應該說這本書與上一本有明顯不同。《笑著離開惠普》代表了作者的職業經歷，類似于腳，那么《2.0時代的贏利模式》代表了作者的職業思考，更多是腦；上一本是零距離的體會感悟，令人心動，那么這一本則是嚴謹的體系構架，叫人沉思；上一本著眼的是一家經典外企超前的內部管理，而這一本則是面向本土企業現實的經營模式。
但很顯然，兩者又都是一脈相承的。因為看外企，學外企，最終還是為了提升我們自己。
經歷決定視角
如今關于企業管理模式或模型的新理論、暢銷書層出不窮，但往往都是熱鬧一陣便無聲無息。在所謂“審美疲勞”之后，真正能讓人有收獲并記住的著實不多。
因為這些暢銷書，要不出自萬里之外的蕓蕓“大師”，要不出自本土坊間的策劃方家，對于西天經卷，或假冒偽劣迭出，或距中國實情太遠，或純屬豬跑之論，令人閱畢惘然。而對于土生土著，他們確實了解中國，但可惜因為太“中國”了，于是機靈多過智慧，炒作重過踏實，吆喝蓋過思考，缺少前瞻與境界，令人閱畢嘻然。
高建華則很獨特。
他是地道的第一批本土職業經理人，非常了解中國人的思維，因而能貼近中國企業；他又是地道的第一批外企職業經理人，非常了解外部世界的精彩，因而又能回過身啟發中國企業。不僅如此，第三點，他還是中國職業經理人中很罕見的既是市場營銷出身，卻又對流程管理深有造詣的一個。
這些共同決定了高建華的思考，具有平和的遠見，和嚴謹的務實。也由此，決定了他看待問題獨特的視角：從系統的角度看創新，從執行的角度看戰略。
戰略是工具而非招牌
本書一開始所強調的，也是貫穿始終的特征，我稱之為“基于‘高度’的執行”。
一方面作者基于“高度”，開篇就指出了中國企業常見的戰略誤區：將戰略等同于“想法”、“方向”或“目標”；重戰術，輕戰略；經營超前，管理滯后；營銷模式缺少差異；盲目而虛偽地高喊“客戶是上帝”；只重視“潛在客戶”，而忽略“現有客戶”……可謂入木三分。
另一方面，隨后信手拈來地借用韋爾奇與中國企業家交流中一句刻薄卻極深刻的話：“你說的都對，你們都知道，但只有我做到了”，而振聾發聵，發人深省——大師與小學生的區別，不在于知，更在于行。
是的，我們想的很多，說的很多，但真正從做的角度去想的太少，因而也就決定了我們始終想不清楚，想不明白。想不明白的，自然也做不到或做不通。
當中國企業言必稱戰略，把戰略當作最恢宏的大旗隨手揮舞時，是否想清楚了戰略究竟是什么？
作者在此提出了一個很新穎而且對中國企業尤其有現實意義的觀點：戰略并不是煙云繚繞的象牙塔尖，而是一個銜接“方向”、“目標”與“戰術”、“監控”的中間環節！換句話說，作者認為戰略本身，就不應僅僅是“做什么”，而應同時包含“如何去做”，也就是“如何執行”！有了可執行的戰略設計，才會有高效益的戰術執行。
這表面上似乎降低了戰略的“神圣”地位，實則真正把戰略落到了實處，是從神壇走入了人間，從招牌變成了工具。從而，這也為這幾年爭論不休的“戰略”重要還是“執行”重要，給出了一個頗具辯證意味的解答。
一切“基于‘高度’的執行”，本書在后面章節里很系統、務實地將制定戰略、提升營銷乃至與這些“做事”息息相關的企業“選人”、“用人”和“人與人”的關系，進行了理性而精辟的分析，并提出了很多頗有見地和切實的主張。
比如，對于近年國內企業關注的“經營”與“管理”的關系，以往雖有很多人注意到了中國企業“重經營而輕管理”的硬傷，但卻很少有人能形象而深刻地說明它們在企業實踐中的關系，而作者在書中一言以蔽之：“經營的好壞如同看一個人是否有錢，而管理的好壞如同看一個人是否健康。”是的，此時我們會恍然發問：究竟我們企業里有多少，如同我們很多企業家一樣，暫時很有錢卻已長期不健康？如同人在壯年損害健康去掙錢，年老以后再花錢買健康一樣，度過創業期的中小企業如果不能將經營與管理加以平衡，未來必然得不償失、苦不堪言……
很欣慰的是，近來走訪無錫錫海花園酒店，從董事長劉天星嘴里我居然聽不到一句充斥坊間的那類經營噱頭和作秀傳奇，反而都是扎實而果敢的基礎管理創新。看來，中國企業確實在成長、成熟，但愿這樣的中國企業和企業家能越來越多。
規律出戰略
當今，有太多太多的企業在抱怨行業競爭的殘酷乃至慘烈，抱怨客戶這個“上帝”越來越挑剔，抱怨市場越來越飽和，抱怨利潤越來越像刀片一樣微薄。對此，作者旗幟鮮明地提出了一個看似純樸甚至有些書卷氣，但細品卻很有道理的觀點：“因為產品沒有差異化價值，當然就只能一味‘遷就客戶’，‘乞求客戶’。這樣做違反了市場經濟的基本原則：利益的平等交換。”
不錯，誠如本書所認為的，營銷應該“在‘研產銷’之前開始”，“在把產品賣給客戶之后開始”！營銷應該是貫穿企業運營整個流程始終的內容，而遠不是在“最后”賣出貨物收回錢這么簡單和狹小。
而這些如何才能做到？作者依然秉持“理性”的視角，“可操作”的原則，提供了一系列務實系統的“方法”與“流程”，印證了合格的戰略就要可執行、優秀的管理就要可復制的理念。
對于市場不知可知論和直覺至上論，作者直言不諱：“你可能不知道或者無法把握這種規律，但我們不能否認它。戰略要解決的，就是把看似沒有規律的環境或市場總結分析出規律來。”這種見解，與我們已然熟知的那種談論戰略時，或不知所云，或高山仰止，或故弄玄虛乃至神秘莫測，截然不同。對此，作者還打了一個很有趣的比方：“一個經驗豐富的老中醫，可以從病人的脈搏里測量出27個參數，而普通人只能測出一個參數，就是心率。”而做戰略，進而具體做營銷，就是基于有效的科學方法敏銳地給看似迷亂的市場號脈。
細分出創新
號脈的結果，特別是針對廣大中國中小企業的生存發展，作者提出了拋棄像蘇區第五次反圍剿一樣一味硬拼“主流大眾市場”的蠻干和懶惰，而是轉戰基于服務經濟與體驗經濟的“次主流小眾市場”的觀點。中小企業萬不可模仿大企業而動，是高建華多年來始終秉持的觀點，但令他遺憾的是，長期以來很多企業并沒有聽進去，直到外來的和尚高唱“藍海經”時，大家才趨之若鶩。所謂“客戶第一”、“市場導向”，都應該基于小眾化，才是有意義的。
即便對于那些大企業如今相繼陷入成本泥沼而困苦不堪，作者也認為是作繭自縛，而并情非得已。因為他們在習慣像推土機一樣開疆拓土之后，逐漸忽略了對市場的不斷細分，以及基于細分不斷創新，不斷創造價值，因而也失去了與客戶“平等交換”的底氣，于是只好血拼成本。相對而言，美國西南航空、蘋果ipod的成功，則正是基于市場創新的成功，而既不是技術，也不是成本。
經過了20年跨國公司系統運作熏陶的高建華，計劃用后20年與中國企業一起印證：成功是可復制的，創新是有流程的，戰略是可操作的，可持續的贏利是基于理性的。
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