創業者要有商業模式思維

 　　商業模式的本質是交易結構

 　　沒有一個學科像商業模式這樣，對于研究對象都說不清楚。關于商業模式的定義大概有40多種，缺乏共識。我們從2004年開始關注這個領域，那時關于它有30多個定義，猛一看覺得有些講得挺對的，仔細一想好像又不太對，總是這樣似是而非。于是，我們先把30多個關于商業模式的定義打印出來，放在案頭，有空就看上一遍，同時不斷撰寫商業模式案例。當案例寫到100多個的時候，兩年過去了，突然有一天，腦子里跳出來這樣一個概念：某個公司跟它的內外部利益相關者形成了一個交易結構，這個交易結構就是人人都在說的“商業模式”。

 　　商業模式的本質就是一群利益相關者把自己的資源能力投進來，形成一個交易結構。這個交易結構持續交易，會創造出新的價值，每一方會按照一定的盈利方式去分配這個價值。如果每一方分到的價值超過了它投入資源能力的機會成本，這個交易結構就會越來越穩固。

 　　過去的管理理論不提交易結構，現在它卻變得很重要，是因為技術進步導致了交易成本的變化，又使得重新構建不同交易結構的可行性空間變得更大了。

 　　我們構建了一個六要素商業模式模型，從六個不同的維度去分析這個交易結構。

 　　定位：企業滿足客戶需求的方式。

 　　業務系統：企業選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者。

 　　盈利模式：以利益相關者劃分的收支來源以及相應的收支方式。

 　　關鍵資源能力：支撐交易結構背后的重要的資源和能力。

 　　現金流結構：以利益相關者劃分的企業現金流流入的結構和流出的結構以及相應的現金流的形態。

 　　企業價值：未來凈現金流的貼現，對于上市公司而言，直接表現為股票市值。

 　　六個要素中，任何一個要素發生變動，都會產生新的商業模式。一個公司有好的商業模式，固然不錯，但還不如有一套制訂商業模式的能力，有商業模式制訂能力則不如有商業模式的思維。我們接觸過的企業精英管理者，大多不具備商業模式思維，而是戰略思維和管理思維。商業模式思維就是：做任何事情的時候，先想一想交易結構是什么樣子，會與哪些利益相關者發生什么樣的交易。這說起來容易，但需要管理者花時間去關注，并通過對一些概念的解讀來慢慢培養商業模式視角和思維。

　商業模式創新Vs.技術創新：不是誰更重要的問題

 　　國外有一個研究統計發現，人們認為商業模式創新比產品技術創新更重要。但我們不采納這個觀點。商業模式創新與產品技術創新并不是誰更重要的問題，本身就是兩件事情，就像問“腦袋和心 臟哪個重要”一樣沒有意義。

 　　我們更主張：同一個產品和技術，完全可以給它配上很不一樣的商業模式，都可以產生出運營出色的企業。當然，其中一定有一個能把產品技術價值變現到最大的商業模式。不管是企業經營者還是產品技術開發者，每當產生一個新的產品技術時，就要馬上思考怎么樣為它設計一個商業模式，讓企業價值能最大程度地變現。

 　　反之，如果先設計出一個商業模式，要想發揮出它的最大價值，就一定要有產品技術去支撐這個模式的實現，也就是說，一個好的商業模式也可以引領產品技術的研發方向。

 　　我們過去說產品技術的研發方案一般有兩個來源：用戶需求和技術本身的生長路徑。企業開發一些新的產品，或者組合一些已有的產品技術去解決用戶需求問題，這就變成新的產品技術了，屬于用戶需求驅動。現在，商業模式驅動是第三個來源，由它來引領產品技術的發展方向。   

 　　商業模式的演化和重構

 　　商業模式的變化有兩種：演化和重構。演化，即緩慢地變化，今天多出一個利益相關者，明天又派生出一個來，交易方式可能因此發生各種變化。穩定一段時間后，在某個很短的時間內發生一系列劇烈變化，就是重構。

 　　演化和重構在方向上，往往遵循著一些規律。一般而言，有從重資產向輕資產轉化的趨勢。我們不反對重資產，但企業可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。普羅斯是做工業地產的公司，它在全世界買地蓋房子，再租給世界制造1000強企業，它卻是個輕資產公司，每到一地都發行一個基金，創造一些利益主體，然后把租金的一部分分給這些投資人，用少量的自有資金撬動了全世界的資源，全球基金將近400億美元，這就是商業模式的成功。

 　　同時，一般而言，好的商業模式變動都是從高固定成本結構朝著高變動成本結構轉移。另一點是，利益相關者角色會越來越多元化。過去顧客就是顧客，設計人員就是設計人員，現在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設計師、質量監督者、員工，甚至投資人。商業模式變得越來越靈活，就像金屬液體那樣。

商業模式不等于戰略

 　　商業模式與戰略不同，戰略首先是選行業，但商業模式不是選行業，同一個行業可以有很多很不一樣的商業模式，同一個商業模式也可以用于不同的行業。把同一個模式用于不同的行業，這也是商業模式創新的一個很重要的來源。

 　　大家常說一個模式是B2B的還是B2C的，其實這只是戰略的差異，不是商業模式的差異。有時，在商業模式上可能是一樣的，所以嚴謹點，要從交易結構來看它們的異同。這樣，人們就會發現：在一個行業里有一個模式做得很成功，而另一個企業要想成功的最好辦法就是跟這個模式不一樣，尤其是在互聯網與全球化時代。在傳統社會里，一個行業里最后會剩兩三家企業，彼此的戰略不一樣。而在互聯網時代，一個行業會剩下很多家企業，每一家都是壟斷的，因為它的商業模式是唯一的。

 　　比如，大家說微信免費，所以短信就沒戲了，這個假定是有問題的。如果微信遇到WhatsAPP，后者是收費的，第一年免費，第二年收1美元，這兩個公司誰打得贏誰？答案是：一定都會活得很好。這意味著，同一行業完全可以有很多模式很不一樣的公司。

此外，戰略強調的是圍繞客戶需要、與競爭對手的差異以及提升運營效率，而商業模式則通過交易結構來創造價值，并且通過三個角度，即聚焦鏡、多棱鏡和廣角鏡來分析和創造價值。

 　　所謂“聚焦鏡”視角是說，一堆利益相關者之間可以有很不同的連接交易結構，可以串在一起，也可以是軟硬一體化方式（即每一個利益主體的投入產出我們來管，加工環節交給你們來做），還可以是星型網狀的。人們會發現，當采取不一樣的交易結構時，能夠創造的價值以及利益相關者能夠得到的價值是不一樣的。同樣的業務系統，盈利模式卻可能很不同，我們就用“聚焦鏡”去看業務系統怎樣創造更多的價值。

 　　所謂“多棱鏡”視角是指，我們平時分析利益相關者之間的交易，都是用了它的某一個固定屬性，比如說顧客，使用了它的需求屬性。有了商業模式思維之后，完全可以把利益主體上的其他屬性、資源能力設計到新的交易結構當中來。再比如說冰箱，過去交易的是它的功能，但實際上冰箱還可以有美觀、裝飾的屬性，能不能把它切分出來，去單獨交易？這些都提供了新的創造價值空間。

 　　所謂“廣角鏡”視角是指，畫一個更大的圈，把別的生態圈內的利益相關者以及這些利益相關者可能從事的活動，比如新的技術、更高效率的業務活動拉到自己的生態圈中來，再通過聚焦鏡和多棱鏡重新構造。比如說在某一個行業中，做價差的是一個生態圈，做分成的又是一個生態圈，生態圈內的利益相關者既競爭又合作，但生態圈之間則以競爭為主。

與戰略不同，商業模式關注的是結構，以及在這個結構里面“跑”的東西。所以，同樣的結構，可以用到不同的行業，而戰略是不可以的。

 　　商業模式的五重境界

 　　因為存在無數新的組合，這也為商業模式創新提供了很多空間。我們把商業模式升級重構劃為五重境界：

 　　第一重，境界最低的就是老產品、老模式，企業只能通過戰略、管理、渠道建設這些去形成與競爭對手差異化，這是最沒水平的。

第二重，產品是老的，但是模式不一樣，創造價值會不一樣。

 　　第三重，在這個行業引入一個新產品，用新模式做這個新產品，這是更高的境界。

 　　第四重，我們不先產品，我們先設計一個模式，然后再設計一個產品跟它去匹配。

 　　第五重，為利益相關者（不完全是客戶）設計商業模式，賣產品給他，這是最高境界。

 　　最后強調，商業模式對全世界的所有的公司都是一個非常重要的事情，而關于它的創新其實是很不容易的。