戰略轉型，始于戰略

以我的看法，其中一個很重要的原因，就是企業在轉型之初，在進行戰略思考和戰略設計的時候，并沒有花足夠的工夫，因此沒有就轉型形成可行的方案，在執行方面的偏差就更大了。在戰略轉型方面，企業如果不能擺脫機會主義、機械式反應的慣常做法，不能形成一套行之有效的策略，并加以貫徹執行的話，將難以最終取得成效。

在形成企業的轉型戰略之初，引領企業進行轉型和變革的企業家的個人素質尤為重要，因為引領企業走向轉型之路的，正是這些有著遠見卓識和超前能力的企業家群體。在我參與的、研究的和參與咨詢服務的諸多轉型案例當中，企業家和高層經理人員應該具備三種重要的素質，引領企業的轉型和變革。

    第一我稱之為遠見，遠見是一種見微知著、把握趨勢的能力，它能通過產業、行業和客戶群體的微小變化，來洞悉未來市場發展的趨勢，和呈現出來的新的機會。并且在洞悉這些新的機會和趨勢之后，能夠率先求變，沒有這種洞悉未來、洞悉市場變化的遠見和深刻洞察能力，是談不上后來的轉型的。事實上，諸多新的市場機遇，新的潛在的巨大需求，往往很早已經在市場上呈現出來，他們展現的方式各有不同，有的以客戶新的需求的訴求呈現出來，有的以客戶的投訴和報怨形式顯現出來，有的以產業中若干企業不適應變革而被淘汰出局而表現出來，那些能夠洞察先機的企業家，就此就能捕獲新的市場機會。這樣的例子不勝枚舉，可以說每一場引領企業轉型和變革的起點，往往都是源于企業家們的先見之明。

    企業家們需要具備的第二個素質就是勇氣，也就是那種發現機遇之后能夠下決心引領企業變革的勇氣和膽識。洞察機遇和把握機遇、迎難而上是兩回事情。有人做過統計，看到新的機會，能將新的機會轉化成行動的，并且取得卓越成效的占比不超過15%，這個基本上也應驗了那個二八原則。國際上引領企業不斷完成轉型，走向成功之路的企業家們，他們經常掛在嘴邊的也就是勇氣兩個字。GE的全球高管層在討論變革和轉型的時候，經常說到的也是勇氣這個詞。發現機會之后，如果沒有勇氣去引領變革的話，什么也不會發生。

    第三個重要的素質是智慧，這個智慧是能夠清晰地思考清楚在這場變革之中什么是應當先做的，什么應當后做的，怎么做一方面可以捕捉機會，同時能夠避免風險，又能夠使企業在競爭中脫穎而出，立于不敗。中國的《大學》中甚至說，“知所先后，則近道矣。”這種調兵遣將、運籌帷幄的智慧，是每一個引領企業轉型成功的企業家必不可少的。這種智慧有時不見得來自于純粹的理性思維，更多是一種綜合性的大局觀，平衡內部資源，調動外部資源的綜合的思維能力。

具有這三種素質，遠見、勇氣和智慧，企業在進行轉型變革的時候才具有一個基本的基礎。

我很有幸在2009年之初的時候被邀請加入陜西鼓風機(集團)有限公司，任這家大型裝備制造企業集團的副總經理，負責企業的戰略轉型和市場營銷，因此參與和引領了陜鼓正在進行中的戰略轉型和調整。客觀地說，在我加入陜鼓之時，這家企業在轉型之路上已經進行了多年的探索和實踐，并且形成了一些基本的想法和很好的實踐。比如，在拓展系統集成式的工程總承包服務、售后服務，發展針對透平系統的遠程在線診斷服務方面有了很多的探索和成果，尤其是在開發金融服務方面，將銀行引入進來，為客戶提供融資租賃的服務，在拓展市場方面取得了很大的突破，以及不俗的業績。

但是有一個問題一直困擾著陜鼓的最高管理層:陜鼓戰略轉型的路徑到底應該是什么?從2005年的時候，陜鼓集團董事長印建安先生，用他卓而不凡的遠見和智慧，在已經取得的轉型的實踐基礎上，提出了“兩個轉變”的發展思路，及從透平裝置的制造商向系統解決方案提供商轉變，從產品制造經營向資本和品牌經營轉變，這“兩個轉變”在當時的中國通用機械行業，乃至于機械制造行業里面都是相當領先的，也為陜鼓的未來發展指明了一個新的方向，引領著陜鼓人不斷思索自己企業發展的新的路徑。

但是，提出方向只是第一步，如何實現這個方向，具體實現的步驟和路徑應該是什么？

加入陜鼓之后，當我了解了這些問題以后，我就決心要和陜鼓的同事們一起將陜鼓的發展戰略梳理清楚。經過近一年時間的思考準備，終于在2009年底，正式提出了陜鼓戰略發展的三大板塊的業務劃分，并且取得了企業內部各層面的一致支持，從而使陜鼓在未來五年乃至更長時間的發展戰略有了一個清晰的定義，并且找到了符合自身發展的戰略路徑。這三大板塊業務的定義，同樣獲得了資本市場的認可。

這三大板塊的提出是如何而來的？它對陜鼓，乃至中國裝備制造企業發展的啟示在什么地方？

首先需要聲明的是三大板塊業務的劃分，雖然更多著眼點在企業的業務戰略，但實質上是來自于對市場發展，以及陜鼓在過去幾年中實踐的深刻總結。

陜鼓所處的透平壓縮機制造行業，是一個市場規模并不大的行業，總共算起來中國2009年左右的市場容量在200億人民幣左右，以后每年的市場增幅不會超過10%。尤其是陜鼓所深深涉足并且非常依賴的鋼鐵冶金行業，隨著過去十年的高速發展，也面臨著產能嚴重過剩，以及國家為保護環境而出臺的種種限制鋼鐵發展的宏觀環境的制約，鋼鐵行業的利潤率也呈持續下滑的局面（圖一）。應該說，陜鼓在透平裝備制造行業方面的發展空間已經非常有限了，而且200億的市場規模被幾家巨頭所分割，而這些巨頭所形成的技術優勢又是在30年以前，因為國家的技術引進形成的技術側重而天然形成的，使沈鼓集團側重于離心式壓縮機技術，這個技術在石油石化行業被廣泛使用，而陜鼓要突破這個技術并且進入到沈鼓所主導的市場領域是非常困難的，單靠自身的技術積累顯然不行，若進行技術引進，沈鼓與GE已經有了合資關系，陜鼓雖然可以和其他幾個國外技術提供商商談技術轉讓，但因為各種原因態勢又不明朗，所以實現技術突破進入新市場也是陜鼓發展的另一個突出的瓶頸。

 

 陜鼓的另一個主打產品，高爐頂壓回收裝置，業界簡稱為TRT，雖然在冶金行業占據了超過70%以上的市場份額，并且在國內外的銷售超過了400臺套，是這一領域全球的領先者，但是冶金行業的需求萎縮，以及后來者像成都發動機有限公司的緊追不舍，使得陜鼓在這個領域的市場份額，乃至利潤率都受到了巨大擠壓，這期間陜鼓也嘗試進入新的制造領域，包括蒸汽輪機，但是也面臨著和競爭對手共同分割市場份額的局面：作為新的介入者，可以分得一些市場，但是市場的規模畢竟是有限的。

也正是因為這些陜鼓所具有的天然的技術局限和市場局限，使得陜鼓的管理層很早就開始思考進入新的業務領域。陜鼓在上個十年成功地拓展了以透平壓縮機為核心的成套裝置的銷售，包括圍繞透平壓縮機的發電機、蒸汽輪機，以及相關控制系統的成套銷售的模式，這一模式被證明是非常奏效的，它使得原有的以核心設備為核心的訂單規模成若干倍的膨脹。而且最為有利的是，因為做系統式的銷售，可以在價值鏈中占據一個較高的地位，從而對定價權、利潤率和現金流都有了很好的把握，也正因為這樣一個新的業務模式的拓展，使得陜鼓在利潤率和經營現金流方面一直處于行業的領先地位。

另外一方面，陜鼓也意識到了新興的信息技術對傳統裝備制造業的新的意義和潛在的商機，在業界率先提出了基于旋轉機械的遠程在線故障診斷系統的概念和方案，與其他公司一起合作開發了相應的技術和產品，希望以此開始開展改善客戶服務質量的新的增值服務。同時，也拓展基于售后維護維修，乃至提供靈活的備件的服務新模式。

在2009年，陜鼓敏銳地捕捉到了市場上對壓縮機組的一種新的業務需要，那就是以德國林德公司和法國液空公司為代表的氣體銷售的模式。這種模式將傳統的設備銷售和系統集成服務集合為一身，最終以氣體廠運營的方式為客戶提供裝置和系統的最終產品，即各種各樣的工業氣體，包括氧氣、氮氣等等。從氣體運營中獲得長期持續穩定的利潤，陜鼓在2009年也成功獲得了若干個大項目的訂單，所有這些就是當年我們在陜鼓所面臨的市場機會和挑戰。

怎樣將這些市場的機遇、競爭對手的現狀和未來發展的趨勢進行歸納整理，形成一套行之有效的可以使得企業發揮最大優勢的戰略體系呢？

結合我在IBM公司多年實踐積累的基于服務轉型的經驗，我將陜鼓的業務重新劃分為三大類型，一類是基于透平裝置的裝備制造服務，包括陜鼓已經擁有的所有的產品制造，軸流式壓縮機、離心式壓縮機，傳統的鼓風機，乃至通風機、蒸汽輪機，新近收購的儀器儀表業務和壓力容器鍋爐業務等等，我們稱之為第一板塊。然后，將陜鼓已經初試鋒芒，并且有一定業務成績的增值服務領域歸納為第二業務板塊，什么叫增值服務領域？這里面有一個基于客戶價值鏈的基本判斷，傳統的售后服務是增值服務嗎？答案是否定的，原因是售后服務只是兌現給客戶的產品質量的承諾，他在客戶已付出的貨款中間，包含了對產品的質量可靠性，乃至可用性的基本期望，因此售后服務只能算作產品交付整體環節的一個部分，它沒有給客戶帶來增值，它只是滿足客戶基本的質量期望。

這一個重要的洞察和清晰的界定，使得將陜鼓傳統的售后維修服務和增值服務做了新的界定，新的增值服務將著眼于改善客戶的價值鏈，也就是在客戶的各個價值鏈條當中通過提供額外的附加價值使得服務產生新的價值（圖二）。舉例來說，通過給客戶提供銀行的融資服務，使得客戶自身的金融負擔大大減小，提升了客戶的資金杠桿，使得在較少的投入下能夠獲得先期的收益，這無疑是對客戶整個價值鏈、價值創造能力的提升。再比如通過給客戶提供兌現零庫存的服務，使得客戶不用花費額外的資金購買備件，只是通過交保險費的方式，在廠家的庫房中為之準備基本的備件庫存，而這個備件庫存不止是服務一家企業的需求，可以服務若干家。廠家通過以往的服務經驗，可以計算出能夠滿足若干家企業的基本備件庫存，這樣一方面使得用戶用最少的類似于付保護費的方式，購買到了可靠的服務，同時又減少了投資，另外也使得廠家能夠預先投入工料準備相應的備件生產和服務，同時預收了服務費，這絕對是一個雙贏的辦法，這個辦法也使得客戶減少了資金，提高了廠家服務響應的速度，使得他們為客戶提供服務同時改善了他們的價值鏈。

 

這樣的一個劃分應該是非常深刻的，它使得對服務的模糊認識，重新有了一個新的界定，那就是服務到底是基于產品來滿足基本質量功能的呢，還是幫助客戶改進價值鏈？在對陜鼓第二板塊的設計中，這些增值服務包括了系統集成的服務，系統增值的服務，物流服務，以及融資服務，這些都是對客戶價值鏈的改進。

第三板塊，實際上是圍繞著陜鼓已經在開展和計劃開展的氣體銷售運營和污水處理業務而設計的。這些不再是簡單的設備銷售或者設備的總承包集成，它已經進入了面向客戶的運營服務的領域。所謂運營服務是指交付給客戶的是客戶需要的最終的產品，而非制造產品的設備和過程。污水處理服務在當今的中國，更多是以BOT或者BOO等方式出現的，而這和氣體業務一樣，正是陜鼓在未來需要進一步拓展的運營服務的內容。甚至在我們做戰略設計之時，也在思考是否可以進入工業企業，乃至工業園區，或者民用基礎設施的運營服務，包括垃圾的無害化處理、能量回收，工業小區的冷熱電聯供業務等等。

通過這樣的描述，我們清楚的看到了三大板塊業務使得陜鼓的兩個轉變有了清晰的發展路徑（圖三）：

   

    第一板塊著重在短周期項目的設備銷售，所謂短周期是指基于合同的設備銷售，設備銷售會受到整個經濟發展周期、市場環境、客戶需求變化的影響，以剛剛過去的2008年的經濟危機的經驗來看，這些訂單的波動是非常巨大的。但是，它又是一家企業立身之本，也是當前陜鼓最核心的業務，占到陜鼓每年訂單，以及銷售額的80%左右。

    第二板塊的業務雖然也是基于合同的，但是它的服務周期顯然會更長，而且一旦客戶購買了陜鼓的裝備，如果陜鼓能夠為他提供這些更長周期的增值服務的時候，獲取這些訂單的可能性會很大，而且隨之還會帶來新的市場機遇。比如，在下一輪節能改造的市場發展趨勢之下，有很多陜鼓的客戶要求對現有機組的運行工況和節能性能進行改造，這樣的改變客戶價值鏈的市場機會，會持續出現并且會帶來更長周期的服務類型的項目。這些服務類型項目的利潤是非常高的，現金流也相對比較穩定。這部分業務在我們做戰略規劃的時候，大約占到陜鼓整體業務規模的10%。

第三板塊業務實際上是一旦建立起來現金流最為穩定的業務，這些基于運營服務的合同，合同期通常在20年左右，一旦開始提供服務，服務的運營利潤和現金流非常穩定。雖然也有客戶經營風險帶來的合同執行的風險，但是這些項目所服務的大型、乃至超大型的冶金和化工項目，遭遇關閉的風險是非常小的。即便有，這些最終產品的銷售也會有出路，比如氣體也可以銷售給其他客戶，而設備、裝置，以及積累的管理人員也可以為其他項目所用。最重要的是這些運營外包式的服務提供給了陜鼓最持續的現金流，而現金流是一個企業發展中最為重要的財務因素。

當三大板塊業務的模式建立之后，這樣一個業務組合，產品板塊、服務板塊、運營外包服務板塊組成了一個非常均衡的業務發展模式。如果在未來五年左右，按照戰略規劃的設想，陜鼓在取得穩定發展的同時，能夠將三塊業務均衡發展為各占業務三分之一的情形，那么陜鼓自身抗擊外來風險的能力將大大增強，企業的發展無疑會走上一條穩定可持續發展的健康之路，為制造一個百年企業奠定重要的轉型基礎，這也就是為什么當這個戰略方案提出之后，陜鼓的管理層，包括陜鼓上市之時的各家投資機構都非常贊賞的重要原因。

一個好消息是，按照新的三大板塊模式運行近一年后，陜鼓在2009年三季度時的第二、三業務板塊的占比歷史性地占到了28%，比去年同期提升了八個百分點。陜鼓的轉型之旅值得期待！

這確實將陜鼓的戰略發展帶上了一條新的軌道，但是戰略的實施要靠組織體系的保證和戰略目標的分解。我在職時，為陜鼓制定的基于平衡計分卡的涉及兩百多名中干以上人員的目標責任考核制度，目前仍在穩定地執行。

關于組織的重新設置，在我任職陜鼓的時候，已經給出了具體的建議方案，而這個方案本身也能夠為陜鼓的管理層的成長、人才的培養奠定一個很好的基礎，基于當時的各種客觀條件，陜鼓正在逐步展開，作為這個方案的設計者，我將繼續拭目以待陜鼓的進一步成長。