競爭唯快不破 你的戰略優勢只能存活5分鐘

公司戰略遇到麻煩了。“建立可持續的競爭優勢”是大部分公司戰略課程的核心，是沃倫·巴菲特投資策略的基礎，也是最受世人尊敬公司的成功秘訣。但商業世界已對這種理念沉迷太久。

如今，已經鮮有公司能保持真正具有持續性的競爭優勢。消費者和競爭對手已變得越來越不可捉摸，行業也變得越來越松散和不穩定，而我們早已對幕后的推動力量耳熟能詳：數字革命、一個“平”的世界、越來越低的進入門檻和全球化。

在快速多變的行業環境中，戰略的光芒仍然指引方向。例如，在消費電子、快消品、電視、出版、攝影等行業中，一些領軍者依舊可以有效地競爭，但它們拋棄了舊有的戰略制定方法。當下，競爭優勢常常會在一年內消失殆盡，因此，耗時數月來制定長期戰略對公司而言得不償失。要保持領先，公司需要持續不停地開展新的戰略行動，同時建立并利用多個瞬時優勢。

盡管單個優勢的持續時間短暫，但多個瞬時優勢組合在一起，能夠保證公司在較長的周期內取勝。有些公司已經做到了這一點，例如美利肯公司（Milliken & Company，美國紡織品和化學品公司）、高知特公司（Cognizant，全球IT外包服務公司）和Brambles公司（澳大利亞物流公司），它們摒棄了“穩定是業務的常態”這一傳統觀念，甚至不再以“穩定”為目標。這些公司鼓勵持續性的變革，規避僵化帶來的風險。它們的戰略觀與眾不同——認為戰略是流動的，以客戶為中心并且不受行業限制。在制定戰略時，這些公司定義競爭領域、評估新業務機會以及創新的方法也與傳統方法截然不同。

瞬時優勢是什么

任何競爭優勢，不管它持續2個季度還是20年，都需要經過同樣的生命周期。對于擁有瞬時優勢的公司，當優勢逐漸消退時，公司需要更快地度過戰略生命周期，且更頻繁地切換優勢周期。過去公司要建立可持續多年的長期優勢，現在由于優勢的生命周期變短，它們需要更深刻地理解戰略生命周期的各個不同階段。

競爭優勢始于啟動期。公司在啟動期發現機會，并調用資源抓住機會。在這個階段，公司需要思維活躍、有無限創意的員工。不過，它們對實驗和重復嘗試游刃有余，卻很容易厭倦結構和條理，不善于管理大型的復雜組織。

緊接著是上升期。商業創意正式提上日程。這個階段，公司需要能巧妙組織資源，也需要能如期將商業創意前景變成現實的人。

如果公司足夠幸運，它們將進入收獲期。在這個階段，公司將獲得利潤和市場份額，迫使其競爭對手作出反應。這時公司需要的，是并購、決策分析和提高運營效率的高手。一般來講，成熟公司不缺乏此類人才。

成功的戰略行動常常會引來競爭，最后削弱公司的優勢。為了保持其競爭優勢，公司這時不得不重新進入部署期。這一階段，公司需要的是能大膽改變商業模式和利用不同資源的人才。

在有些情況下，競爭優勢會消失，公司不得不進入退出期。在這一階段，公司需要抽出資源，并將其部署到下一個競爭優勢周期中。要管理這一過程，公司需要那些坦誠、強勢、能做艱難抉擇的人。

不難理解，不管公司的發展程度如何，它們的共同目標是要進入競爭生命周期中的收獲期。但就像我在上文列舉的，不同的階段需要不同的技能、標準和人才，來完成各階段中的不同任務。要建立迭代興起、連綿不斷的競爭優勢，公司將面臨更大的挑戰，它們需要組織好多種互不相容的經營活動。

美利肯公司是一個非常有趣的案例，公司所在的行業因競爭被毀滅，它卻奇跡般地存活下來（美國紡織業滅亡的周期較長，現在很多公司就沒那么幸運了）。由于紡織制造業整體向亞洲遷移，到1991年，美利肯公司所有的傳統競爭對手都消亡了。在美利肯公司的案例中，我們看到了一個清晰的行為模式：進入朝陽領域，退出夕陽行業。最終公司退出了其絕大部分紡織業務，但這并非一朝一夕之功。從1980年代直到2009年，公司逐漸關閉其在美國的生產廠（公司盡了最大努力，來重新安置失去崗位的員工）。同時，公司在國際擴張、新技術和新市場中投入資金，打開了多個其能力所及的新領域。1960年代，公司專注于紡織和化學品業務；1990年代，公司的重心是先進材料和防火產品；進入21世紀，公司又成為特殊材料和專利化學品行業的領頭羊。

直面殘酷現實

在利潤至上的商業世界，鮮有公司會獎勵直言敢諫、向實權高管提出競爭優勢消逝預警的一線員工。公司總是傾向于強化現有優勢。而到了問題變得很明顯，終于被高管們發現之時，它們已經無路可退。同樣的故事無數次地在IBM、索尼、諾基亞、柯達和很多公司身上重演，在陷入絕境之前，它們的一線員工早就已經收到預警信號。

欲贏在優勢轉瞬即逝的時代，你必須坦誠地評估：公司是否已面臨喪失現有優勢的風險。問問你自己，你的企業是否存在以下情況：

·我不會購買自己公司的產品或服務。

·我們的投入沒有減少，甚至在增加，但利潤或回報率卻沒有提高。

· 消費者發現更加便宜或簡易的解決方案，這些方案對他們已經“足夠好了”。

·在我們預料之外的地方出現了競爭。

· 對于我們的產品，消費者已不再感到興奮。

· 對于我們希望雇傭的人，公司已經不再是他們心中最佳的工作場所。

· 一些最優秀的人才正在離開公司。

·我們的股價正不斷下跌。

如果上述陳述中只要有四個令企業中槍，那么毫無疑問，公司的競爭優勢正在消逝。不過，只是發現問題還遠遠不夠。你還需要拋棄很多競爭戰略的傳統觀念，因為舊的不去新的難來。

7個殺傷武器

在快變環境中，大部分管理者都明白，他們需要改變公司的運營模式。但是一些根深蒂固的傳統觀念卻常常將公司引入深淵。以下是最常見的陷阱：

1 “先下手為強”

這種錯誤的觀點認為，第一個進入市場或第一個收購資產的公司能建立持續性的競爭優勢。在某些行業中，例如飛機發動機或采礦業，這種說法確實成立。但在絕大多數行業中，先發優勢不一定能夠持續。

2 優越感陷阱

絕大多數早期技術、流程和產品都無法像成熟競爭對手那樣有效。由于這種差距，很多成熟公司會驕傲自滿，不再改進成熟的產品和服務，直到初創公司發展壯大形成威脅。這時，傳統公司常常沒有時間再亡羊補牢了。

3 性能陷阱

在收獲期，很多公司的產品性能超出了消費者的需求，但公司卻不愿推出簡化版本。當便宜的、簡化的替代產品能滿足消費者的需求時，他們就會拋棄傳統公司的產品。

4 資源分配陷阱

在大多數公司中，那些管理最大最賺錢業務部門的領導者有絕對的話語權。這些人可沒有興趣將資源投入到創新業務中。我記得，大約在2004年，我拿到了一款諾基亞的產品，它像極了今天的iPad。這款產品能上網，能瀏覽網頁，它甚至有一個雛形初現的APP庫。諾基亞為何不在這個突破性創新中投入更多資源呢？因為公司當時的重點是大眾手機市場，而資源分配也與其相匹配。

5 結構空缺陷阱

當我問管理者，創新中遇到最大的障礙是什么？我常常聽到他們回答：“我們的組織結構缺陷造成創新失敗。”當機會與組織結構產生矛盾時，企業往往會選擇放棄，而不會去改造。例如，一家制造商可能放棄向服務業務轉型的機會，因為，這需要它們根據客戶體驗整合業務活動，而非簡單對產品線進行改進。

6 官僚主義陷阱

在很多公司中，資產越多，員工數越多，就代表著公司的狀況越好。在這種情況下，公司鼓勵財富積累和官僚主義，并堅決維護現狀。這種歪風會遏制實驗、迭代學習和風險承擔，導致熱衷創新的員工離開公司。

7 偶發性創新陷

很多公司沒有建立競爭優勢的系統和流程，這導致創新成為一種偶發性的行為。因為僅有個人力量對創新進行支持，公司的業務波動會讓創新變得異常脆弱。

8“變”打造瞬時優勢

要建立多個瞬時優勢，公司的運營方式要作出8個主要的轉變。

1 拆掉行業藩籬

在傳統管理理念里，通過觀察相似公司，你就能發現適合自己公司的戰略。最具影響力的戰略框架——邁克爾·波特的五力模型認為，公司要和相似行業中的其他公司進行對比。然而在今天的商業環境中，行業之間的界限正在迅速模糊，這會讓公司遭遇意想不到的競爭。

我看到很多“非傳統”的競爭對手屢次出奇制勝。

今天的戰略需要在“角斗場”中精心謀劃競爭行動，我所謂的“角斗場”由一個細分的客戶群、一項產品或服務，以及投放地點構成。這并不意味著競爭行動策劃已與行業無關，但僅有行業層面的分析，企業無法看到完整的競爭環境。事實上，瞬時競爭優勢的概念，不像傳統的那樣，強調公司利潤高于競爭對手，而是注重在一個給定的空間內，更好地幫助消費者完成他們“需要完成的工作”。

2 設定廣泛主題

你將目光轉向角斗場，意味著依靠一大群初級員工或顧問分析出競爭優勢的途徑行不通了。今天，優秀的戰略制定者不但會分析數據，還能通過先進的圖像識別、直接觀察和解讀競爭環境中的微妙信號來設置寬泛的主題。在這些主題下，人們可以自由地嘗試不同的方法和商業模式。

3 采用新標準

在競爭優勢轉瞬即逝的時代，舊的標準常常會在決策時判定創新沒有意義，從而使創新胎死腹中。公司可以采用一種“真實選擇(Real Options)”的方式來評估創新活動。真實選擇指公司可以先對創新項目進行小規模的投資，讓創新人員獲得權利而非責任，大大提高他們對創新的投入程度。這樣公司就可以在嘗試和犯錯中不斷學習。

4 聚焦用戶體驗

隨著進入門檻的快速降低，產品功能可以在一秒鐘之內被復制。在很多行業中，連服務都已經被商品化。一旦有公司證明了消費者的某種需求，競爭對手會立刻跟進。但客戶真正渴望的，是精心設計的客戶體驗和他們面臨問題的全面解決方案。不幸的是，沒有幾家公司能提供這樣的服務。有太多公司過度聚焦于內部，而忽略了消費者體驗。

善于利用瞬時優勢的公司總站在客戶的角度，考慮客戶需要達成的結果。

5 建立強大關系網

在瞬時優勢的環境下，只有少數競爭壁壘依舊有效，人才和個人關系網是其中之一。實際上，有證據顯示，最成功和最搶手的員工都是那些有強大關系網的人。很多公司已經意識到，與客戶建立牢固的關系，是競爭優勢的主要來源，因此它們開始在溝通和網絡中進行投資，不斷深化與客戶的聯系。亞馬遜和到到網（TripAdvisor）都認為，它們各自社區對客戶的幫助，是公司為客戶提供的核心價值之一。社交網絡讓客戶擁有前所未有的互聯能力，企業的信用可以在瞬間建立或被摧毀。

6 避免硬性重組

在尋找那些能適應瞬時優勢的公司時，我發現了一個令人驚訝的事實，公司很少會進行重組、人員精簡或大面積裁員。取而代之的是，大多數這類公司會不停地調整分配自己的資源。

讓客戶從舊的競爭優勢中退出的過程，非常像讓客戶嘗試新產品的過程，只不過兩者的方向是相反的。并不是所有的客戶都準備好以同樣的速度遷移，因此，公司應做好分層，計劃好哪些客戶應該首先遷移，哪些客戶應該在第二批遷移等等。

7 支持早期創新

當競爭優勢最終消失時，公司需要一個流程來建立新的優勢。這意味著，創新不是偶發行為，它需要公司嚴密地組織。

擅長創新的公司都有相似的管理流程。它們的管理結構適宜進行創新：公司會設立單獨的創新預算和創新團隊。讓高管有權對創新項目作出快速決策，不必經過既定的項目決策流程。有了專項的創新預算，新的戰略活動就不用和成熟業務爭奪資源。此外，這些公司能清楚地預見不同階段的創新活動，也善于將這些創新融入到整體戰略中；它們會系統地尋找研發部門甚至公司范圍以外的機會，調查客戶需要什么，以及公司如何幫助它們。

8 實驗&重復&學習

公司經常犯的一個錯誤，是用管理成熟業務的方式來開展新業務。實際上，它們需要專注于實驗和學習。當發現新的機會時，公司需要作好變革和轉變的準備。經歷了“發現機會”階段之后，企業進入定義和培植商業模式階段。此時，商業計劃落實為真正的業務，并開始試運行和客戶服務。當新戰略行動開始健康穩定的運行后，它才會進入上升期。然而，很多時候由于公司迫不及待地追逐利潤，往往會過早地結束試運行階段，導致推出的產品有嚴重的缺陷。還有些公司則會進行關鍵測試前，盲目地投入過多資金。

呼喚新領導方式

公司可能會有很多獨立的競爭領域，并且它們都處于不同的發展階段中。沒有領導者能清楚地掌握所有的戰略活動。領導者需要做的，是給出方向性的指導原則，為創新和其他關鍵活動設置流程，并利用他們的影響力引導創新活動的發展方向。這需要一種新型的領導者：他們敢于質疑現狀，而不是維護現狀。優秀的領導者會主動尋找不同意見和進行坦誠的辯論。思想多元化可以幫助企業更好地捕捉到潛在變化的信號。更多的意見需要參與到戰略制定流程中。

最后，在瞬時優勢的時代，領導者需要意識到速度的重要性，他們要快速地作出決策，而非緩慢謹慎的思考。今天公司的競爭優勢可能只會持續5分鐘，機會窗口可能在眨眼間關閉。

關于戰略，有一點始終不曾改變：選擇不去做哪些事比選擇做更重要。即便公司在不同的領域內競爭，一個獨特&持續的競爭優勢=屹立不倒&基業長青？快別做夢啦！在“瞬時優勢”時代，企業既要快速形成優勢，又要迅速拋棄優勢！一個獨特&持續的競爭優勢=屹立不倒&基業長青？快別做夢啦！在“瞬時優勢”時代，企業既要快速形成優勢，又要迅速拋棄優勢！你能做的事情也屈指可數。所以你需要定義競爭的領域，取勝的方式以及如何從現有優勢轉到下一個優勢，這才是至關重要的。有些人傾向性認為，戰略已經失去意義。我的看法恰恰相反，我認為戰略的重要性達到了前所未有的高度，但是今天戰略存在的目的不再是為了維持現狀和優勢，而是為了打破現狀。

文/麗塔·麥格拉思