中國(guó)企業(yè)“走出去”可以日本為鑒

VUCA——這四個(gè)字母由美國(guó)軍隊(duì)率先提出，如今已越發(fā)普遍適用。過(guò)去20年間，世界變得更加復(fù)雜動(dòng)蕩與不可預(yù)測(cè)，美國(guó)軍隊(duì)稱之為VUCA(volatile/uncertain/complex/ambiguous)世界：動(dòng)蕩、無(wú)常、復(fù)雜、模糊。

在VUCA中，以及全球金融危機(jī)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇遲滯的背景下，中國(guó)企業(yè)“走出去”的步伐不斷加大，全球資產(chǎn)配置勢(shì)頭絲毫不亞于上世紀(jì)80年代的日本。“一帶一路”倡議的提出更是讓“中企究竟應(yīng)如何融入世界”這一課題變得越發(fā)關(guān)鍵。

“以我們客戶的情況來(lái)看，在全球化過(guò)程中存在的挑戰(zhàn)是，許多公司在管理、商業(yè)模式等方面尚不成熟，且對(duì)外國(guó)企業(yè)闡釋自己的商業(yè)模式時(shí)無(wú)法被對(duì)方完全理解。”羅蘭貝格全球CEO常博逸（Charles-EdouardBouée）在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》獨(dú)家專訪時(shí)表示，在VUCA世界里，中國(guó)企業(yè)先要知道如何向外界解釋自己的商業(yè)管理模式，隨后便要深思如何選擇投資標(biāo)的（包括標(biāo)的的地點(diǎn)、類別和成熟度），第三就是要努力適應(yīng)并融入全球模式。

歷史如鏡。上世紀(jì)80年代，日本企業(yè)“走出去”勢(shì)頭達(dá)到巔峰，甚至呈現(xiàn)出“購(gòu)下美國(guó)”的氣勢(shì)。到80年代末，全美國(guó)10%的不動(dòng)產(chǎn)已成為日本人的囊中物。然而這一切來(lái)得“虎頭蛇尾”——三菱公司購(gòu)買洛克菲勒中心不久，就因經(jīng)營(yíng)不善、難以承受巨虧，而不得不以半價(jià)再次賣給原主；索尼哥倫比亞影片公司后來(lái)也被證明是日本虧損最大的企業(yè)并購(gòu)案；圓石灘高爾夫球場(chǎng)轉(zhuǎn)讓案更是收購(gòu)美國(guó)資產(chǎn)的日企的沉痛教訓(xùn)。

盡管當(dāng)前中國(guó)“走出去”的時(shí)代背景已和日本當(dāng)年天差地別，但引以為戒、查漏補(bǔ)缺對(duì)于我們來(lái)說(shuō)仍是需要的。常博逸建議：“團(tuán)隊(duì)協(xié)作、匯聚各方經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國(guó)很重要，還要讓當(dāng)?shù)厝嗣窀杏X(jué)‘一帶一路’是一個(gè)極佳的轉(zhuǎn)型機(jī)遇，需要思考如何為當(dāng)?shù)厝嗣裉峁┳詈玫漠a(chǎn)品和服務(wù)，而非只是花錢買地，否則會(huì)引起當(dāng)?shù)厝嗣竦姆锤小?rdquo;

值得注意的是，我們已經(jīng)不知不覺(jué)步入了“大定制時(shí)代”（EraofMassCustomization），“當(dāng)年日本是大規(guī)模生產(chǎn)高科技產(chǎn)品。然而，他們把生產(chǎn)制造流程過(guò)度簡(jiǎn)化，因此也‘殺死’了創(chuàng)新和個(gè)性化元素。”常博逸表示，中國(guó)的華為能夠符合客戶需求，并能以低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品，因而贏得了市場(chǎng)。

“走出去”可汲取日本經(jīng)驗(yàn)

第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)：羅蘭貝格在《2030年的大趨勢(shì)》報(bào)告中分析指出七大因素將改變未來(lái)的商業(yè)世界，其中全球化是至關(guān)重要的一個(gè)趨勢(shì)。你認(rèn)為中國(guó)以及中國(guó)企業(yè)在這一輪全球化中將扮演怎樣的角色？

常博逸：中國(guó)仍在受到舊的大趨勢(shì)的影響，如人口老齡化、資源、環(huán)境問(wèn)題等。

當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)較快，全球化進(jìn)程不斷推進(jìn)。以我們的中國(guó)客戶的情況來(lái)看，在全球化過(guò)程中存在的普遍挑戰(zhàn)是，許多公司在管理、商業(yè)模式等方面尚不成熟，且對(duì)外國(guó)企業(yè)闡釋自己的商業(yè)模式時(shí)無(wú)法被對(duì)方完全理解。一旦企業(yè)決定走向全球，該企業(yè)一定要向其海外合作伙伴或并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行有效溝通，包括公司的背景、規(guī)劃、目的等。相較之下，美國(guó)的建國(guó)歷史較短，商業(yè)模式就比較簡(jiǎn)單易懂，因此對(duì)外解釋起來(lái)就比較方便。

此外，當(dāng)資金投向國(guó)外之時(shí)，投資標(biāo)的如何選擇？資產(chǎn)類別如何劃分？資產(chǎn)質(zhì)量如何保證？就投資標(biāo)的而言，中國(guó)往往有一種投資傾向——不是買最便宜的，就是買最奢華的。但往往看上去最光鮮的企業(yè)，盈利情況并不理想。例如英國(guó)老牌豪車品牌阿斯頓·馬丁（AstonMartin），其里程碑式的經(jīng)典車型DB系列跑車為大家所追捧。但這家公司本身卻從未盈利，因此這不能算是一個(gè)理想的投資標(biāo)的；而如果買一個(gè)很便宜的公司，可能由于其運(yùn)行趨勢(shì)下行、市場(chǎng)份額縮水、傳播理念不被接受等，100萬(wàn)美元的低價(jià)就可以拿下，但此后可能后患無(wú)窮。因此，在選擇資產(chǎn)標(biāo)的時(shí)，厘清資產(chǎn)的地點(diǎn)、類別和成熟度十分重要。

最后要想清楚，當(dāng)你買下資產(chǎn)之后要做什么？如果是房產(chǎn)，那么你無(wú)需多動(dòng)，除非你希望將其從住宅場(chǎng)地變?yōu)樯虡I(yè)地產(chǎn)。但如果買的是公司，則必須知道如何管理，尋找到一個(gè)正確合適的管理模式至關(guān)重要，該模式需既有創(chuàng)意，又有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力支撐。

總結(jié)而言，對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)，先要知道如何向外界解釋自己的商業(yè)管理模式，隨后便要深思如何選擇投資標(biāo)的，第三就是要努力融入全球模式。

今后，我們會(huì)看到越來(lái)越多的資本走出國(guó)門，尤其是當(dāng)現(xiàn)在歐元貶值、中美互動(dòng)頻繁之際，并購(gòu)可能會(huì)更多。但失敗案例也會(huì)無(wú)法避免，就像上世紀(jì)80年代日本的“走出去”所經(jīng)歷的一樣。

日?qǐng)?bào)：中國(guó)的“走出去”是否正在復(fù)制日本當(dāng)年的模式，至少在一定程度上？

常博逸：我并不這么認(rèn)為。只是歷史如鏡，可以讓我們吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

日本當(dāng)年走出去的失敗經(jīng)歷主要源于幾大因素：

第一，日本當(dāng)時(shí)資金過(guò)度充沛，加之當(dāng)時(shí)日本的房地產(chǎn)價(jià)格過(guò)高，在日本人的眼里，海外房地產(chǎn)的價(jià)格相對(duì)廉價(jià)，但他們又沒(méi)有選擇真正適合的投資標(biāo)的，導(dǎo)致其在紐約、巴黎等城市遍地撒網(wǎng)購(gòu)入標(biāo)志性建筑，因此買價(jià)頗高。

第二，由于強(qiáng)烈的文化差異，日本并未真正融入國(guó)際文化。當(dāng)時(shí)日本公司董事會(huì)里的高管，基本上沒(méi)有具有海外留學(xué)背景和工作背景的人，且本國(guó)文化較為排外。

此外，日本企業(yè)當(dāng)時(shí)管理模式、對(duì)外溝通也存在問(wèn)題。

日?qǐng)?bào)：與當(dāng)年相比，世界已步入全新時(shí)代，新興經(jīng)濟(jì)體扮演著更為重要的角色，且基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資在當(dāng)下比過(guò)去純粹的房產(chǎn)投資更為重要。你認(rèn)為對(duì)中國(guó)而言，要借鑒的參照物是否也有所不同？

常博逸：就“一帶一路”建設(shè)而言，中國(guó)也可以吸取日本的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并參照其成功案例。日本在印度、非洲、緬甸等都有基建投資。但最重要的是要為當(dāng)?shù)厝嗣裉峁┳詈玫漠a(chǎn)品和服務(wù)。

日?qǐng)?bào)：如何看待中國(guó)提出的“一帶一路”倡議？

常博逸：對(duì)于成熟發(fā)達(dá)國(guó)家，他們更希望買最好的資產(chǎn)；當(dāng)前新興市場(chǎng)資金充沛，更需要思考的是如何為當(dāng)?shù)厝嗣裉峁┳詈玫漠a(chǎn)品和服務(wù)。

當(dāng)前，中國(guó)“一帶一路”的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資倡議出發(fā)點(diǎn)很好，但需要突破的是，如何融入當(dāng)?shù)匚幕咳绾巫屪詈玫闹袊?guó)企業(yè)參與其中？如何吸引全球經(jīng)驗(yàn)豐富的人才為之獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策？我認(rèn)為歐洲在這方面經(jīng)驗(yàn)豐富，如歐洲的火車、地鐵、大橋，在工程建筑方面優(yōu)勢(shì)突出，盡管那些建筑已經(jīng)部分老舊，但其經(jīng)久耐用，質(zhì)量?jī)?yōu)于美國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施。總體而言，團(tuán)隊(duì)協(xié)作、匯聚各方經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國(guó)很重要，并且還要讓當(dāng)?shù)厝烁杏X(jué)到“一帶一路”是一個(gè)極佳的改造機(jī)遇。

“大定制時(shí)代”已經(jīng)到來(lái)

日?qǐng)?bào)：就中日而言，日本存在的是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而中國(guó)則是勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)。你是否同意這一說(shuō)法？

常博逸：在上世紀(jì)70年代，日本缺乏創(chuàng)新意識(shí)，多是復(fù)制歐美模式；然而到了上世紀(jì)80年代，日本創(chuàng)新能力崛起，有了Walkman（隨身聽(tīng)）、豐田（Toyota）等創(chuàng)新產(chǎn)物。對(duì)于當(dāng)前的中國(guó)而言，中國(guó)在數(shù)字化方面僅次于美國(guó)，P2P、小米等都有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，因此中國(guó)的技術(shù)創(chuàng)新能力不遜于日本。區(qū)別可能只在于，中國(guó)人口眾多，科技創(chuàng)新模式較當(dāng)年的日本有所變化。因此，不應(yīng)僅僅在電子數(shù)碼產(chǎn)品方面做類比，而是要挖掘更多創(chuàng)新的服務(wù)、軟件等。

日?qǐng)?bào)：以華為為例，你是否認(rèn)為在20~30年前的日本也有相似企業(yè)？

常博逸：上世紀(jì)80年代是產(chǎn)品創(chuàng)新的時(shí)代，不過(guò)當(dāng)時(shí)是大規(guī)模生產(chǎn)高科技產(chǎn)品。然而，他們把生產(chǎn)制造流程過(guò)度簡(jiǎn)化，因此也“殺死”了創(chuàng)新和個(gè)性化元素。

然而，現(xiàn)在已經(jīng)是2015年，這是一個(gè)“大定制時(shí)代”，不同客戶各有想法，盡管可能最后結(jié)果有所雷同。當(dāng)前，華為做得很好，能夠符合客戶的需求，并能以低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品，正因如此他們贏得了市場(chǎng)，這也是為客戶服務(wù)的文化。

華為和當(dāng)年日本企業(yè)唯一可以做類比的是，日本利用了當(dāng)初時(shí)代下的比較優(yōu)勢(shì)，而華為則有效利用了當(dāng)前時(shí)代的比較優(yōu)勢(shì)。其時(shí)代背景不同，即當(dāng)時(shí)是大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，注重質(zhì)量和成本；現(xiàn)在是大定制時(shí)代，注重用戶的個(gè)性化需求。但說(shuō)不定風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，也不能被某一種既定模式限制。

日?qǐng)?bào)：中國(guó)企業(yè)在讓外界理解其管理模式時(shí)似乎效果并不理想，你是否認(rèn)為中國(guó)需要更多市場(chǎng)化改革或是市場(chǎng)化管理模式？

常博逸：并不盡然。中國(guó)擁有幾千年的歷史，是唯一一個(gè)至今仍存的世界文明古國(guó)；中國(guó)政府權(quán)力集中，而弱政府崩潰的風(fēng)險(xiǎn)很大；此外，中國(guó)有很強(qiáng)的本國(guó)文化。這三大因素是全球企業(yè)建立管理模式的基礎(chǔ)。

不過(guò)，美國(guó)商業(yè)模式更為市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，管理風(fēng)格更放任自由，強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神。在中國(guó)走出去的過(guò)程中，首先要厘清本國(guó)的商業(yè)管理模式，以及了解海外國(guó)家的管理模式。如德國(guó)、法國(guó)和美國(guó)的模式各不相同，甚至有的國(guó)家看似是美國(guó)模式，但深挖后則大相徑庭。因此，如果企業(yè)在走出去的過(guò)程中無(wú)法更好地融入，最后會(huì)陷入混亂。

日?qǐng)?bào)：前不久，羅蘭貝格攜手全球風(fēng)險(xiǎn)投資公司e.Ventures計(jì)劃在數(shù)字化領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┮幌盗行滦头?wù)，該計(jì)劃基于羅蘭貝格一項(xiàng)名為TerraNumerata全球性的覆蓋全產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，可否介紹一下這個(gè)計(jì)劃的主要內(nèi)容？該計(jì)劃何時(shí)應(yīng)用于中國(guó)市場(chǎng)？

常博逸：全球化速度正不斷推進(jìn)。我倡導(dǎo)用“輕足跡”來(lái)應(yīng)對(duì)新的商業(yè)環(huán)境，這也正是我之前的新書(shū)《輕足跡管理》(LightFootprintManagement)所要表達(dá)的。

其實(shí)“輕足跡”可以以三個(gè)字母概括，即OTC——組織（organization）、技術(shù)（technology）、文化（culture）。更先進(jìn)的組織會(huì)側(cè)重精簡(jiǎn)、高技能的工作，因?yàn)榈图寄堋⒌透郊又档墓ぷ鲿?huì)被機(jī)器所代替，因此應(yīng)該盡可能避免；就文化而言，聯(lián)盟是核心，因?yàn)楫?dāng)前是共享經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，我們?yōu)楹我溉藖?lái)做和他人相同的工作呢？我也是用這一理念來(lái)管理公司的。羅蘭貝格旨在成為全球最具價(jià)值的企業(yè)，不僅僅是為員工和股東創(chuàng)造價(jià)值，更是為社區(qū)和客戶創(chuàng)造價(jià)值，并通過(guò)和真正的盟友合作來(lái)將我們的服務(wù)轉(zhuǎn)化為技術(shù)和資本。

正因此，我們和e.Ventures建立了合作關(guān)系。e.Ventures成立于1997年，它是一家德國(guó)的全球初創(chuàng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司，在多倫多、上海等城市都有辦公室。e.Ventures在風(fēng)投領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)多年，在數(shù)據(jù)方面很有優(yōu)勢(shì)，積累了大量先期評(píng)估商業(yè)潛力的經(jīng)驗(yàn)和全球初創(chuàng)公司的資源，并憑借這些數(shù)據(jù)和技能對(duì)投資標(biāo)的百里挑一；對(duì)我們的客戶而言，這些數(shù)據(jù)、技術(shù)至關(guān)重要，而我們公司在與客戶接觸的過(guò)程中也會(huì)生成眾多數(shù)據(jù)。因此雙方的數(shù)據(jù)可以共享，這就是“共享經(jīng)濟(jì)”的本質(zhì)，免費(fèi)分享，互利共贏。

19世紀(jì)以來(lái)，最大的、掌握有控制權(quán)的才是王者。而現(xiàn)在，勝者已不再贏在規(guī)模而在于價(jià)值。并購(gòu)可能已不再是最明智的選擇，因?yàn)槟阗I得到員工但可能買不到他們的思想，除非你買到的是一個(gè)真正的渠道、資源或技術(shù)。