為什么說循序漸進的創新才更加重要而可靠？

對于這句話，奧瑞克有著自己的理解。“這句話乍一聽覺得有點可笑，但仔細想想確實如此。你知道再多的東西也沒有用，關鍵是行動。”他認為，作為咨詢師一定要非常關注實際，而非紙上談兵，或者待在象牙塔里。   

這符合科爾尼的一貫觀點。科爾尼公司的創始人安德魯·托馬斯·科爾尼（Andrew Thomas Kearney）曾經是老麥肯錫公司的第一位合伙人，他堅信，只有深入企業內部與一線員工深入交流，通過有經驗的專家為客戶提供正確的建議，并且有效地推進建議的實施，才能夠為客戶帶來最大的價值。   

可以這樣說，科爾尼公司本身就見證了咨詢行業的發展。詹姆斯·麥肯錫咨詢公司是科爾尼的前身，公司于1926年創建，至今已經有90年的歷史。在整個經濟大蕭條時期，公司持續快速增長，因為它在管理咨詢的世界里開拓了一條新的路線：它采取和競爭對手不同的方法，轉而從“普遍”調查角度開展咨詢，即檢查企業的所有方面，從而設計更加全面的解決方案。   

二戰結束后，咨詢行業在戰后經濟繁榮中繼續快速增長。咨詢公司紛紛擴張地理版圖，它們的業務網絡開始出現重疊。1946年，麥肯錫公司購買了麥肯錫名稱的使用權。芝加哥公司遂成為科爾尼公司。科爾尼公司的國際化擴張之路從1964年開始，在德國的杜塞爾多夫設立了辦事處。隨后不久，就在美國和歐洲各地紛紛成立新的辦事處，并且于1972年在日本東京開設了科爾尼在亞洲的第一間辦事處。今天，科爾尼公司在全球40多個國家的重要商業中心設立了61間辦事處，在全球共計擁有3,000多名員工，在每一個重要行業領域里都提供一系列的廣泛咨詢服務。   

直到現在，科爾尼公司繼續堅持并且遵循著湯姆·科爾尼（Tom Kearney）確立的原則和價值觀。科爾尼的員工依然貫徹著湯姆的教誨：“咨詢顧問的成功之道，維系于其洞察客戶需求之根本及引導決策之正確的能力”。事實上，如果你拜訪科爾尼公司在全球任何一個地方的辦事處，你都會在湯姆·科爾尼的肖像下面看到這段引言。   

應該說科爾尼與中國的淵源頗深。早在二戰時期，美國總統羅斯福曾經任命湯姆·科爾尼率領由28名專家組成的工作小組在中國開展二戰期間以及結束之后的相關生產事務。   

現在，科爾尼公司對于中國的觀察也并未停止。對于外界關心的中國經濟放緩的擔憂，奧瑞克持有不同的觀點。“中國的經濟在放緩，人們會夸張地說，如果經濟增長達不到10%，只有6%就有很大的問題了。”但是奧瑞克卻說，中國經濟6%的增長仍然是歐洲的3倍、北美洲的2倍，依舊是高速的增長。“中國的經濟正在轉型進入一個新常態，增長的更多由消費來驅動，制造業更多由技術來驅動，而非勞動力驅動。這意味著接下來的十年，中國會經歷很多變化。”   

至于中國正在面臨的挑戰，奧瑞克指出，相比西方的制造業，中國公司的效率不是很高。中國有大多數的工廠靠低的勞動力成本競爭，而非效率方面競爭。他舉例說，瑞士是效率、生產力全球最高的之一，瑞士使用機器人先進的戰略在全球競爭。“當然這樣的變化不是一夜之間就能夠發生的，要延續很多年。這是中國面臨的最大挑戰。中國需要用新技術和創新，提高生產率和提高管理水平來解決問題。”   

這種變化也帶給咨詢行業更多的機會。在過去的幾年里，大多數企業進入了數字、互聯網、人工智能、機器人、納米科技這些先進技術的時代，科爾尼有機會把這些新時代的特征融合在一起。對于咨詢業，在全球對于咨詢的需求不斷增長的同時，銀行業、汽車行業、零售行業都在經歷根本性的變化。這些行業需要調整戰略來進行轉型，需要像科爾尼的咨詢師來幫助它們。“我對中國很樂觀，對于我們的行業更加樂觀。接下來的十年，對于我們的服務會有越來越多的需求。過去三年我們的增長是兩位數的，今后我認為會保持下去。”奧瑞克說。   

如果你認為咨詢行業僅僅為客戶提供創新辦法，而自己裹足不前，那就大錯特錯了。科爾尼大中華區總裁石德瑞（Dan Starta）現在最不滿意的就是公司的辦公室。“你應該看看我們的新辦公室。”他對我說，現在的辦公室里有很多個單間，這種格局阻礙了員工之間的交流。   

“新的辦公室是開放式的，沒有隔斷，我們把人放在核心的位置，大家沒有固定的座位，高層也是。我們希望通過這樣的房間來促進大家的思考。”說到這時，石德瑞明顯有些興奮的停不下來：“我們在中心有一間屋子，大家可以在那里做別的事情，玩兒X-BOX、打乒乓球，可以放松，也有按摩椅，我們希望員工在這里能夠進入這樣一種輕松的情緒，讓工作變得很有意思。我們也有一個進行頭腦風暴的房間，那里的墻壁都是圓的，那里有沙發，我們也有一些高低的椅子，有大的電視、也有大的白板，隔壁就是董事會，我們可以開會開到一半跑到這個房間里來產生一些新的想法。”   

辦公室只是表面現象，對于創新的機制和流程更為重要。在科爾尼內部，咨詢顧問之間也有競爭。科爾尼內部有固定的“創新日”活動，各個級別的員工包括從上到下都提出自己的想法。   

“我們不生產任何東西，但是我們有人，會給其他公司提供建議，我們有自己的創新流程。”奧瑞克說。實際上，科爾尼公司在每次給一家企業做完項目之后就會進行評估，研究哪里可以做得更好，哪些方面可以加以改進，這些都會被記錄下來。每隔幾周，科爾尼公司都會對咨詢師進行評估，讓他們獲得更多的進步。“我們會持續不斷地做這樣的工作，并且持續不斷地進行學習，有流程讓大家進行發散性的思維和想象。”奧瑞克舉例稱，比如，每年科爾尼會有兩次舉行全球的競賽活動，獲勝者可以有很多的榮譽，公司也會進行這方面的投資，保證系統地推動創新。   

在談到中國流行的“顛覆式”創新時，奧瑞克不以為然。他指出，有兩種創新，一種是顛覆式的創新，比如互聯網和無人駕駛車，它們完全改變了一個行業；另外一種是基本的日常的創新，比如杯子讓它更圓一點。“80%的創新都是第二種，漸進的，小的一些進步。大多數的企業應該關注這方面的創新，顛覆式創新是很罕見的。當然如果你能做的話，就應該去做，因為能夠賺很多的錢，不過它們也有很多的風險。”   

在奧瑞克的理念當中，企業80%的時候應該去關注一些日常的、看似基本的創新。舉例而言，特斯拉是革命性的創新，也有完全不同的商業模式，但是很少有人會提到高爾夫這款車，高爾夫已經出了第八代，這款車從20世紀70年代開始生產，每年都進步一點點，現在它的質量很好，非常成功，企業也由此獲得了利潤。相比而言，特斯拉卻依舊不盈利。“要小心，顛覆式的創新很性感，記者也喜歡報道它們，但企業的利潤是從日常的、小的創新里獲得的，80%成功的創新都是這些小的進步。”   

但是這并不意味著大公司們就可以享受成功。“大公司都會犯一個錯誤，它們太關注現在的產品和市場，而忽視了未來。”石德瑞指出，一些失敗的公司共同的錯誤是：太過關注今天的產品而不愿意失去它們，從而失去新市場。柯達、諾基亞都是如此失敗的。   

至今，科爾尼公司繼續在材料中使用創始人湯姆·科爾尼先生的簽名，以示科爾尼咨詢顧問建議正確性和實施能力的執著追求。這又讓人想起了奧瑞克的那句話：“如果你臉上捱揍了，接下來你的反應才是最重要的。”