私人董事會的發展模式

　　“你的公司目標不清、文化畸形、戰略搖擺!”十幾人的飯桌上，一位男企業家大手一揮，像拿著把手術刀，戳向坐東的女企業家，直擊其企業痛點。

　　女老板一時百感交集，趴到飯桌上啜泣，后來起身跑到衛生間里嚎啕大哭，不能自已。等出來買單時，尷尬的同桌人，都默默走光了。開飯之前，他們一桌人，在女老板的公司，開了私董會，討論的議題就是如何幫助女老板解決企業面對的難題。

　　通過提問題，幫助發起議題的CEO，找出解決方案，是私人董事會(下稱私董會)的通用模式。那天的提問，格外尖銳。會議結束后，討論意猶未盡，把話題延伸到飯局上，于是有了女老板飯桌上大哭的畫面。

　　因為有保密協議，這位女士是誰、究竟問了什么問題，我們無法得知。但這個真實的故事，最近被多位五五私董會的會員在飯桌上提起，包括女老板自己。

　　事后說起那次討論，她一直感激大家的啟發式提問，之所以哭，有那么一刻，創業的種種辛酸，突然涌上心頭，同時意識到，企業出現的諸多問題，根源就在自己身上。“反求諸己”式的領導力塑造，就要找到痛點。

　　那天晚上聽到這個故事的，還有從北五環的公司，趕到南五環飯桌上的于忠蘭。“跑那么老遠，不是為吃頓飯，就是想見這幫子人。”于忠蘭和飯桌上的人，都因私董會而彼此相識。一個月一次的小組討論、一次飯局、一次公開課，她都不會錯過，私董會已成為生活中最重要的圈子。

　　在自己的小組，于的外號是“正能量”，常常滿面春風，為大家化解壓力。她開玩笑說，聽到每個人面對的各種難題，才知道，誰也比誰好過不到哪里去。這么一想，自然就把壓力看淡了。有時候，別人聽了自己的遭遇，也會平衡些。

　　于堅持開了4年私董會，慢慢的，傾訴對象，從丈夫和家人，轉向了私董會的CEO們，把扮演垃圾情緒回收站的丈夫，解放出來。

　　“做企業決策的孤獨感和壓力，現在主要靠私董會化解掉。”于忠蘭開心地笑著說。讀過EMBA的她，一比較發現，高大上的商學院，在幫助CEO解決現實問題上，并不如私董會，同學間的交情，多數泛泛，無法像私董會里的小組成員這般，觸及到內心最隱秘的部分。

　　問題的私密性，讓主持會議現場的總裁教練(或稱陪練)，看到企業一把手最真實的那一面：

　　究竟是該和妻子離婚，娶紅顏知己，還是不離婚保持現狀?

　　如何趕走不理解企業發展目標的二把手?

　　決策失誤后，如何重建信心?

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　　極度私密化的情感問題、人事任用以及經營管理困惑，都會被拿到私董會上討論。提問越私密，小組成員之間的信任度越高。

　　信任成了這個圈子的關鍵詞。——“信任到能把公司最真實的那個賬本跟小組成員公開。”五五私董會的鉆石組成員王戈說。王戈2007年加入私董會，成為國內第一批先行者。

　　“這是有設計機制在里面的。”王戈說，例如，小組成員的選拔非常關鍵，“三個緯度，企業規模相當、行業規模相當、年齡相當，主要是30到50歲的年齡檔。”

　　這三個緯度，決定了小組成員在經營企業過程中，面對的困擾大同小異，感興趣的問題接近，還能引起情感共鳴。

　　信任感提高后，進一步降低了溝通成本。于忠蘭對于本組成員，經過兩三年的坦誠交流，熟悉彼此的企業，問題一提出來，不需要過多解釋背景，就能知道來龍去脈，問題的針對性也加強，她把私董會當成自己的“智囊團”，圈子的定制化特點突出。

　　“按平均每人二十年的經驗計，今天在這間屋子里，我們擁有近三百年的經驗資本，遠超任何一個個體的經驗總值。相信通過結構化的分享，我們從彼此身上學到的東西會遠超聽一位老師講課。來，讓我們開始吧，你今天帶來了什么問題?”外灘董事會CEO、兼首席陪練官蘭剛，經常用這樣的方式，做會議開場白。

　　2012年，媒體人出身的陳雪頻創立了智慧云領導力發展機構，進行企業高管培訓。2013年，他在深度剖析了私董會的模式后，這種模式一下子流行起來，一下子有十幾個組織搞起了自己的私董會。陳雪頻也順應趨勢，把業務重心轉向私董會，他結合自己在家族企業方面的優勢，為家族企業的二代企業家以及媒體人出身的企業家定制私董會，這種細分化的定位風格，讓私董會定制化的特點更加顯著。

　　不論如何定位和分組，一個必要的前提條件，同一組成員，不存在同行業的競爭者，以此避免商業機密的泄漏。跨行業的搭配模式，無意中又契合了跨界整合的互聯網社交趨勢，“給我們打開思考的視角。”王戈認為，跨界思維的融合，成了私董會受追捧的又一因素。

　　“至今為止，還沒發生一起因為商業機密泄露，或者人事任免糾紛的訴訟。”有著商學院教授經歷的肖知興，認為自己從商學院轉向到私董會，選擇了一條適應潮流的路徑。私董會成員之間的信任度，是商學院、同鄉會、兄弟會等社交圈子難以做到的。

　　“并不是一開始就敢把私密性問題拋出來，也是一步步試探的結果。”于忠蘭說，反過來，信任度逐漸提高后，小組成員之間的黏性和依賴性，也會增加，當大家都敢于說真話了，真問題就能解決了。

　　考察私董會的黏性，很簡單一條，就是續費力。王戈在私董會里，一呆就是近7年。但每年的會費，僅為商學院的十分之一左右，讀兩年商學院的費用，夠他在私董會里用10年。

　　費用其實不是企業主首要考慮的問題，“時間成本是最要緊的。”王戈說，對于企業一把手，如何在最短時間，提高決策質量，同時又化解掉職場壓力，是最大需求。

　　私董會一般的流程是這樣的：教練將不同行業的15至20位企業一把手組建一個私董會小組，期限以年劃分，小組成員，包括教練簽署保密協議，每次討論的議題，由每位成員提出，最后投票表決，被選中的問題持有者，召集大家到自己的公司，舉行私董會。開場后，所有人的手機上交，以此保證會議不被打擾。然后教練介紹規則，問題持有者，按照特定格式，闡述自己的困擾，拋出問題。

　　做太陽能電力設備出口的于忠蘭，今年發起的議題中，兩次被投票選中，其中一個問題是，2013年澳大利亞市場的出口貿易，是進還是退?

　　和于忠蘭都在2011年加入五五私董會的王建，2002年單槍匹馬創業，成立北京西普陽光教育科技有限公司，與高校合作，進行一系列的IT工程碩士培訓，以及教學設備方案提供。2012年企業營收上了5000萬。他的目標是2016年過億。站在5000萬的坎上，眺望1個億，他向私董會的朋友們拋出一個問題：如何做三年規劃?

　　問題拋出后，小組成員都要通過問題來發言，例如：你過去業績的增長源在哪里?你愿意花多大的代價，開除二把手?

　　領教工坊的創始合伙人肖知興，把這種提問稱為，“蘇格拉底式的提問”，或謂產婆術。在私董會，教練引導小組成員，像蘇格拉底那樣，剝洋蔥般把問題引向根源，而不是直接給結論，或者出謀劃策。通過問題，最后讓議題發起人，一步步找到最佳方案。

　　“內心其實有很多答案，只是不知道選哪一個，拋出問題，讓大家的給我啟發。”當小組成員輪番提問后，王建找到自己想要的答案，搭建核心團隊，建立企業文化，放權，從具體業務中解脫出來，將重心放在企業方向和戰略的架構上。

　　向CEO學做CEO的私董會模式，和商學院正好反過來。“商學院是大家帶著耳朵來上課，私董會是帶著嘴巴來提問。”王戈對比，中國企業主，習慣輸入，不習慣輸出，所以，不愿分享的企業一把手，不適合參加私董會。

　　讓企業家追捧的私董會，緣何在2013年形成燎原之勢?

　　——這一年，中國所有傳統行業的業態，都在進行各種革新，大公司在瓦解，自組織在壯大。

　　蘭剛這樣描述：互聯網時代，信息易得，行動驅動的學習模式才是最高效的。私董會上的分享，正符合這個特點，企業家貢獻的即時性案例，鮮活，有料。

　　互聯網顛覆傳統，包括圈子文化。

　　靠商學院、俱樂部等模式，引領企業圈子文化的美國人，在私董會潮流中，沒有在中國市場上堅持到最后。從2007年進入國內，想把在美國成長了50多年、以誠信分享企業干貨的私密性圈子——私人董事會(下簡稱私董會)引入中國市場，到不久前撤資，這家號稱全球領先的CEO發展機構——偉事達(VISTAGE)，耐性遠不及其在日本市場堅持的20年。也許因為在日本以失敗收場，他們對東亞企業文化的封閉性有所忌憚，在中國開局不利后便匆匆撤資，賣掉特許經營權，直營變加盟，留下偉事達私董會這塊招牌。

　　喜劇的是，美國人剛走，私董會的圈子文化，立馬在2013年紅火起來，北京、上海兩地，甚至地方上，私董會都成了個時髦名詞，比如成都的天府私董會。

　　“美國人沒發現，中國企業家的開放程度，遠高于日本。”任偉事達(中國)私董會主席的張偉俊，接受采訪時提到，尤其接受過西方教育的年輕企業主。2010年張偉俊加入偉事達(中國)，組建起一個13人的私董會小組。四年后，小組人數已達23人。最近新加入的這位，是在國內快餐業做到前三的CEO。張的自我定位是“領導力教練”，不歸屬于任何組織，只接受聘任。他自嘲上半輩子被學校、機關、公司各種組織管著，現在一個人就是一個組織，后EMBA時代，一個人就可以是一個商學院，從授課到給企業做顧問，走的是個人品牌的路線。

　　美國人沒看清，借助互聯網對社交模式的重塑，中國企業家開放的節點，在2013年全面爆發。以往膜拜企業大佬的追隨效應遞減，從創業者到中小企業高管，以點聚集，形成去權威化、去中心化的網狀聯結，“進入到組織學習的Web2.0革命時代。”2011年底離開偉事達，和朋友創立外灘董事會的蘭剛如此總結，“未來幾年，私董會模式會進入快速發展期，”蘭剛想在企業家圈子里，掀起一場“學習的革命”。

　　這場革命其實不是某個人發動，而是一群看準趨勢和互聯網社交革命特點的領先者，準確地站到了風口上，風一起，在2013年的北京、上海兩地，私董會的圈子效應，同時爆發。

　　“過去利用信息不對稱賺錢，今天信息泛濫，企業家缺乏的不再是商學院所傳授的信息和理論，而是思考。”蘭剛指出的思考，就是靠教練的穿針引線，誘發小組成員提出真問題，幫助發起議題的企業主，提升自我覺知力，將企業家的成長機制，依靠激發內心力量和自我認知實現。

　　用偉事達教練張偉俊的話講，教練是私董會成敗的關鍵，其扮演的角色，“就是珍珠項鏈的那根線，沒有線，珍珠只是珍珠。”

　　“仁者如射：射者正己而后發;發而不中，不怨勝己者，反求諸己而已矣。”肖知興指著領教工坊的LOGO說，一個人射箭，“反求諸己”的意味在里面。

　　從最早的五五私董會，到偉事達(中國)，以及外灘董事會、領教工坊、智慧云，不論是采用7部提問法，還是8大環節，或者所謂的三段論，無疑例外的，都是讓企業家在提問中，照鏡子般發現自身問題，自己找答案。

　　“如果是別人給的答案，相當于從外界抱養的孩子，總比不上自己生的孩子受重視。”肖知興打比方，私董會的教練，話越少越好，但前提是，教練能夠引導大家的討論，挖掘到正確的答案。因此有經營企業經驗的退休CEO，是教練的最佳人選。

　　現實困境是，中國退休的CEO，往往不會出來，愿意出來的，過于好為人師，不會傾聽，也不能算合格。

　　退休前擔任惠普中國區總裁的孫振耀，加入到私董會教練隊伍中。“當出現越來越多的孫振耀，私董會才會可持續發展，并真正幫助到中國民營企業家的個人成長。”

　　眼見私董會模式紅火起來，不少培訓機構、俱樂部改頭換面，開始用這個概念拉攏會員。張偉俊有些擔心，害怕合格教練的缺失，讓一個很好的學習+社交圈子，走了彎路，再次陷入浮華社交圈子的陷阱里。另一面，倘如不懂流程設計的私董會，將保密機制沒有做到位，一旦發生泄密問題，也會帶來不少負面效應。

　　后EMBA時代，各種圈子迷人眼。