未來20年是中企走向海外的黃金20年？

從華為來到京東已經一月有余，老徐最近怎么樣了？近日，老冀有機會跟一位徐昕泉的老友聊了聊，他所說的情況應該能夠反映老徐的真實狀態。

（以下為老冀與徐昕泉老友的對話）

老冀：老徐到京東有什么變化？

老友：他肯定要參加京東集團早會，而且直接匯報給老劉（京東集團CEO劉強東）。前幾天全球GSM協會主席專程到京東拜訪他，那也是我最近一次見到他。

我發現他的變化還是挺大的：他剛配好了一臺有鍵盤的iPad Air，以前在華為的時候他只用公司配的ThinkPad。這么多年，他只用華為/榮耀（手機），離開華為之后，他開始用iPhone 5S和LG G2了，也是想體驗一下京東合作過的手機。最近他還買了三只大大的旅行箱，準備隨時出差的時候用。

老冀：老徐為什么離開華為終端？聽說在他負責華為終端電商業務期間，將電商業務的銷量從零做到了華為終端的10%，也算是個人才吧？

老友：老冀你比較了解華為，你說呢？

先從老徐加入華為的1996年說起吧。作為華為銷售人員，老徐可以說在俄羅斯市場開疆拓土，那時什么情況？跨國巨頭愛立信、西門子在俄羅斯市場深耕多年，而華為在當地的品牌知名度幾乎等于零。經歷了4年零訂單的老徐團隊，這么說吧，厚積薄發，在2003年一舉突破了3億美元，后又達到了5億美元。2005年，因對俄羅斯電信市場的杰出貢獻，國際電信科學院授予老徐“院士”稱號。

在歐洲戰場，老徐帶著團隊披荊斬棘，將銷售額從2007年的8億美元做到了25億美元。在華為賽門鐵克任副總裁期間，他負責整體海外業務，又是一個從零訂單到2億美元的經歷。華為有多少這樣靠譜的海外少帥，回回白手起家，回回使命必達？

老冀：聽說老徐在華為做過很多領域的工作，是個多面手？

老友：嗯，他是清華電機系1989級的，后來去了俄羅斯留學。他在華為一共工作了18年，從最基層的工程師做起，做到了獨聯體片區的負責人。

2005年，老徐被調回華為總部，負責大客戶體系的建設。當時的華為還沒有一套客戶的分級管理體系，老徐帶領的團隊將俄羅斯和中國的大客戶管理經驗引入，建立起了全球大客戶體系。

2007年，他再次服從命令，被派到歐洲片區負責Marketing，當時華為已經具備了突破歐洲所有大T（大運營商）的能力。之所以能夠在歐洲全面突破，靠的是組織和管理能力，前期的儲備很重要。他在華為最后的崗位是終端公司，先后擔任過終端公司的CMO（首席市場官）和CSO（首席戰略官）。

很少有人能在華為，云、管、端都做過，運營商、企業、消費者業務都做過。內心里，老徐很感謝老東家給了機會。

老冀：老徐也算是全才，離開華為是不是另有隱情？

老友：過去幾年，隨著小米等互聯網企業的興起，傳統手機企業的玩法被顛覆了。老徐深刻地感受到了工業時代和互聯網時代的理念沖突。在工業時代，為了應對結果的不確定性，必須保障過程的可控性，所以制度與流程必須是確定性的，這才有了“精益生產”等理論。而在互聯網時代，尤其是移動互聯網時代，結果和過程都不控。

因此，老徐認為榮耀應全部采用互聯網的方式去做，用“快”來應對結果與過程的雙重不確定，舉個簡單的例子，榮耀的軟件升級必須講究快速迭代，以“周”為計算單位。

榮耀事業部的前身華為電商是可以獨立出來的。華為電商成立不長的時間，就從零銷量增長到了占華為終端總銷量的10%，這個比例還在快速提高，這都是華為終端的增量。而且按老徐的規劃，榮耀品牌之下不僅是手機，還有路由器等多種產品?？梢赃@么說，華為電商是傳統手機廠商試水互聯網的一次成功案例。

老冀：可是，華為畢竟是制造型企業，而京東則是服務型企業，為什么他要加入京東這家與華為在業務上有很大區別的公司？

老友：我們看到日本企業在上個世紀五六十年代、韓國企業在七八十年代向全球擴張，當時的他們都面臨著語言的障礙、文化的隔膜等多方面的瓶頸。當時的日本采取了“三井模式”，把三井商社和住友商社做成日本企業全球化的旗艦平臺，對外承擔起面對客戶和消費者的平臺，對內成為日本企業走向海外市場的平臺，成為兩者之間有效連接的紐帶。

過去20年，華為等少數的中國制造型企業有幸走完了這個全球化過程；未來20年，中國一定還會出現一家以中國為基地、在全球進行分銷和零售的企業，它采用的模式類似于日本的三井商社。過去大多數中國企業要走向海外，只能走價格戰的老路，在營銷、渠道、物流上都受制于人，而通過京東這樣的電商平臺，他們就能夠擺脫這樣的困境。

未來20年將是更多中國企業走向海外的黃金20年，而京東則是最有機會的一家企業。老徐是一個不安分的人，不希望找個地方舒舒服服養老，而是希望能夠有更多的奮斗機會，帶著更多的中國商品和商戶走向全世界。

老冀：我同意“中國企業將加速全球化”的論斷，可為什么最大的機會屬于京東這樣的電商企業？

老友：過去兩年老徐在華為一直在做電商，原來電商什么都沒有，周邊還充滿了質疑的眼神，甚至還要面對打擊，最后還是艱難地成長起來了。從電商這件事他體會到，電商未來的道路是非常寬廣的，因為它代表了人類在渠道和零售上的未來，它能夠更大限度地利用大數據和云計算，采集和滿足用戶的需求，形成對用戶的“推”和“拉”的雙向閉環，這些都能夠通過互聯網模式、互聯網思維來實現。雖然現在“互聯網思維”這個詞有些爛大街了，那不過是因為我們把它過于神話了，互聯網的理念是對的，雖然它不可能完全替代實體商業，但是確實能夠改造實體商業。實體商業有“三流”：信息流、資金流、物流，互聯網能夠有效地改造信息流，還能夠把資金流和物流變得更“輕”，確實代表了先進的、人類未來的發展方向。

回到中國企業的全球化，如果說通過傳統的商業形態很難實現的話，電商則提供了很好的機會。中國已經超越美國成為全球最大的電商市場，海外很多地方的電商要落后中國5年以上，中國有了彎道超車的機會。過去中國看美國是先進經驗，現在恰恰是美國看中國才是先進經驗。如今，中國在移動電商上有了更成熟的經驗。中國企業走向海外，最大的挑戰往往是物流，而京東在國內已經積累了一套成熟的倉儲和物流經驗。

老冀：所以老徐找到了劉強東，表達了自己希望加入京東的想法？

老友：我覺得是一拍即合吧。對于全球化，老劉和京東這邊已經做過很長時間的籌劃了，老劉很有企業家的戰略眼光。老劉跟老徐也就談了幾個月的時間就決定加入了。

老冀：京東全球化的第一步會選擇哪個國家？他4月份去了趟俄羅斯，是不是已經將俄羅斯選為京東全球化的第一站？

老友：老徐做了這么多年的海外市場，有著很豐富的經驗，他始終堅持“結構化擴張、階段性聚焦、積小勝為大勝”的原則。就像小孩長大的時候，你一定要讓他的衣服跟身體的成長匹配起來，商業世界也是如此。我們不能生搬硬套，說是中國有成功經驗，就把中國的所有經驗都輸出到海外，就像亞馬遜擴張到歐洲的時候也有很多的困惑。

所以我們要將全球化和本地化結合起來，特別是要做好本地化。此外，我們會在每個階段都把自己的資源聚焦到我們能夠把握的地方，避免失控，貪大求全是很容易失控的。目前我倆能夠說的老徐現狀只有這么多，看他的行動吧！

本文為冀勇慶授權網易財經《亦觀察》專欄發布，作者為《中國企業家》主筆，曾任《IT經理世界》雜志社記者、資深記者、主任記者、首席記者。