李善友：要么成為頂尖人物，要么跟隨頂尖人物，絕無第三個選擇

關于小米的是是非非，江湖上已經有很多傳說。不妨都先放到一邊，來看看一篇真正深入極致分析小米組織創新的文章，以及小米與海爾的對比。干貨一篇，值得收藏反復閱讀。

為什么講小米？把一個案例推到極致之后，對人心的打動是非常深刻的。我們先來看小米的團隊：

所以我說，沒有請不起的人才，只有付不起的誠意。跨界競爭時代，合伙人也必須跨界。

他們每一個人都是獨立運作，互不干涉。這些合伙人全都是做產品的，而每一個人都負責一塊業務，獨立去運作。

洪峰曾經親口跟我講過一個故事，他發現小米電視有問題，他太太也說有問題，然后叫他去跟王川說。洪峰不同意，他說:

第一，王川在電視方面比他懂得多，如果他能發現這問題，王川自己也會發現。

第二，他自己的事還顧不過來，干嘛去管王川的事。

我曾經問過所有的合伙人，他們之間是怎么溝通的，他們說他們之間很少溝通，每個人都獨立做自己的東西。

最頂尖的人物才是最重要的。

我的搭檔龔焱教授講過一句話：“今天的時代，無論多大的創業，10個人就夠了。”他講得有點夸張，想表達的意思是說，你找到10個最頂尖的人物就夠了。

小米的這8個人，每一個人都可以做一個創業公司，為什么他們到了一塊兒來創業？他們說：

第一，公司足夠大，

第二，雷軍足夠聰明和勤奮，他Hold住我們。

林斌是雷軍找到的，洪峰和黃江吉是林斌來推薦的，而劉德的太太和洪峰的太太是室友。

真的證明了一件事情，找到5個頂尖人物，他們自己就會組建出一個團隊。

所以團隊早期的招聘是極為重要的，雷軍自己說他早期80%的精力花在招聘上，我覺得這句話說得不過分。

所以對我們來講有兩個選擇，要么成為這個時代的頂尖人物，要么跟隨頂尖人物，沒有第三條選擇。

雷軍除了自己的團隊之外，他其實現在已經擁有一個雷軍系了。

對雷軍支持很大的人其實是他的投資人，其中最重要的投資人是劉芹。劉芹是中國最好的早期風險投資家之一。他領投了小米前三輪的融資。

小米第一輪融資的時候,雷軍打電話給劉芹，說：“劉芹，我要做手機，你投不投？”劉芹說投啊。

當只有一個主意，連商業計劃書都沒有，在想法也沒有想清楚的時候，劉芹毅然按2500萬美元的估值，投資了500萬美元。他看的是什么？人！

大約在第一輪融資后的6個月，小米進行了第二輪融資。第二輪估值2.5億美元，此時小米只有54人的團隊，其他什么都沒有。54個人值2.5億美元，看的還是人。

更匪夷所思的是第三輪融資。第三輪估值就到了10億美元，又是半年以后，那時小米只有34萬部手機的訂單，一部手機都沒賣出去，小米的估值就已達到10億美元。

我問劉芹：“你前兩輪投資我都能理解，為什么第三輪投資10億美元，什么都沒有的時候，你也來領投。”劉芹講了一句話，他說：

“善友，你想想看，雷軍已經創過業，成功地上市，他投資的企業也這么成功。你認為雷軍出來創業，市值到多大的程度才能滿足他自己的抱負？所以雷軍的估值只要在百億美元之內，我都閉著眼睛就投。”

看的依然是人。

那百億美元是誰來投的？雷軍遇到了另外一個投資大鱷，這位來自俄羅斯的投資人,Yuri,他是一個物理學家轉型做投資人的，他創辦了DST，DST投資了京東、阿里巴巴、Facebook。

他問雷軍：“你需不需要投資？”雷軍說大概年底的時候需要。

他問：“年底的時候，你認為估值多少？”雷軍說大概三四十億美元吧。

然后他說：“我現在就投資你，按照40億美元投資，你能不能讓我進去？”這是40億美元時候的故事。

這個世界上最重要的資源是什么？是人才。為什么移動互聯網時代連接這么重要？假如你能跟頂尖人物建立連接的話，你跟著起來的勢能就會非常大。你要么成為頂尖人物，要么去跟頂尖人物建立連接。

小米在管理創新上是去管理化。在小米，我們會看到很多毀三觀的管理文化。在這個地方，沒有KPI，只有兩個本質目標，

第一，用戶是否為新產品尖叫，

第二，用戶是否愿意推薦給朋友。

我坦白承認，我第一次看到這句話的時候，我認為是雷軍宣傳的話、吹牛的話，但是跟他的合伙人以及很多員工聊了之后，我認為，這個公司的確把這兩個目標當做它的核心文化。

我們都知道，人事管理最基礎的抓手是績效管理，小米為什么這么做？因為小米找到了復雜背后的那個簡單，那就是產品。產品成為核心的核心。

在小米，管理層要有產品經理思維，工程師要有產品經理思維，銷售員要有產品經理思維，全體員工都要有產品經理思維。所有的東西簡潔成了產品這一個東西。一切從產品出發，所有其他的管理手段全都不需要。

小米這幾個合伙人，沒有一個財務人員，沒有一個管理人員，全都是做產品的。所以你會看到在這個公司里，做產品的人地位一定是高的。

小米的另一個管理文化，就是沒有管理層，組織結構超級扁平化，他們的合伙人就是項目負責人，尤其是在早期的時候，公司只有三個層次：項目負責人、小組組長和普通員工。

外面無論多大腕的工程師加入小米之后，都沒有頭銜、沒有職務，小米的主流文化是沒有職務的。團隊大了會把產品分拆開來，再保持小團隊。

小米沒有組織架構，米聊群就是基本的組織架構，一件事情需要溝通，就把需要的人拉進米聊群里，事情結束，米聊群就結束。

黎萬強甚至告訴我說，他們也很少發郵件，我問他，如果他不發郵件，報銷拿什么當憑證？他說米聊群里面的東西，截個屏就可以當憑證了。我又說他為什么不發郵件？他說太慢了。郵件已經太慢了！

我們所熟知的人力資源管理，比如績效管理、級別體系、員工活動、內部溝通、內部培訓等，小米幾乎都沒有，尤其在早期的時候。

我問他們有沒有培訓，一個早期員工說沒有，我問為什么沒有，他說他們堅信，一個員工80%的技能是在工作中學來的，既然如此，為什么要培訓呢？在工作里帶出來不就可以嗎？

我認為，小米的管理有三化：管理廣義化、管理外部化、管理游戲化，我把它稱為移動互聯網“異化”的管理。

管理廣義化是指讓快節奏的工作氛圍來影響員工行為，讓業務管理來驅動員工管理。

我曾經問黎萬強，他們在金山的時候不是有一般公司都有的管理嗎？黎萬強跟我說：

“李教授，在金山的時候，我們的版本是每年更新一次，有的時候每兩年更新一次。可是在小米，我們的MIUI版本是每星期更新一次，今天的速度是過去的很多倍。”

我突然明白了。

我研究小米的案例，需要跟很多人聊，有朋友給我介紹了一個小米員工，有一次跟我溝通，約到半夜，我問為什么，他說他們晚上10點鐘從公司出來不好意思，因為周圍的人都在那兒加班。

晚上10點鐘出來覺得不好意思，換句話說，小米形成了一個快節奏的氛圍，用這個節奏、用這個速度來管理員工。你說，哪有比這更狠的管理了？這簡直是太殘忍的管理了，速度稍微慢一點就落后了。小米是用速度來找齊，用速度來同步。

換句話說，小米是用業務管理來驅動員工管理，我把這叫管理的廣義化，他們不需要單純為了管理而管理，業務管理本身就會驅動管理。

小米的管理外部化就是透明。公司要求工程師必須泡論壇，必須上微博。每個星期五更新數據，星期二讓用戶來反饋。

小米有10萬個評測員，評測有四宮格：最好的、不好的、最期望的和最需要去掉哪個功能。然后得分最高的那個人就會得到這個星期的爆米花獎。

小米用用戶管理來激勵員工管理，挾用戶以令員工啊。不是沒有管理，是更狠的一個管理，讓用戶直接管理員工。不是沒有管理，只是把管理的本質找出來，而不是那些復雜的東西。

小米的管理游戲化，就是讓員工成為自己產品的粉絲。如果你的員工都不是你的產品的粉絲，你何能指望讓外人成為你的粉絲呢？小米是如何讓員工成為粉絲的呢？

員工入職就送工程機，而且員工可以領F碼，F碼可以送給自己的朋友，這樣，員工的朋友也成為小米的粉絲。讓員工成為產品的代言人，成為微博里邊的小V。

小米把人員管理嵌入到業務管理中，把內部溝通融入到外部溝通中，把所有的管理、文化、價值觀、愿景等，都融入一件事：做出讓用戶尖叫的產品。

換一句話說，產品成了引領、激勵和衡量一切的風向標，通常意義上的管理消失了，不是做減法弱化了，而是消失。管理融于產品，或者我們把它叫做產品引導型的管理，這不也是一種管理的降維化嗎？

小米電視從百度挖了一個人力資源管理負責人，他只做了3個月就離職了，他說“我覺得我在你的公司里邊根本就沒有作用”，換一句話說，他沒有摸到小米的脈，還在用傳統的人力資源管理的方式做事。在小米，產品就是管理，管理融于產品。

我有一個大膽的預言，未來有些崗位會消失，或者說這些崗位的重要性會下降，比如，傳統意義上的集團副總裁會消失，人事部門、財務部門、運營部的作用會下降，總裁辦根本就沒必要存在了。

一切拿產品來引領，產品研發團隊就是特種兵部隊，因此增加的崗位，就是招之即來、揮之即去的產品負責人、項目負責人，或者叫特種兵部隊的隊長。

雷軍在創建小米的同時，對金山進行了小米化的五個改造：

通過這幾點改造之后，金山的市值從原來幾億元漲為30億元，獵豹也成功地獨立上市。所以雷軍重返金山，其實只用了他精力的10%左右來管金山的事情，結果金山改造大獲成功。

一定程度上講，雷軍對金山進行改造這件事情，比小米可能更難，大家知道小米是從頭做的，而金山則需要改舊換新，是一件更難的事情，而他居然成功了。

我們把小米和海爾稍微做一個比較。在傳統企業中，張瑞敏先生是講互聯網講得最多的人，我們來看看他講的幾句話，非常好。

他在中歐演講后回答提問時說，海爾互聯網轉型有三個探索，第一是戰略，第二是組織，第三是薪酬。

我們曾經去海爾對張瑞敏先生做了訪談，他講了很多關于互聯網創新的詞，但他完全沒有談產品，他講的是管理、戰略、文化、價值觀這樣的東西。

有人質疑海爾，產品是企業成敗最好的佐證，海爾的產品在哪里?沒有卓越的產品充當企業與公眾對話的媒介，再了不起的管理變革意義又在哪里呢？

究竟是管理重要還是業務重要呢？這個問題在我當年做人力資源管理工作時曾糾結過，我說管理重要還是業務重要啊？我最后證明說管理很有價值，以此證明自己有價值。

其實這是一個無厘頭的比較，張瑞敏對此問題的回答是：“產品驅動也好，管理驅動也好，最后都會殊途同歸。”

還有一位管理學者對此問題的看法更直接，“管理驅動是氣宗，產品驅動是劍宗，如果產品是倚天劍的話，管理是可以駕馭利劍的九陽神功”。

這個說法在上一個時代絕對是正確的，但很顯然在今天這個時代是錯的，產品才是一切。小米4年估值450億美元，海爾30年，我把它的港市和滬市兩個加起來，大概是155億美元。

然后我們問張瑞敏先生怎么看小米，他說現在小米小，小米長大以后也會遇到像海爾一樣的問題。楊元慶也講過類似的話，他們都以為小米小，完全沒有意料到小米已經很大了，而且小米現在的成長速度很快。

你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代，借用張瑞敏先生的話，沒有成功的企業，只有時代的企業。

文/李善友（中歐國際工商學院教授）