大企業如何分拆不失敗？

自從1999年從惠普分拆出來之后，安捷倫在短短十余年的時間內即取得了不俗的業績，2014年，位列《財富》雜志美國500強第384名，在電子測量領域堪稱“全球電子測量之王”。目前，安捷倫擁有2萬多名員工，業務遍及全球100多個國家和地區。

與此同時，安捷倫卻伴隨著較為頻繁的業務線調整，分拆與并購屢屢發生。粗略統計，自成立至今的15年內，安捷倫已先后進行逾30次不同程度的業務并購或拆分（參見本文尾部資料：安捷倫業務分合簡史）。

2013年，安捷倫并不貪戀“全球電子測量之王”這一稱號，繼續根據業務線不同特點進行垂直化專業化聚焦。目前，一分為二的兩家企業中，一家沿襲“安捷倫”之名，主營化學分析與生命科學、醫療診斷業務，另一家分拆出來的“是德科技”（Keysight Technologies）則從事電子測量業務。電子測量、生物分析診斷兩個領域身處兩個迥然不同的市場。前者屬于周期性行業，受半導體和PC行業的影響很大；后者市場較為穩定，數十年來均保持穩定增長。

安捷倫是如何成功實施分拆，并獲取敏捷的應變能力的？是什么造就了安捷倫持續發展的動力？安捷倫是如何應對業務動蕩？帶著這些問題，《哈佛商業評論》中文版專訪了安捷倫科技公司全球總裁兼COO、候任CEO 邁克·麥克馬倫（Mike McMullen）。

安捷倫科技公司全球總裁兼COO、候任CEO 邁克·麥克馬倫（Mike McMullen）。

邁克·麥克馬倫于1984年以財務分析師的身份加入惠普公司分析產品集團，可謂惠普“老人”，不僅深諳“惠普之道”，更親身經歷了此后安捷倫的數十次變革。在任職于安捷倫旗下化學分析集團總裁時，他曾領導化學、能源、食品和環境等業務部門，以及CAG和生命科學的售后服務和消耗品業務。如今，作為安捷倫總裁兼COO，邁克·麥克馬倫全面負責公司業務，包括CAG和生命科學診斷集團、訂單履行部門和新成立的安捷倫CrossLab集團、以及IT、工作場所服務、全球采購和物流部門等全球性支持部門。邁克·麥克馬倫還將于2015年3月18日接任邵律文（Bill Sullivan），擔任安捷倫CEO。

以下為本次采訪對話節選。

HBR中文版：回顧安捷倫15年歷史，你們本身就是惠普分拆的產物，獨立之后進行了數十次分拆和收購。作為親身經歷者，你如何看待這些變革？

邁克·麥克馬倫：與30年前我加入安捷倫公司前身的時候相比，現在的安捷倫已經發生了很大變化，但這些變化并不是在核心價值方面的，而是在業務開展的方式上。如果仔細研究我們變革的背后原因就會發現，所有的變革都是被創新產品、挖掘商機所驅動的。一旦業務達到一定規模后，只有在客戶和投資上更加專注于業務，才能擁有更多領先優勢。

基于這種思想，惠普起初專注于電子測量儀器，后來又拓展了電腦業務來控制設備，幾年后電腦業務飛速發展，惠普進而拓展了打印機業務和消費市場。而消費業務與科研業務是基于電子測量進行的，因此，惠普才將安捷倫從惠普公司分拆出去。后來，我們看到安捷倫發展生命科學業務的潛力，1999年，生命科學總體業務規模大概為10億美元。在這之后的10年間，在時任CEO邵律文的帶領下，我們將生命科學和化學分析業務拓展到40億美元的規模。

HBR中文版：在如此成功的背景下，安捷倫為什么還要進一步將生命科學業務和電子測量業務分拆開來？

邁克·麥克馬倫：大家看到的之前所有變革都是基于產品成功的發展戰略。我們后來意識到，這40億美元規模的生命科學業務和40億美元規模的電子測量業務，它們面向的是不同的市場、不同的客戶，業務模式也不盡相同，因此，最好是將這兩塊業務分拆開來，讓每個公司都能專注于各自的核心市場，所有的投資和精力都集中在業務上。

以最新的“一分為二”來說，我們之所以這么做，唯一原因就是想更專注于新興業務。在過去8到10年間，我們已經大力發展了已知的業務（電子測量），形成了值得信賴、具備相當規模、能夠自力更生的業務格局，所以，現在分拆出來，我們就游刃有余，可以更加專注于生命科學業務。我相信，有了40億美元的業務規模，我們能夠在市場上打敗其他對手。

HBR中文版：那么，安捷倫進行業務分拆的標準是什么？

邁克·麥克馬倫：首先，我們決定拆分的考量與收購的考量差不多——要么對客戶有利，要么對股東有利，要么對我們員工有利，這三類群體都是我們必須考慮的。

在決定拆分的時候，首先要考慮股東。就老安捷倫在資本市場的估值而言，由于安捷倫有兩大塊業務——電子測量和生命科學，實際上，公司的股票交易被打了折扣，投資者也許是看重電子測量業務，也許是看重生命科學業務，但最后公司的股票交易情況還是取決于市場份額。這兩塊完全不同的業務有著不同的業務模式，投資者很難同時理解兩塊業務，并對整個企業做出正確價值評估。因此，我們決定將兩塊業務劃分成各自獨立運作的公司，這將為股東創造更多更合理的價值。事實上，我們宣布拆分那天，股票上漲了10%。

拆分的積極面不止于此，除了對股東有利，還對我們的客戶有利。我們確信業務會有增長，因為兩類市場如此不同，電子測量市場具有周期性特點，投資者的投資動作可以更加靈活；但是生命科學市場卻強勁且穩定的增長著。因此，在它們還是公司業務組成的時候，我們就不得不對此做出判斷，判斷出哪塊業務處境艱難，并因此決定如何投入。

HBR中文版：既然要判斷出兩大業務的處境，你如何在不同業務的運營之間保持平衡？

邁克·麥克馬倫：這對管理層領導力而言是個實實在在的挑戰，因為你要確保安捷倫整體的成功。如果在經濟低迷的時候，從成長業務的盈余部分拿出太多的資金來支持其他業務，就會影響自身的長期競爭力。我們已經證明了，我們可以實現整體成功，但是那會耗費我們太多精力來克服這些困境。

HBR中文版：無論是拆分或者并購，我想安捷倫內部肯定都會有不同意見，你們如何在企業內部讓每一名員工都能理解管理層的決策？

邁克·麥克馬倫：我必須用安捷倫的核心文化來回答你的問題。安捷倫的企業文化沿襲了“惠普之道”，并且針對自身做出了拓展：追求創新、互相信任和尊重、不可妥協的正直，再加上速度、專注和責任。即使有了文化做基礎，我們還需要在溝通上做到透明。因此，我們花了大量時間讓管理團隊和員工進行溝通，解釋這是我們在做的事情，我們為什么要這么做，我們這么做會有什么益處。也許不是每個人都贊同，但是我們盡可能做到決策的透明和公開。

仍以最新的分拆獨立來說，公司員工對拆分的決策是很激動的。我1984年加入惠普時，生命科學業務只占總業績的2%，現在它已經成長為一家獨立的公司。我想大家一定都很激動，因為我們掌握了自己的命運，這是我們自己的業務，公司的一切都與我們個人的“成功”緊密相連。

是德科技的員工也有同感。事實上，這是30年來他們第一次有機會來投資自己的業務。正如我之前所說的，電子測量業務之前為（惠普的）電腦業務提供了資金，然后我們就分拆為安捷倫；后來電子測量業務為生命科學業務提供了資金，我們又再次拆分。現在，完全獨立的是德科技能夠把資金用在自己身上了。

不過，我們在情感上還是會有一點失落，因為會懷念大家一起工作的時光，這是一點點負面的影響，但總的來說，大家對拆分還是很興奮的。

HBR中文版：員工們對拆分就沒有一點擔心嗎？

邁克·麥克馬倫：當然會有。至少以我在亞洲的經歷來說，一個公司隨著業務增長反而規模變得越來越小，這是員工很難接受的。因為很多人都覺得，所在的公司越大他們就越安全，但我認為，在一家成功且專注的公司才更安全。因為很多大公司在發展道路上會迷失，無法提供發展機會，也就無法成長。

我這次到訪中國，分別在上海和北京舉行了兩場員工茶話會。這是安捷倫公司文化中管理層與員工交流的常有形式。我向他們傳遞信心，作為一家40億美元規模基礎的公司，我們能夠在與任何對手的競爭中獲勝。

HBR中文版：在整合過程中，你面臨的最大難題是什么？

邁克·麥克馬倫：總的來說，我認為我們對待收購和整合的策略是正確的，是一個長期戰略。我們首先會讓被收購企業的員工融入安捷倫大家庭，享受與我們相同的福利待遇和薪資系統，將他們的品牌更名為安捷倫。這跟某些企業收購后的舉措不同，他們一般只是買下某個品牌，但是對收購企業的員工區別對待，甚至進行裁員來縮減開支，而我們則是將這些員工帶入我們的長期投資體系當中。

說到最大的挑戰，也許是如何對外解釋發生的這一切。當今世界，大家都追求能快速看到收益，最好是一兩個季度就能看到收益——收購了一家公司后，成本大幅降低，利潤顯著提升——但那不是長期持久的成功戰略。當我們跟華爾街投資者談論企業戰略時，我們會明確表示，向市場推出新產品后，我們將實現利潤提升和業績增長，但這不可能在一兩個季度里實現。

現在來回顧歷史，我們已經成功推出了很多優秀產品，也因此占據了市場競爭的領先優勢并得以增長，但是在頭一年里，我們遇到的最大挑戰就是很難對外溝通這些戰略。當我們審視打造公司的核心價值時，如果很難整合他們的文化，那么就不可能帶領他們在業務上實現成功。

HBR中文版：既然如此，怎么樣才能將這些收購轉化為核心競爭力呢？

邁克·麥克馬倫：“實踐出真知。”有一個故事——2009年9月我去處理瓦里安公司的收購，當時這是安捷倫歷史上規模最大的并購案（而后來，安捷倫對DAKO的收購規模突破了對瓦里安的收購）。有人跟我說：“邁克，你從來沒有主持過規模這么巨大的收購案，你打算怎么做？”我說：“我很有信心，因為我們有很好的團隊能夠處理這些問題。”最后我們成功實現了整合。現在我們有了很多成功經驗，這會讓其他收購更容易。

我們一直都是邊學邊做，我們會坦誠地就如何進行收購和整合做出一份清晰的戰略聲明。我常常對被收購對象說，你們是安捷倫大家庭的一份子，是安捷倫的員工，享有安捷倫的品牌，用的是安捷倫的質量流程，是我們業務生命周期的一部分。只有充分的融合，他們才能對整個企業的戰略有清晰的認識。

我還想強調的是，為了贏得市場競爭，同一領域的許多公司通常會進行一系列的企業收購，買下一家又一家的公司，而我們的戰略是，把要收購的公司納入我們的系統當中，將我們的有機成長模式應用到新收購公司的業務上，這樣就能確保并購最終轉化為核心競爭力。

HBR中文版：您提到在收購過程中，考慮最多的是股東、客戶和員工的利益。安捷倫進行變革的理念是什么？

邁克·麥克馬倫：我認為，變革最關鍵在于認清市場的長期走勢，由此開啟變革。上個世紀90年代中期，我們在中國的業務規模大概為200萬美元，后來逐漸增長到3000多萬美元，但是業績主要是來自進口產品和分銷，這時我們需要改變對待中國市場的方法。為此，我們制定了長期愿景，并依據先期發展計劃來建立本土團隊的職能，包括銷售、支持，把制造以及創新都帶入中國市場，在這里建立了研發中心。為市場走向做長期規劃，這就是變革最關鍵的因素。

HBR中文版：作為管理者，企業并購或拆分時，應該表現出什么領導力特質？安捷倫為什么選擇你作為新任CEO？

邁克·麥克馬倫：我先講個小故事吧。我于1984年7月16日加入惠普，30年后，在2014年7月16日我被授予公司的CEO之職，恰巧是我入職紀念日。這一切是怎么發生的呢？公司看中我什么特質？首先公司看中的是我強大的領導技巧，如果你追溯我在公司的歷史記錄，你會發現，我對所管理的業務進行了改革，我創造了安捷倫歷史上的業務成長和利潤增長的記錄。我建立了一支強大的團隊，帶領他們做出了公司歷史上最好的業績。

第二點，董事會需要的管理者必須擁有CEO的成熟情感特質、超強的自我控制能力、迅速思考快速決策的能力，具備作為CEO的精神面貌。我很幸運，能在公司內部得到強有力的支持，所以，董事會認為我在公司擁有很多強大的跟隨者。公司內部有很多團體都想成為新任領導，但是如果回到我前面提到的三點特質——在業務業績上的綜合領導力、精神層面的領導力，以及公司內強有力的擁護者，這是基于溝通、合作以及與董事會之間的關聯來考慮的。

HBR中文版：你的前任邵律文先生曾主導進行了一系列的改革措施，比如，剝離半導體業務、出售硅谷總部等等，你個人如何評價他這些改革？

邁克·麥克馬倫：邵律文從加入惠普到安捷倫，已經工作了40年。在直接向他匯報的10多年里，我從他那里學到很多經驗。我認為他的能力非常強，我從邵律文那里學到的就是把公司帶向何方的長遠戰略眼光，以及做決定的魄力。

邵律文為安捷倫規劃的遠景是專注于測試測量，這也是我們正在努力實現的藍圖。雖然他的大部分職業生涯都在幫助安捷倫發展半導體業務，這部分業務卻并不在他為安捷倫公司規劃的遠景里。于是，他大膽地做出決定，優化了業務架構，將電子測量業務部門從安捷倫獨立出來，成為兩家專注于各自領域的測試測量公司。我認為，邵律文的遠見與領導力都是杰出的，這也是我們現在能拆分成兩家偉大的公司的原因。在我看來，這才是衡量成功的標準。

邵律文也非常重視中國及亞洲市場。安捷倫中國區的很多員工都知道，邵律文曾在亞洲工作過一段時間，包括在新加坡和中國。他非常支持中國的業務發展，當我尋求支持與投資時，總能得到他的支持。HBR中文版：我想更詳細地了解你從他那里學到的管理經驗。邁克·麥克馬倫：首先就是對核心價值的堅持。邵律文在公司核心價值上從不妥協。邵律文總是能做出正確的決策，即使這個決定短期內會對業務造成負面影響。他總是目光長遠，在做決定方面從不犧牲核心價值。

無論是個人決定，還是在與客戶相關的某些情形下，他總是堅守安捷倫的核心價值。我從他那里學到的另一點就是，他總是心系企業，總是為公司做最好打算。一般而言，企業CEO有時會為自己打算，但邵律文從不這樣，他總是考慮要為安捷倫做正確的事。此外，我之前已經提到，管理者要有做出艱難決定的魄力。由于企業CEO在公司里沒有同級的同事，勢必有些孤獨，此時他就需要有魄力自己做出決策。我從邵律文那里學到的另一點就是他非常清楚團隊的力量，要有一個忠誠的、有奉獻精神的團隊。HBR中文版：你已經出任總裁、COO，2015年3月才會出任CEO，這段時間里，你會做些什么工作？對于你個人來說，最大的挑戰是什么？

邁克·麥克馬倫：其實這段時間內，我必須盡快從邵律文那里學會如何承擔CEO的職責，比如與政府合作，同投資者打交道，學會如何向外部組織來推介我們公司。另外，接下來我要花幾個月時間去做的事情是確定公司的戰略遠景，設定帶領公司前進的領導團隊的組織結構。這就是我要專注做的事情——自我的快速發展，準備推出新安捷倫的戰略，確定我希望得到幫助的領導層。對于我所熟知的、邵律文其他已然成就的事情，我學得很快，而且已經基本準備好了。對我來說，CEO是個全新角色。第一，沒有同級別同事作為參照，我需要找到別的地方去驗證想法、學習新事物。或許我可以說我個人和我的公司所面臨的最大挑戰就是保持極度專注。我和我的團隊談論“一個安捷倫”的原因之一就是，我們經常在內部耗費了太多精力，而競爭市場隨時在變，我們應該把所有精力用在對外上。比如，針對大數據及移動互聯網，我們應該保持對市場趨勢的緊密關注，因為它們最終可能會影響公司業務。對我個人來說，我要確保自己花一定時間同外界公司交流，同其他行業、公司CEO、領導人溝通，了解當下趨勢，保持對客戶群的關注，真正看到外界市場發生了什么，確保我的團隊也明了這些事情。公司變大后常遇到的一個危險是，組織會變得過于專注企業內部，因此，確保對外界的持續專注、持續參與，這將是我們遇到的最大挑戰，也是分拆并購整合過程中的最大挑戰。