9月7日，酷派與樂視“聯姻”后，共同推出生態手機鋒尚2，該手機首次融入了樂視的內容生態資源。一周前，酷派和360聯手的奇酷手機也已面世。在引入互聯網的合作伙伴后，酷派在產品線的布局也進一步浮出水面。

事實上，酷派的改變始于一年前，公司裂變為酷派、ivvi、大神三個品牌，分別獨立運營，公司逐漸從一個品牌向集團轉變。一年來，酷派正在經歷一個“痛苦”的轉型期，根據今年的半年報，截至6月30日，酷派的營收為87.82億港元，同比下滑41.2%，盡管由于出售附屬公司權益，利潤大增5倍之多，但毛利率仍下降了0.9%。對此，手機中國聯盟秘書長老杳認為，“轉型是必須要面對的，放棄排名追求品質、利潤和消費者口碑，肯定會有一段時間的痛苦期。”

眼下，曾經背靠運營商風光無限的“中華酷聯”都在尋找自己的突圍路徑。華為在實行雙品牌策略，打開電商渠道的同時，逐漸打入高端市場；中興也在近期發布其中高端產品；聯想裁員，著手重組手機部門。這種情況下，酷派也開辟新的打法，開放地擁抱奇虎360和樂視，以“抱團”的方式補足自身的薄弱環節，在渠道生態上做更多的探索。

酷派以往通過運營商，一味注重銷量的思維方式已經改變。三個月前上任的酷派新總裁李斌告訴21世紀經濟報道記者，“事實上，運營商、公開渠道和電商三大渠道之間在逐漸融合，真正重要的是賣出去多少，而不是送出去多少。”

抱團取暖

在戰略上獨立三個品牌后，酷派面臨著利潤和市場份額等重重考驗。根據IHS Technology的數據，2014年酷派在國內的市場份額為9.88%，排名第6；2015年第一季度，酷派略有下降，占比7%，排在第8位。在老杳看來，酷派已經有兩大變化：其一是從追求銷量轉為追求利潤，銷量已不是最重要的判斷標準；其二，酷派的考核機制發生轉變，員工獎金和業績掛鉤 ，而不是和銷量掛鉤。

除了酷派內部變化之外，和外部企業“抱團”也成為另一個的舉措。酷派與奇虎360，以及酷派和樂視的合作可謂一箭雙雕。一方面，公司獲得了資金補充，其中，奇虎360先后出資4.09億美元、4500萬美元購買Coolpad E-Commerce49.5%的股份，樂視以21.8億美元購得酷派18%的股份；另一方面，酷派得到了電商渠道和內容資源的補充。

繼奇酷落地后，耳聞已久的“接入樂視生態”也揭開面紗。早在7月份的發布會上，樂視和酷派就表示，兩家公司欲一同構建超級生態鏈，其中包括精品手機、開發互聯網應用、提供橫向內容服務等規劃。兩個月之后，內容合作具象化，此次發布的鋒尚2手機便是兩者在內容和硬件上融合的產物。據悉，鋒尚2將和樂視的會員卡一對一綁定，用戶在第一年可以免費成為樂視的會員，而用戶也可以通過手機直接享有樂視的資源。

“捆綁式”渠道變革

在內容生態之外，渠道生態也是酷派大刀闊斧的變革點，在運營商之路遇阻后，酷派便開始往社會渠道和電商渠道發力。廠商一體化是酷派采取的主要模式，具體來說，酷派和代理商、酷派省級分公司成立銷售合資公司。而這也是oppo、vivo等廠商拓展線下的主要模式，面對這兩家實力派的線下對手，酷派可謂任重道遠。

李斌坦言，“社會開放渠道一直是酷派的短板，原有的渠道合作模式是一個松散的聯盟，不能滲透到三、四線城市，廠商一體化的模式值得嘗試。”這一模式首先在ivvi品牌上進行實踐，據酷派方面的數據，2015年將覆蓋全國120個城市的主要地包商，進入全國1000個縣級市場的最大代理渠道門店。

據了解，酷派的廠商一體化的模式有三個階段，第一個階段是三方成立銷售合資公司，酷派集團占股20%，酷派管理團隊占股20%-25%，代理商占55%-60%股份來控股；第二個階段是酷派集團不再參股，以代理商和酷派管理團隊為主，代理商占股65%，管理團隊占35%；第三階段則以多個銷售合資公司來參股酷派集團。

一方面是和渠道合資建立公司，進行股份捆綁；另一方面是分析內容價值，進行價值鏈捆綁。李斌告訴記者，“目前酷派仍處于第一階段，理想的情況是每年跨越一個階段。在捆綁更多的渠道商進行合作的同時，推動終極合伙人制度，讓省級分公司變得有積極性和創造性。”

酷派副總裁周明毅透露，當前酷派渠道的大致比例為，運營商50%、公開渠道40%、電商10%。

轉型并非一朝一夕就能完成。不難發現，擴張銷售渠道、改變品牌形象成為酷派眼下的努力方向，李斌表示，酷派將向華為學習品牌運作，向oppo、vivo學習渠道運營。相對于以往不計利潤“送”出手機，酷派欲從“微利”轉型，但轉型成果仍需時間來檢驗。