企業集團的管控指集團總部對其下屬公司（包括子公司、分公司、關聯企業等）所采取的控制和管理的方式。合理的選擇管控模式是企業實現經營戰略及有效管理的重要保障。企業集團和下屬公司因地域、業務單元、業務策略的不同，往往需要采用不同的管控模式。本文將就非相關多元化企業集團的管控模式作一分析與探討。
一、非相關多元化企業集團的特點
非相關多元化集團，即一個企業集團擁有的下屬公司在多個不相關的產業領域同時經營多項不同業務的情況。除了具有一般企業集團的特點外，它也具有獨特的兩個特點：
1、業務彼此的無關性。非相關多元化企業集團擁有完全無關的多種業務如汽車制造、房地產、方便面。它們彼此之間可能在同一地域，利用集團的同一資源，如品牌、社會關系等，但在經營理念、運營模式、市場營銷、目標客戶等方面，可能完全不同。這也對集團的管控提出了很高的要求，集團必須能同時對不同的下屬公司之間迅速作出決策、調配資源、整合人力等，以達到協同最大化的效果。
2、核心業務的轉換性。與相關多元化企業集團相同的是，非相關多元化企業集團也必然擁有其核心業務：一般是對集團具有戰略意義的業務單元，或是為企業帶來穩定現金流的業務。而與相關多元化企業集團不同的是，非相關多元化企業集團的核心業務并不規定在某項產品或某類產業上，其他的非核心業務并也不是屬于核心業務的延伸，而更多的是機會型業務。即企業在發展歷程中，因某種機會（市場對某類產業的機會、公司的嘗試、新項目）等而產生。寧波的雅戈爾集團就是一家很明顯的案例：
雅戈爾集團，以服裝為起家，在服裝為其提供了穩定的現金流之后，開始了進駐房地產、投資金融業等活動，并且經過多年的運作，目前其在房地產和金融方面的回報已經超過了服務本身了：1999年雅戈爾投資3.2億元，成為中信證券的第二大股東，截至 2007年2月，雅戈爾已累計出售中信證券3012萬股，超過中信證券總股本的1%，獲得投資收益毛利約11億元。2006年，雅戈爾的房地產業實現凈利潤2億7130.77萬元，貢獻利潤已遠遠在西服與襯衫之上。如今的雅戈爾已經從一個服裝品牌逐步演變為兩級品牌了：即公司品牌和某一類型的產品品牌。
同樣的，在其他很多企業集團中，如海爾涉足金融、電腦、藥業、家居等，陜西金花集團在藥業、酒店業、房地產、娛樂業的遍地開花等。當然其中也包括了很多國有企業，如煙草業，前幾年紛紛進入酒店、房地產等業務單元的投資，近兩年受限于國家的政策控制，現在又不得不重新進行資產的分離。在這些公司中，經常會存在這種因市場機會（某一產業的高額回報）或內部機會（豐裕的現金流出）而產生的業務，在發展的過程中演化成為企業的新核心業務。這也要求集團必須不斷的結合實際，重新審視各業務，并根據需要作出資源、人力、管理模式的調整。
二、影響非相關多元化企業集團管控選擇的因素
一般而言，管控模式主要包括財務管控型、戰略管控型、操作管控型三大類。在實踐中，采用單一管控模式的企業集團很多，更多的是各種模式的組合，而影響企業選擇管控模式的主要因素有：
1、戰略地位的不同
根據公司的戰略，集團公司的下屬公司可分為處于核心地位和次要地位兩種。處于核心地位的下屬公司往往占據企業集團的大部分資產或核心資產，是企業資金的主要投資對象和利潤實現的重心，其產品是公司的拳頭產品。處于次要地位的下屬公司，所占的資產份額小，但也可能是企業未來重點進入的產業或只是企業目前的試探性產業。戰略地位的不同，決定了不同的管控模式。對于核心公司，大多采用操作管控型為主的方式，往往將有些關鍵部門，如研發中心、營銷中心等設在集團總部。對于次要地位的公司，作為企業未來重點培養的，則會采用操作管控和戰略管控的模式，而對于其他次要公司，一般通常采用財務管控型。
2、管理水平的不同
目前，國內很多企業集團的興起是基于資源優勢、政策優勢、產業壟斷優勢等，而其內部的整體管理水平并不高，缺乏足夠的積累，且人員多數是以單一產業的單體公司經營型為主，在集團管控的重要方面：財務、營銷、法律等系統的人才往往不足。這一種情況，在實施非相關多元化在這種情況下，公司在初期應該實行多種管控策略，對業務上以戰略管控為主，盡量不干擾公司的經營運作，但在財務上要進行監控，以保證企業的健康發展。然后，隨著業務的穩定、管理的積累、人才的成熟，逐漸會形成目前最主要的管控方式：重點操作管控型，并根據業務在公司的重要性，進一步演變為戰略管控型或財務管控型的過程。
3、市場環境的不同
公司的經營環境是選擇管控模式的重要依據，不同的管控模式對市場環境的適應度是完全不同的。在穩定的市場環境下，競爭不激烈時，風險較小，可以采用財務或戰略型的管控模式，給予下屬公司具有較高的自主權。而在多變的市場環境或競爭激烈的市場環境下，對于企業的核心業務，必須密切關注和直接管控，對于機會業務，也應該保持一定的管控，以便更好的從全局去把握機遇。一般來講，大多數的國有企業，無論是相關還是非相關的多元化集團公司，其所在的市場環境都比較良好，行業競爭相當平和，國家在政策、資金、社會關系等方面也會給予一定的支持，故大多數集團對下屬公司的管控更多的是財務、戰略方面的管控，對日常的操作則是盡量給予放權。而對民營企業來講，總的競爭比較激烈，需要集團對下屬中的關鍵企業高度關注，降低風險，保證成長和發展。
另，環境在發生變化時，也要求企業及時對管控模式進行調整。如宏觀政策的調整、市場競爭的突變等，往往可能造成下屬某些產業的公司經營陷入危機。這時，也就要求集體公司加大管控力度，甚至象對集團的職能部門一樣去管控。
三、管控的實現手段
管控的實現，主要是基于產權關系，并通過合理的集分權的設計而實現的。管控實現的具體手段包括了產權、組織、人員三大類手段。對非相關多元化的集團來講，對不同的下屬公司，因采用的管控方式不同，實現的手段也不相同。
1、產權關系的調整
現代企業的核心關系便是所有權的歸屬關系。所以，產權結構的計劃 和調控是實現管控目的的第一要務，而在集團公司的主要經營活動中，很重要的一部分就是產權的經營。通過對不同重要性的公司采用不同的方式，如分立、合并、兼并、股份制改造、產權轉讓等，在實現優化企業的產權結構，提高資產的運營效率的同時，也決定了后續的管控方式。
一般而言，對于核心業務和未來可能轉化為核心業務的公司，集團公司應全部或絕對控股，而對于非核心業務，可根據實際情況，才用不同的控股組合，達到資產的優化和投資收益的最大化。
2、組織結構的調整
組織結構是產權關系的表現形式。企業的管控模式通過企業的組織結構來實現。對于非相關性多元化集團公司，對不同的下屬公司需要采取針對性的組織架構
對核心業務和未來的重點培養業務，集團公司往往會設立決策機構和重要職能的執行機構。如戰略規劃部、研發中心、品牌管理中心、市場推廣部等。做到在決策上和重要職能的履行上都能充分保障。
對于非核心業務，主要是通過設立監督體系來打到管控效果，如審計部、紀檢監察部、派遣書記、董事或監事等，集團公司往往不干涉此類下屬公司的日常運作，其資源也相當獨立。但在需要時，集團也可進行統一調配。
3、人員的管控
產權明確、組織合理之后，為了保證能獲得預期的效果。最重要的環節就是人員的控制了。為了保證集團各類決策能得到貫徹執行，下屬公司的經營符合集團的整體戰略需求，集團公司往往會通過派遣要員或決定關鍵崗位的人選的方式。對于非相關化集團公司人員的管控，一般有兩種方式
1）派遣
派遣即集團對下屬公司的一些關鍵崗位，由集團直接排出人員去任職。此種方式又按被派遣者身份的不同可分為三大類人員
A、派遣決策者：以派遣總經理為主，也可包括技術經理、生產經理、銷售經理、財務經理等方式。整個高管層由集團派遣，這樣可以最大限度的保障分公司的運作按集團的規劃進行。此種情況一般用于對核心企業
B、派遣監督者：以派遣董事、書記為主，不負責下屬公司的業務，只是參與公司的決策，并對日常的執行進行監督。此種情況一般用于對非核心業務或非控股型公司
C、派遣帶監督性質的執行者。以派遣主管副總（如主管技術、主管人事或主管銷售等）、財務類人員為主。即參與公司日常的決策和具體業務的實施，又起到一定的監督作用。可用于各種類型的下屬公司，因對被派遣的人員要求較高，一般多用于核心業務的下屬公司。
2）人事決定
人事決定權是指對下屬公司重要崗位人選的審批權。主要是對經理層的審批。人事決定往往是和派遣組合完成的。一般對于核心業務公司，主要是派遣為主，人事決定為輔助，對非核心公司，則是采取由下屬公司選拔和審核重要崗位人選，如經理層人員、副總層人員等，但審批權歸屬集團，集團擁有否決權。這樣既給予下屬公司用人的一定的權限，保證人崗的匹配性，對集團也能做到管控的效果。
四、管控實現的保障
當然，要想順利實現管控，建立和健全企業內部的約束機制和激勵機制也是非常至關重要的。
所謂的約束機制，是指集團公司通過健全的集團章程、主要業務的運行規劃，關鍵工作的開展規定、企業內部信息系統的構造，以及通過經營指標的下達等方式，對下屬企業的經營活動進行約束和控制。一般體現在企業的制度建設方面。主要包括：公司章程、計劃管理制度、財務管理制度、信息管理制度、人事制度等。
而激勵機制則是在約束的基礎之上，為了提高下屬公司的積極性和主動性，根據業績而給予不同的獎懲的方法，包括。可以說，約束體系是保障管理模式順利實現的前提，而激勵體系則是實現整個集團公司目標的關鍵措施。
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