戰略永遠跟不上市場？事實證明用對戰略會讓你的回報更高

實際上在今天，企業戰略的重要性達到了前所未有的高度。波士頓咨詢研究顯示，每年有將近1/10的公開上市公司會消失——企業的死亡率比1965年提升了四倍。而今天企業的平均壽命比1970年縮短了50%。面對如此嚴峻的環境，將所有籌碼都押注在執行上絕非明智之舉。

并非戰略出現了問題，在波士頓咨詢研究的企業中，有半數選擇了不適合企業所處環境的戰略，而將戰略與環境進行正確匹配的企業能獲得更加豐厚的回報，其股東回報比其他企業高出4%~8%。

企業所處的環境決定了企業應采取的戰略。企業需要對環境進行評估，然后匹配合適的戰略并加以正確運用。

但是該如何定義商業環境，如何選擇最適合的制勝戰略？

企業所處的環境可以按照三個簡單的維度進行分類：可預測性（企業是否能預見環境的未來變化與發展）、可塑性（企業是否能獨立或以合作的方式重新塑造環境）以及環境的嚴苛性（企業能否在環境中存活）。

在這三個維度的基礎上可以將企業環境分為五類，每一類環境都要求企業采取獨特的戰略和實施方法。波士頓咨詢將這五種類型的戰略統稱為“戰略調色板”。

經典型：能夠預測，但無法改變。

適應型：無法預測，也無法改變。

愿景型：能夠預測，也能夠改變。

塑造型：不能預測，但能夠改變。

重塑型：企業資源嚴重受限。

每一類環境都與獨特的戰略方法相對應，也就是說，在調色板中有與之相對應的色彩。在可預測的經典型環境下，企業需要采取能夠明確企業定位的戰略。為了制定和實施這樣的戰略，需要考慮到企業通過規模、差異性或內在能力所取得的優勢，并進行綜合全面的分析和規劃。

在適應型環境下，計劃既趕不上變化的速度，也無法應對不可預測的環境，企業因此需要不斷進行嘗試。在愿景型環境下，企業只有通過率先進入新市場或顛覆現有市場規則，才能取得成功。在塑造型環境下，企業可以攜手合作，通過協調各利益相關方的商業活動來共同塑造行業格局，使其為自身利益服務。面對重塑型環境的嚴苛條件，企業首先要保存和騰出資源來確保自身的生存和發展，然后再從其他四種方法中選擇其一，以便重新走上增長之路并實現長期繁榮。

在最基本的層面上，每一種戰略的核心理念截然不同——經典型：做大；適應型：求快；愿景型：搶先；塑造型：協調；重塑型：求存。

我們來看看在這五種環境下，企業選擇相應戰略的案例吧。

經典型：

瑪氏公司就是以經典方式獲勝的企業。從1923年的銀河巧克力棒（Milky Way）到2014年的瑪氏巧克力豆，其成功的基礎是醞釀出的這些知名糖果品牌。這家由弗蘭克·瑪氏創立的公司百年以來運營環境相對穩定。

通過在穩定的商業環境中保持商品種類及品牌的領先優勢，瑪氏公司制定了縝密、薄利多銷的規劃，同時對其所涉足的各個領域進行深入了解，增強企業內在能力，打造規模經濟。瑪氏集團總裁保羅·邁克爾斯說，他們的戰略制定是自上而下的。在制定戰略過程中，邁克爾斯只需要秉持質量、責任、互惠、效率以及自由五項原則。而瑪氏維持市場領導地位的策略就是將規模做到最大、最好。

適應型：

塔塔咨詢服務公司（TCS）是2014年印度市值最高的企業，由于技術服務領域涵蓋了軟件解決方案及服務、咨詢、工程服務等眾多方面，導致單獨企業所占市場份額通常不足10%，一家公司無法決定市場走向。首席執行官陳哲表示：數字技術正在從根本上以難以預測的方式影響著公司。

而這家由小型企業成長到現在服務遍及全球的規模，其運營關鍵是使用了適應型戰略。公司內部存在一種被稱為4E模型的周期活動：探索（explore）、啟用（enable）、傳遞（evangelize）、開拓（exploit）。利用這一模型將研究成果迅速推廣到不同領域、建立雛形、進行測試、正式啟用并逐漸拓展，進而實現了穩步壯大。

愿景型：

昆泰公司發展初期就是處在能夠預測、也能夠改變的商業環境中。創始人丹尼斯·吉林斯開創了臨床研究組織（CRD）的先河，并影響著整個行業的未來發展走向。吉林斯說：“我曾經因為過早進入全球市場而受到批評，因為這樣做代價很高。”現在昆泰公司超過3萬名雇員分布在全球60多個國家，是世界上醫藥發展及商務外包服務最大的供應商。

學會搶先一步又要懂得把握時機，是愿景型企業制勝的關鍵。“如果我早出生50年，這就不算好時機了。” 吉林斯說。

塑造型：

丹麥制藥公司諾和諾德占據了中國胰島素市場60%的份額，但創立之初，奧古斯特·克羅怎么也不會想到自己會對中國胰島素市場發揮重要作用。1980年代糖尿病還未威脅到廣大人群，治療藥物市場也尚未健全。市場發展是諾和諾德沒有預料到的，但是它卻對中國糖尿病治療產生重要影響。

當時中國社會對糖尿病防患意識還很低，治療手段尚未建立。在占領市場方面諾和諾德尋求合伙人共同教育醫生、病人、設立基金。在新興市場運用塑造型戰略潛移默化地實現了對市場的掌控。

重塑型：

美國運通公司在經歷金融危機時，企業資源嚴重受限。公司首席執行官肯·切諾特迅速采取措施，削減成本，努力求存。在其他競爭對手還在考慮如何彌補損失的時候，他開始為企業未來謀劃，不再限制于做一家信用卡公司，要發展成為提供更多服務的金融服務公司和由強大數字平臺支撐的貿易公司。切諾特為提高收益還主動向客戶介紹更多消費方式。

當然，戰略的制定者、企業的管理者面對的實際情況永遠比理論復雜。戰略制定者要掌握上述不同類型的戰略，靈活運用手中的戰略調色板，才能讓自己的企業在變化無常的環境下立于不敗之地。