了“雙品牌”被執行外，其他的都執行得一塌糊涂。而“雙品牌”戰略又是思想妥協的產物，也是最不重要的一個環節。雖說“嘿客”這個名字是芝麻哥起的，但內心深處其實一點都不心疼，也覺得毫無必要非得再起一個名字， 線下門店也叫“順豐優選”并無不妥，后來又改了一個叫“順豐+”的新字號，想來想去，覺得除了無聊之外，毫無商業意義和品牌價值。

芝麻哥堅持認為，平臺叫什么名字并不重要，關鍵是要B2B2C的雙業務模式必須確立。先說2B業務。按芝麻哥的設想，“順豐優選”的轉型定位應是成為國內高端生鮮和大食品（不限于進口生鮮食品）的一站式批發采購和分銷服務平臺。也就是說，將來無論是平臺電商，還是垂直電商（甚至包括微商），無論是傳統生鮮連鎖門店，還是線下綜合超市，根本沒必要個個都去原產地直采，或自建冷鏈物流配送，更不應該個個都把“包機”當成多了不起的事兒。

無論跨境生鮮（進口食品）物流，還是國內產地（地方特食）直采，順豐都有足夠的實力和資源搭建最具競爭力的服務平臺。正如“上帝的歸上帝,凱撒的歸凱撒”一樣，順豐賺取供應鏈服務的錢，電商或傳統零售商賺取營銷和渠道的錢，豈不兩全其美,皆大歡喜？

嘿客門店一端的業務，芝麻哥也建議以2B為主，提出的理由是嘿客的商業目標不是與社區傳統便利店或夫妻店競爭（一是競爭不過，二是消滅不了），而是壓縮/優化社區零售的供應鏈條，消滅部分三、四級批發商，特別是部分呈壟斷性的品牌食品上，特別容易整合。

譬如當初和加多寶合作，嘿客完全有可能成為其最大的一級代理商。模式很簡單，嘿客根本沒必要堅持2C的坐商模式（其蹩腳的商業模式也根本無法吸引顧客上門消費），而是派門店業務員去掃街，每個門店輻射至少5個相鄰社區，尋求承接區內所有飯店、酒店和夫妻店的酒水飲料（及其他品牌食品）批發和配送一條龍業務。也就是說，順豐在“最后一公里”的服務滲透，是以點帶面，完成一張超級分銷服務網絡的布局，而不是以零售店的模式，與周邊的便利店直接展開競爭。

再講2C業務。無論線上，還是線下，順豐都應精選品類，聚焦用戶，在時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲等有強禮品屬性的品類方面多下功夫，做好商圈團購和社區直銷服務。

以每年熱銷的特食為例，無論大閘蟹、粽子、月餅，還是車厘子、大櫻桃、茶葉等，順豐都掌控著這個行業最精準的數據鏈條，不但知道每年哪些品牌賣得好，什么地方銷得好，而且整個行業的銷售周期及平臺競爭數據，都可以通過物流數據推算得一清二楚，在這些細分領域，順豐完全可以憑借大數據優勢（前瞻性營銷和精準市場切入）和閉環供應鏈優勢（保真保好），輕易爭搶到10%以上的市場份額。

如果這一大平臺戰略被正確且有力地執行，那么利用嘿客這一商業服務平臺，實現業務翻番式增長，快速完成近百億規模收入，并最終“再造一個順豐”就根本不在話下。需要特別指出的是，這個2B的商業大平臺一旦建成，順豐最擅長的2B金融業務才會有爆發式的增長，也必然水漲船高，具備更廣闊的成長想象空間。現如今，順豐在快遞業務領域，通過銷售“順豐卡”來吸金，怎么看都是一個很沒想象力的事情。

最后需要說明的是，順豐要有效完成這個大平臺布局，還需要提前打好兩個基礎：

一是供應鏈條的大手筆整合。芝麻哥曾強烈建議順豐與聯想深度戰略合作。聯想作為世界第一的PC供應商，具備絕對的跨洋航運逆向物流資源（運出船是滿的，回來是空的），加上遍布全世界的銷售網點和專業營銷團隊（業務拓展易，談判能力強），如果再加上順豐的國內物流優勢和員工規模優勢，完全有可能打造國內第一進口食品的分銷平臺。當然，也不排除再加上中信集團旗下的大昌行，三強合作。

二是和強勢品牌合作，建立多行業的跨界聯盟（服務平臺）。譬如和小米、魅族、華為等公司建立逆向物流（保修快遞+門店體驗+會員積分互換）協作服務平臺；和中糧、益海嘉里等建立糧油直供社區倉儲網絡；和加多寶、康師傅、農夫山泉等建立水飲直銷（配送）網絡。總之一句話，大佬結盟，則天下無敵。

然而最最遺憾的是，順豐的談判能力太差，結盟意識太弱，什么都想自己干，只愿封閉在自己的小天地，讓自己人玩，結果呢，大家也都看到了。

嘿客復盤之大社區戰略

極致物流，做最有競爭力的社區倉儲物流中心

對于嘿客的社區開店模式和節奏，芝麻哥其實是很不認同的。

但芝麻哥正式進駐嘿客時，已是2014年的5月中旬，近兩千多家店已基本完成裝修，而當時的目標是年內完成4000家門店的布局。在當時商業模式不清晰、選址模型太粗糙的情況下，芝麻哥強勢建議緊急叫停，把目標直接降至2000家。如果不是因為2000家已簽約并開始裝修，1000家我也覺得太多。幸運的是，這個建議他們采納了，雖說因為決策遲了一天，又冒進簽約了500多家，但與4000家的冒進指標相比，又算是不幸中的萬幸。

后來門店又進行關并調整時，最后降至1800多家，這個決策我并未參與其中，但很有意見。芝麻哥只是建議“放緩開店進度”，而不是一刀切地決策要開就猛開，要停就急停。換句話講，就是店還是要開的，還是要繼續試錯，還是要勇于嘗試不同的門店業態組合模型。

芝麻哥認為，嘿客要在社區落地生根，其核心業務不應該是傳統的門店零售模式，而是應該最大程度放大順豐的物流優勢，最大程度解決最后一公里的配送成本過高和配送不方便問題。早在2014年7月，芝麻哥就積極提倡應大力發展智能柜，甚至熱心得讓他們懷疑我有別的動機。其實芝麻哥只是基于一個商業常識，那就是只有智能柜可以彌補嘿客的社區服務短板，形成一個真正有競爭力的網絡平臺和商業抓手。唯有將嘿客的店網，加上順豐（及其他快遞公司）的人網，再加上柜網，形成“三網合一”的社區網絡，嘿客的商業模式才算成立。

芝麻哥熱心過度且一廂情愿地幫他們早早制訂了戰略規劃，希望動作快點，投入重點，決心大點，手段猛些，因為要快速占據市場主動權，就必須搶，搶先機，搶市場，搶客戶，搶伙伴，搶第一。可遺憾的是，嘿客的人要不想不通，要不不敢說，一直拖到一年后的2015年6月，等王衛自己想明白了，才聯合申通、韻達、中通、普洛斯，共同成立了“豐巢科技”。

今年的6月6日，在豐巢科技成立一周之際，豐巢宣布再獲5億增資。多嗎？不多，按芝麻哥的建議和測算，應該再融50億。順豐內部的人，可能又覺得芝麻哥在說胡話了，或覺得根本不可能，因為在他們的理解范圍內，順豐那么大的體量，通過A股借殼上市才融了80多億，憑什么豐巢科技就可以融50億？

就如滴滴快的能完成25億美元海量融資一樣，在互聯網+時代，沒有什么不可能。當然，要融50億只是理論上而言，事實上，如何把新融到的5個億花好，已經很難為豐巢科技這個年輕的團隊了。這篇文章講的是嘿客的戰略復盤，就是假設智能柜項目還歸屬嘿客。只是在做豐巢的戰略規劃中，芝麻哥情不自禁將嘿客代入。也就是說，豐巢的戰略本應也是嘿客的戰略定位，一是做物流領域的社區物流綜合服務商，二是做零售領域的社區O2O綜合服務平臺。

對于嘿客的社區定位和服務功能，當初芝麻哥最具想象力的戰略設想是打造前置性全新的社區微倉儲體系，由（嘿客）店倉+（智能）柜倉+（大媽）家倉組合成一張社區全覆蓋的服務網絡。

其中，店倉不是指在現有的嘿客門店基礎上改造升級，現有門店太小，改造空間太少，而且選址多不科學，遲早會被淘汰。芝麻哥說的店倉，算是嘿客店的2.0升級版吧，即一種超級社區物流服務中心。簡單理解，就是把順豐、申通、韻達、中通等城市區域點部，合并成一個超級社區物流分揀（服務）中心和訂單池云處理中心。這樣不但能極大降低合作股東的城市分揀成本和人力成本，同時提升配送效率和服務體驗，更關鍵的是有冗余的空間改造成社區商業體驗中心，其商業進化邏輯如下圖所示：

智能柜倉，簡單理解，就是把智能柜部分柜門改造成透明玻璃，這樣部分格子柜就兼具自動售貨機和（商品試用裝或實體樣品）的廣告展示功能。甚至將來也有可能售賣藥品、生鮮、飲料等。

家倉，則更有意思些，就是把微倉進一步前置到消費者家門口。按芝麻哥的設想，在條件成熟的社區，每個單元樓都可以精選一個大媽（大叔、大嫂也行）的家做臨時倉儲點和部分商品直銷中心。這些大媽同時也是兼職的推銷人員和服務人員。譬如年輕的單身姑娘從順豐優選采購了一只進口波士頓龍蝦，但不會做。沒關系，可寄送到樓下大媽家，由大媽代勞加工（烹飪），這樣下班回家后就可以直接美滋滋地享受一頓大餐了。

總的說來，雖然豐巢科技繼承了嘿客的部分戰略試探功能，但芝麻哥并不以為豐巢科技獨立是一件好事。正如把順豐商業完全剝離一樣，正如順豐航空、冷鏈、倉儲依然各自為政一樣，本是要下一盤統籌發力的大棋，卻最后下得如此七零八落，本是相互依存，彼此借力，現如今卻又回歸保守。這樣的改革結局，說走回頭路都太過好聽，事實上是在自廢武功。

話說回來，順豐目前的內部管理架構和團隊素質能力也無法駕馭這樣的大棋局。所以現在這樣回歸主業，專注物流，絕大部分人可能會松一口氣，因為會省不少心。或許大家都覺得不折騰挺好，只是可惜了這十幾億的學費。

而在大創新、大整合、大洗牌的汪洋時代大潮洶涌下，寂寞且焦慮的王衛或只能扼腕嘆息，縱是再雄厚的家底，縱是再優質的資源，縱是再利好的風口，就這樣在不斷自我矮化中，眼睜睜地看著一個有潛力成為更偉大的企業淪入平庸的宿命漩渦之中。