從美的看家電企業的戰略模式

    進軍全球家電五強

    2010年年初，美的集團宣布2009年營業額達1000億，同時提出“2010年營業額實現1100億，進入全球家電五強”的目標，“美的模式”成為人們矚目的焦點。

    從集團來看，完成一系列收購后的美的在白電領域的品牌布局日趨明確：美的集團家電主業資產大多集中在下屬上市公司，空調、冰箱業務的資本平臺是美的電器，洗衣機平臺是小天鵝，電機業務主要在威靈控股；在上市公司之外的資產包括小家電、地產與機電裝備等資產。品牌之間的協同效應日趨顯著，集團整體發展勢頭良好。

    就品牌而言，美的延伸進入風扇、空調、冰箱、洗衣機、小家電、豆漿機等領域，近年來屢屢上演“挑戰行業老大”的好戲。除了空調領域處于第二的位置，美的在以電飯煲為主的小家電領域位居第一，并先后成功切入了微波爐、豆漿機等此前一家獨大的市場，成為行業第二。目前，美的正準備進入加濕器等領域，向行業老大亞都發起攻擊。

    向美的學習什么

    從美的身上我們可以學到什么呢？

    首先是聚焦。雖然美的是多元發展，但焦點較為明確，那就是白色家電。相比之下，美的的主要對手海爾、TCL等的經營領域都寬泛得多（見表1），美的的聚焦優勢得以體現。

    其次，美的的戰略收購及品牌整合能力也可圈可點。借助收購和整合，美的將美的和榮事達品牌的洗衣機資產注入小天鵝公司，使之成為專業的洗衣機生產企業。相比之下，海信在收購科龍之后的品牌整合則缺乏實質，浪費了大好時機和難得的品牌資源。

    從品牌層面看，美的屢創“挑戰行業老大”奇跡的原因是，其選擇進入的行業基本處于“一家獨大”局面，競爭對手的數量很少，避開了競爭激烈的品類。這種做法與海爾進入競爭對手林立的彩電、PC、手機等品類的結局自然完全不同。根據艾•里斯先生提出的二元定律，任何一個品類最終會發展為兩匹馬的競爭，由兩個品牌主導，這也說明美的的做法存在戰略機會。

    當然，從另一角度看，美的品牌延伸的成功得益于對手的“配合”——各個領域的“老大”們都在戰略防御上出現了明顯的失誤，這才讓美的有機可趁。下面我們逐一來看美的品牌所涉足的領域：

    空調領域：美的一直落后于該領域的專家品牌格力，但在2008年，美的把握住了戰略機會。在節能環保的大趨勢下，尤其是國家政策對節能產品的傾斜性支持下，美的判斷變頻空調品類將贏來發展的良機，于是果斷將營銷資源聚焦于“變頻空調”。一時之間，“買變頻，選美的”的口號遍布各地的媒體。

    格力則在變頻戰略上一再失誤：首先，作為專家品牌沒有把握先機；其次，沒有盡快推出變頻產品，并在營銷上發力。根據媒體報道，2009年最暢銷的前十位變頻空調產品居然沒有一款屬于格力。格力終于加大了對變頻空調的宣傳力度，核心訴求卻是“掌握核心技術”。這或許是事實，但明顯不符合顧客認知。這里存在一個普遍的悖論：因為專注，一個聚焦的品牌往往被消費者認為更專業，同時也更有機會擁有更好的技術，然后企業也很自然地認為品牌成功的原因是擁有更好的技術、更好的產品。遺憾的是，消費者的邏輯并非如此，極少有消費者購買格力是因為它擁有核心技術。

    值得一提的還有海信，在變頻空調這個品類很小的時候，它一直是這個品類事實上的領先者，十幾年來海信一直在做變頻空調。遺憾的是，海信一直在空調和電視的蹺蹺板上搖擺不定，自然也無法把握住變頻空調的機會。

    在這場變頻空調戰中，美的的成功印證了我們一直重復和強調的營銷戰略原則：1.第一勝過更好。美的采用的是“第一”戰略，先入為主，而格力試圖告訴消費者自己更好。2.進入心智勝過進入市場。在市場上，海信是變頻的領先者，但在消費者心智中不是，大多數消費者心智中的變頻階梯上并沒有品牌，處于空缺，美的的營銷投入使其在消費者心智中處于領先者地位。3.開創品類有時候并不需要你發明什么，只需要聚焦。美的沒有在所有的空調產品上展開進攻，而是收縮戰線，聚焦于變頻空調。

    小家電領域：美的是國內最早進入小家電領域的品牌，先入為主的效應以及競爭對手幾乎全部是延伸品牌，使美的的優勢一直保持至今。

    微波爐領域：長期以來，格蘭仕一直是微波爐領域的統治者，美的微波爐則一直處于虧損狀態。但近幾年美的微波爐的市場份額不斷擴大并開始贏利，這主要得益于格蘭仕的不斷擴展和延伸（先后推出空調、冰箱、洗衣機、小家電等產品）。格蘭仕曾經是微波爐的代名詞，但今天的格蘭仕只是越來越大，品牌變得越來越虛弱。此外，美的在微波爐領域還進行了品類創新，推出了可以蒸的微波爐——蒸立方。

    豆漿機領域：九陽作為豆漿機的開創者，一直處于該品類的絕對壟斷地位。同樣，美的豆漿機的進展得益于九陽糟糕的戰略：從戰略防御的角度看，九陽應該在豆漿機領域推出第二品牌，但這個品牌應該是低端品牌，而非高端品牌（九陽推出的“歐南多”高端豆漿機起不到任何防御作用）。同時，九陽正忙于擴展品牌，低價推出電磁爐等產品，從長期來看這將進一步削弱九陽在豆漿機品類的統治力。

    洗衣機領域：通過整合，小天鵝公司專注于洗衣機領域，擁有小天鵝、榮事達、美的三個品牌，面對的唯一強大對手就是盲目延伸的海爾，取得進展也是理所當然。

    美的并非沒有失誤，其進入汽車領域就被證明行不通，最終以出售告終。在風扇領域，美的的地位也受到了專家品牌“艾美特”的挑戰。

    美的是否真的那么美

    從全球來看，企業的發展模式通常有以下三種：

    第一種模式是企業聚焦于一個品類，采用一個品牌。這類企業包括長期占據世界500強榜首的沃爾瑪、微軟、英特爾、IBM等。

    第二種模式是企業涉足多個品類甚至行業，但采用不同的品牌。典型的例子是財富500強排名第37位的聯合技術公司，其下屬企業包括開利（供暖、通風、空調與冷凍設備）、奧的斯（電梯與自動扶梯）、普惠（航空發動機）、斯科斯基（直升飛機）和漢勝（航天產品）。豐田汽車、蘋果公司也屬于該模式。

    第三種模式是企業涉足多個品類和行業，采用一個品牌。這種模式的典型代表就是GE，還包括三星、松下、日立等日韓企業。

    當然，在現實當中這三種模式并非涇渭分明，很多時候，采用第二種模式的企業也會在局部進行品牌延伸。

    從全球企業的實踐看，第一種模式的企業收益普遍好于第二種模式，而第二種模式的企業收益又普遍好于第三種模式。

    在中國的家電行業，第一種模式的典型代表是格力空調，類似模式的企業包括九陽等。第三種模式的典型代表當數海爾。美的則處于第二種和第三種模式之間的形態：從企業來看，具有建立專業化布局的基礎；但從品牌來看，美的品牌從空調延伸到冰箱、洗衣機、小家電等領域，類似于海爾。

    這三種模式究竟孰優孰劣？由于國內企業的財務狀況缺乏透明度，我們選取了三家公司的上市企業的財務數據進行對比，其中美的主要指上市公司美的電器的主要盈收數據，包括空調、冰箱、洗衣機，以及所擁有的小天鵝權益部分（2009年）；格力主要指上市公司格力電器的盈收數據，包括了空調、壓縮機等；海爾則包括了大陸和香港兩家上市公司的盈收數據，容納了海爾最優質的資產，包括冰箱、空調、洗衣機、熱水器等，由于不包含彩電、PC、手機等業務，所體現出的利潤情況當優于實際。

    最近5年中三家公司的總體營業收入差距并不大，其中美的從2007年開始營業收入增長速度明顯加快，目前在三家公司中處于領先地位。但從凈利潤來看，格力則具有明顯優勢。

    總體上看，格力的平均利潤率和利潤增長速度都高于美的，而美的則高于海爾，這與三種模式在全球的情況基本吻合。值得注意的是，在競爭中，聚焦品牌的優勢主要體現在與非聚焦品牌的競爭中。海爾曾經是空調領域的領先者，但今天我們可以看到，在空調領域的專家品牌面前，海爾的劣勢顯而易見。在每個延伸領域都存在被專家品牌肢解的危險，這正是延伸品牌所面臨的困境。

    “美的模式”仍待完善

    從全球企業的商業實踐來看，采用專業化的組合是多元化企業獲得和保持競爭力的有效方式。美的當前的品牌布局，僅能說在此方向上邁出了半步，真正形成專業化組合，還需更大整合力度。

    美的當前的誤區之一在于以企業為單位展開整合，而非以品牌為單位展開整合，因此，美的在洗衣機領域的整合僅僅完成了一半。從企業層面看，美的把榮事達、美的品牌的洗衣機資產注入小天鵝公司，小天鵝公司成了一個專門生產洗衣機的公司。但從品牌層面看，市場上仍然有榮事達、美的、小天鵝品牌的冰箱出售，只不過是由美的電器生產。因此，從消費者認知來看，品牌整合前后并無任何區別，小天鵝、榮事達品牌仍然既代表冰箱，又代表洗衣機。

此外，即使在洗衣機領域，品牌也顯得過多，至少美的洗衣機完全無必要存在，它所起到的作用無非是為小天鵝洗衣機增加一個對手。在此情況下，即使小天鵝公司的洗衣機總銷量超過海爾成為第一，也難說美的在洗衣機領域建立起強大的品牌。這種多品牌的做法唯一的意義就是在家電下鄉活動中可以通過更多的品牌獲得更多的份額。據媒體報道，2009年美的下鄉冰箱出貨量超過總量的60%，洗衣機方面下鄉產品出貨量也占到總銷售量的50%，大幅度提高了企業銷售收入和經營業績。

    美的的品牌整合應該回到以品類為基礎的軌道上來，首要的工作是為冰箱、洗衣機建立主導性的專家品牌。實際上，小天鵝在高檔洗衣機領域具有良好的心智資源，小天鵝應該成為高檔洗衣機領域的專家品牌，而不應該再出產小天鵝冰箱。這樣小天鵝在與海爾的競爭中將體現出優勢，成為該領域的第一。

    美的真正虛弱的是冰箱品類，美的電器在冰箱領域擁有四個品牌，但銷售額仍然增長緩慢。從目前來看，美的旗下沒有一個品牌具有在這個品類建立主導地位的基礎，無論美的、華凌還是榮事達，最好的辦法也許是繼續尋找合適的收購對象。

    此外，從品牌的角度來看，美的需要聚焦。曾經，美的品牌代表小家電和空調，一度是國內家電企業專業化的代表之一。今天，美的品牌生產空調、洗衣機、冰箱、小家電、微波爐、豆漿機等，品牌擴張還在不斷進行中。美的品牌能在洗衣機和冰箱領域取得領先地位嗎？這種可能性微乎其微。但擴張將使美的失掉一個千載難逢的機會：在空調領域成為第一。美的應該停止擴張，聚焦到空調上來，憑借對變頻空調的發力占據空調第一的位置，這也許是美的品牌在空調領域唯一的機會了。