海爾變革勝算幾何

　　海爾帶來的新發現

　　 《中歐商業評論》（以下簡稱CBR）：是什么原因促使你三年之后再次來到海爾？與三年前相比，你覺得海爾最大的變化是什么？

　　加里·哈默爾（以下簡稱哈默爾）：我覺得與上次相比最重要的一個變化是，海爾的改革重點越來越多地放在每一個員工要能夠直接接觸用戶或者反饋，并且要做出反應上。很多組織當中，只有一小部分員工是直接面對用戶的，而海爾的大多數人都開始接觸用戶。第二個變化是在海爾小微系統里面，小微企業可以從外部吸引風投，自由度非常高，我覺得這是新的東西。第三是我覺得海爾在建造與用戶、與創客合作，吸引全球資源共同協作的平臺，這對我來說也是新的發現。這三個發現是最重要的。

　　CBR：沒有哪個大型企業像海爾這樣，進行如此之大的變革，你觀察到的難點和勝算分別是什么？

　　哈默爾：海爾長久以來不斷地進行小微的探索。但它的一個基本原則我覺得是不變的，就是分權，要能夠互相有獨立的自主權。這個原則不會變，海爾的旅程永遠不會結束，而是不斷演進，不斷有新的想象力和新的能力，而海爾的創新和管理模式也會不斷演進。海爾在過去幾年中市場占有率不斷增加，全球的知名度也在不斷提升。海爾會不會變成一個全新的產業，市場價值會不會變成幾十億美元，規模是否會不斷增加？我覺得還有待觀察。可能一些小微企業或項目會繼續留在海爾之內，有的會經過IPO變成獨立公司，讓海爾變成它的股東。時間會告訴我們在這樣一個變形過程當中，到底什么才是最終的結果。

　　戰略的涌現與協同

　　  CBR：你說海爾的小微案例給了你很大震撼。我覺得有些小微項目是和海爾的傳統核心優勢協同的。但也有一些項目，可能并不能與海爾的傳統優勢協同在一起。按照海爾目前變革的邏輯，是所有業務都可以做的，對此你怎么看？

　　哈默爾：我覺得對于很多公司而言，最難的事情不是在核心業務之外開展一個新的業務，而是傳統核心業務的轉型。你要對你過去的資產投資和基礎設施進行變革。“大學生社區洗”這個項目非常有意思，它把一個傳統業務加上了一個新的商業模式和新的支付模式，建立一個生態圈，讓大學生可以很方便地洗衣服。這可能是海爾既有業務的很好的創新。但是很多情況下人們會貼標簽，這邊是成熟產業，那邊是新增長的產業。但其實真正所謂成熟的產業，是指那些比如有二十年歷史的，已經有既有觀點的業務。所以挑戰是說它基因上的多樣性越來越少，每天都是跟同樣的人接觸，沒有任何新的思維了。所以我希望海爾的創新旅程當中，能夠不斷吸引新的創業者進入，來革新舊有產業。像社區洗這樣的例子，是真正能夠測試海爾所做的轉型努力的，也就是一些美譽度非常高、但可能利潤率非常低的舊業務，如何能夠再創新。

　　 CBR：像騰訊或者中國其他的一些大公司，進軍一些新業務，整體戰略是協同的，而海爾在延展業務時并沒有整體協同的感覺，是任由業務在它的平臺上面涌現。

　　哈默爾：我不能代表海爾高層或者董事來回答這個問題。但我要說的是，今天無論愿景如何產生，要投資于哪個產業，都并不是一群人坐在房間里面考慮出來的，而是會做一些事情，看其發展趨勢怎么樣，然后根據最初的結果再投入更多的賭注。所以這與企業預測和未來展望很有關系。然后要進行足夠多的實驗，從中找到一些規律，發現新的機遇。所以戰略也是一個新興的過程，不是自上而下的過程。像騰訊這樣的公司，肯定也有很多內部創新，它們應該非常關注全球各地創新的業務和服務，要看環境當中發生了什么事情，看風投會投到哪里去，需要發展的新能力在哪里，然后再投入賭注。

　　整體而言，有三個非常明確的戰略，第一個戰略是具體看某一個市場或領域的，海爾某個戰略是把重心從產品轉移到生態系統，然后吸引外部資源，這是一個很明確的戰略。我覺得它在這個戰略上的競爭力是獨一無二的，沒有其他白電公司是這樣做的。這其實就為增長創造了先決條件。比如海爾還有網上金融服務或者網上交友服務，看似與整體不協同，但是我們要看更深的一層，也就是它們要建立一種文化，能夠不斷驅動增長。即便如此，我看到海爾的各種小微都是跟海爾有一定聯系的，比如利用海爾的品牌、供應商關系或者用戶信息，雖然可能是全新的產業，但跟海爾還是有聯系。在這些小微當中，我并沒覺得哪個小微跟海爾所做的既有業務完全沒有任何聯系。

　　 CBR：多年以前你提出的核心競爭力理論具有廣泛的影響力，張瑞敏先生認為海爾現在的核心競爭力是信任。在你看來，現在海爾整體的核心競爭力是什么？

　　 哈默爾：海爾可能有好幾個可以稱為核心競爭力的，首先是市場差異化可以為用戶創造價值，為生態系統或生態圈創造價值。其次是它們能夠創造出非常有獨特競爭力的產品和服務。另外，作為一個平臺在運作，信任的確是一個非常核心的競爭力。在海爾的智能制造工廠，大規模定制的能力是核心競爭力，可能還包括物流，可以24小時送達。我覺得海爾現在可能還要再建立一個新的核心競爭力，就是與外部的資源聯系，與合作方、問題解決者，與新的平臺聯系在一起，這會是非常重要的競爭力，這也是吸引并且利用外部資源的重要因素。

　　信任是一個標簽，可以表示非常強烈的價值觀，就是要為用戶做正確的事情。完全可以把它稱之為海爾最重要的核心競爭力的。當海爾進入新的產業，就可以利用用戶的信任度。

　用戶理念驅動的公司才是未來的公司

　　 CBR：海爾有一個理念，互聯網公司絕不是依靠互聯網技術發展的公司，而是用戶理念驅動的公司。你怎么看待海爾零距離滿足用戶體驗的觀點？

　　哈默爾：我非常贊同，當然這有挑戰，要理解如何更深入地挖掘用戶需求。大多數改變了我們生活的產品，并不是我們以為自己需要的。你要了解用戶，但更要提升自己的想象力，要知道新興的技術在哪里，可以跟誰合作，像樂高積木一樣讓新興技術和已有技術放在一起產生化學反應。

　　有些公司也覺得自己是以消費者為中心的，它們所做的是創造一種內部市場，比如研發部門要把市場營銷部門看做內部客戶。而海爾做得非常有意思的是，試圖改變這種內部市場結構。原來在幕后的比如制造研發，它們的客戶不再是市場營銷部或者銷售部了，也變成了最終用戶，這樣就會解決原來的很多機制問題。

　　以前的工匠時代，比如一個店里只有四五個工人，工匠跟顧客和老板的聯系都是非常緊密的。時至今日建立起來的龐大組織當中，大家都沒有機會跟顧客直接面對，也不了解其他部門的同事在做什么，大多數員工甚至連老板在哪里也不知道，所以海爾的零距離理念非常重要。以前大組織有各種各樣的層級，互相都割裂開來，依靠管理者告訴員工該做什么。現在互相都能夠聯系起來實現零距離的話，其實管理者的角色就不太需要了。

　　 CBR：可否預見，未來的互聯網企業是怎樣的？

　　哈默爾：網絡化企業的具體實踐可能因公司而異，但共同的做法，第一是員工，現在可以叫團隊成員或者小微成員，要能夠有自由度地選擇自己的工作，發揮自己的聰明才智，做自己真正感興趣的項目，可以通過正式流程或非正式流程選擇自己的領導者。其次，市場機制越來越多地融入其中，如果內部不能給我提供某種服務，可以到外部去找。內部單元在進行市場化的運作，這樣的單元會越來越小，每個單元都要自負盈虧，它們的行動會直接影響利潤率。

　　 CBR：這次調研之后，海爾對你正在做的“大企業如何快速轉型”的課題有什么啟發嗎？

　　哈默爾：作為研究者我感興趣的是海爾的演進歷程，它是如何一步步進行管理的蛻變，達到現在這樣的狀態的。海爾的實踐非常重要，它把這么大的公司變成幾千個小微，都能夠自負盈虧，也能夠很好地管理和協調，其背后的原則是如何進行內部契約機制。我覺得任何一個組織要更加創新、更加適應，有一套原則你要遵循，比如要開放、透明，運行的單位要小，要讓市場機制來發揮作用，不要有很多管理層級，這一切我都在海爾看到了。

　　 但還有一些讓我感到吃驚的東西。首先海爾這些小微企業利用風投來驗證它們的點子是否好，這是很特別的。之前我跟一家很大的韓國公司合作，他們有很多年輕人很有創意，但是最終把資金投給哪個項目都是由高管決定，這些高管大多五六十歲，而這些新創意都是年輕人的創意。像我這樣年齡的人，根本就不了解比如網上交友App，不了解現今人類的情況。但這家韓國公司拒絕了很多新興想法。所以我在海爾看到一個創新點，就是有很多新的點子出來，然后給這些年輕的創客挑戰，利用吸引風投機制驗證他們的想法是否正確或者是否有市場潛力，而不是由高層決策。這非常特殊，也是給我的一個驚喜。

　　另外一點是，海爾現在讓每個人都有問責制。張首席提到要從串聯變成并聯，就是讓大家全部并在一起直接面對客戶、用戶，都要為用戶負責，實現引領目標，滿足用戶需求。大多數的組織當中，員工的薪酬可能只跟公司的整體盈利狀況有關，雖然銷售人員薪酬可能跟是否達到銷售目標更有關系，但是他們的風險并不大，因為他們沒有直接面對用戶。海爾這一點也是非常特殊的。

　　還有一點于我而言是新的啟發，就是建立平臺的想法。很多企業都在利用平臺理念，海爾也是在初級階段，但是要建立一種永久性的、開放性的平臺，要吸引創客、外部資源方共同協作，還是蠻新鮮的。在調研當中我在海爾看到的新東西要比在其他公司同等時間內看到的東西多很多。

　　盡管這樣的例子其實已經有了很多年了，但是海爾能夠產生更大的社會影響。海爾模式值得慶祝也非常令人尊敬，但真正讓人們接受很重要。很多公司有激進的管理模式，比如哈佛商學院在研究各種各樣有意思的公司，但是我真正了解之后就不再管它了。而有一些公司是真的在進行改革，從A到B。張首席有一個思維上的變革非常關鍵，他認為人不是工具，而是有自己的目的，他們需要實現自我、需要支持，需要個人思路的變化，變化當中把生態圈擴大。如果其他公司的思維還很老舊，海爾要把這種觀點推廣出去可能會覺得很困難。所以海爾需要更大的努力，起到一個領導的作用，可以跟政府機構或是商學院、行業協會共同解決科層制問題，引領大家一起前進。

　　很少有政府領導或者政策決策者會理解，管理能把人們帶到一起將事情做成。管理是人們發明的一種最重要的社會技術，海爾要讓自己真正具有影響力，只有一家公司是不夠的。我們需要有一種新的經濟體制和管理體制，這是很多國家政府需要注重的。

　　 海爾還可以做的一件事情，是它基于跟大客戶的聯系，促使它的合作方也跟它用同一種模式來工作，就像豐田讓它的合作方也進行全面質量管理一樣。20世紀的管理先驅毫無疑問是GE，他們建立了自己的大學，有很多外部供應商也到GE去交流。如果海爾有這樣一個大學，不是要強迫人們去學習，而是如果你想一起更好地服務顧客，就可以過來學習，這是傳播海爾模式的一個很好的途徑。