創業者如何從電視劇學習股權分配

劇中主人公喬致庸，生于嘉慶二十三年(1818)，卒于光緒三十三年(1907)，享年89歲。喬家商業從第一代喬貴發起家，到第三代喬致庸手上，事業突飛猛進，先有“復字號”稱雄包頭，后有大德恒、大德通兩票號活躍于全國各大中城市，最終實現了“貨通天下”和“匯通天下”。

晉商何以成為中國商幫翹楚，何以稱雄商界500余年，喬家又何以成為山西十大財東之冠?逝者已矣，來者追緬。通過《喬家大院》，我們可以揭開其中的奧秘，其成功之道主要包括義、信、利的誠信理念，掌柜負責制的兩權分立，嚴厲的號規制度和學徒制，利潤分配上的激勵機制等。筆者認為，其中最核心的是激勵機制，而激勵機制又主要體現于身股制。

(《創業家》&i黑馬點評：古代的商幫體系大多依靠地域血緣維系，這是與現代商幫玩法有很大區別。過去商人大多聚齊于會館與公所之中。而創業家旗下的黑馬營黑馬會商幫完全不一樣，主要是依靠商業，資本為紐帶，以以更現代化的咖啡廳、路演中心、i黑馬網為聯系的紐帶;傳統的商幫聚在一起的目的更多是規避內部惡性競爭，彼此一致對外。這是兩種商幫文化的不一樣)

喬致庸推出伙計頂身股

劇中喬家在平息包頭“高粱霸盤”生意風波后，許多伙計特別是以馬荀為代表的特別能干的伙計卻紛紛向喬東家提交辭呈，要求辭號。喬非常納悶，就問孫茂才。孫解釋說這是慣例，商號徒弟進來4年出師后一般都要離開，能在原商號呆上三五年的很少，能干上七八年的幾乎沒有。就是不讓辭號，其他商號的大掌柜也會以高薪挖走。這表明，當時人才流失非常普遍，沒人去在意。伙計跳槽的根本原因是原商號待遇太低。這一點從馬荀的話中更能得到證實。喬請馬荀喝酒，欲勸其留下。里面有一個細節，有個叫高瑞的伙計一到飯桌旁就想坐下，馬立刻阻止，喬于是讓他們坐下，馬說：“這是店里的規矩，掌柜們吃飯，伙計們都得站著。”這一方面說明馬個人素質高，熟記號規，一貫遵規守紀，禮數周到;另一方面也說明了伙計與掌柜、東家的身份尊卑有別，地位低下，這在一定程度上限制了伙計積極性的發揮。

(《創業家》&i黑馬點評：曾經在網上流傳著一段很紅的網絡名言，一個員工，離開只有兩個原因：要么是心受委屈了，要么是錢沒給夠。喬家的伙計離開，很大的原因恐怕也是在這里。又到年關歲末，正直離職高峰期，值得創業者們好好思考如何留人，而留住一個老人付出的成本遠低于招募一個新人的成本。i黑馬曾經采訪的新辣道創始人李劍就認為對人才的管理應遵循：招人—使用—培育—挽留四個生命周期來管理人才。)

當喬問馬辭職的原因時，馬引用了《史記·貨殖列傳》中的“天下熙熙，皆為利來”一句話，他說，東家出銀子占的是銀股，掌柜的以身為股占的是身股，掌柜的不愿意辭號的理由有兩個：一是薪金比伙計多十幾倍、幾十倍;二更重要的是到了分紅的賬期，掌柜能跟東家一起分紅利。喬又問他，如果讓他頂一份身股，他應該頂多少合適。馬說能在生意里頂二厘身股就滿意了，去年到賬期的時候一股分紅1200兩，兩厘身股就可分紅240兩，比他4年的薪金加起來還多兩倍。他說要是有了這些銀子，一家老小吃飯就不愁了，而且還能買房子置地。從上述情節可以看出當時商號的分配制度的弊端。像馬荀這么忠心能干的跑街伙計(相當于現在的業務員)，在復字號當了4年學徒，又干了10年伙計，錢莊近幾年的生意有八成都是他做的，其貢獻不可謂不大，其功勞不可謂不高，但其年薪只有區區20兩白銀，連最基本的生活水準都達不到，甚至連一家老小都養活不了，難怪他去意堅決。喬反思后，力排眾議，敢為天下先，打破常規修改號規。新號規第十一條規定，各號伙計出師后頂一份身股，身股由一厘起，每年按勞績由東家和掌柜來決定是否添加。

((《創業家》&i黑馬點評：關于留人用人有一句非常經典的話語：核心靠感情籠絡，外圍靠利益籠絡。牛根生也曾經有一句名言財聚人散，財散人聚。昨天剛上市的汽車之家之所以能成功，也離不開李想敢于拿出自己的股份分配給職業經理人。他們三個人一個是清朝時期的晉商代表，一個是老一代企業家，一個是新生代創業家。三人年齡時代行業背景各不相同，但卻在商業本質的理解上卻最終殊途同歸。

何為身股制

一般認為，職工持股制度最早起源于美國。1958年美國經濟學家路易斯·凱爾索提出了擴大資本所有權思想，1974年美國國會通過《美國職工退休收入保障法案》做出了法律規定。此后，德國、法國、英國等發達國家也相繼推廣。其實早在19世紀20年代，我國就已初步形成較為完善的股權激勵制度，其典型代表就是由500年前的晉商首創的山西票號的身股制。以清朝道光三年(公元1823年)“日升昌”票號的誕生為標志，山西商人實現了由商業資本向金融資本的轉變。此后100年，山西票號稱雄于中國金融界，被西方譽為“山西銀行(Shansi Bank)”。

身股制萌芽于明代的貸金制、伙計制，發展和興盛于清代及至民國初年，是晉商獨創的一種勞資組織形式。徐珂在《清稗類鈔》中指出：“出資者為銀股，出力者為身股。”銀股也稱財力股，是商號東家在開辦商號時投入的資金，每股面值為2000～10000兩白銀不等。身股俗稱“頂生意”，是商號的職員以個人勞力折成股份，并享有與銀股等量分紅的權利，且不必承擔虧損責任。正所謂“有錢出錢，有力出力，出錢者為東家，出力者為伙計，東、伙共而商之”。這與西方的有限合伙制不同，有限合伙制的出資者承擔有限責任，出力者需承擔無限責任。相比之下，身股制的可操作性強，有一定的優越性。在創立身股制早期，只有掌柜才能以身入股(類似MBO，管理層持股)，一直到了喬致庸掌門喬家時，才規定伙計也能入身股(類似ESOP，員工持股)。

持股主體資格及管理

劇中喬致庸在包頭總號開會時對掌柜們說:“不管是一國一家還是一店，要想興旺，就得有人手，人手是咱們做生意的根本。”他把人才視為根本，“得人者昌，政界固然，商界何獨不然!”他認為，天下的事總得有人第一個去做，只要能為復字號留住人才就可以做。掌柜的有身股，而伙計沒有，企業效益也就不可能最大化。他在晉商里開了伙計頂身股的先例，打破了東家、掌柜和伙計的身份界線，把伙計也變成了東家，使伙計在內心里就和掌柜的甚至和東家平起平坐了(類似國企干部人事、勞動用工、工資分配的三項制度改革時打破干部、工人身份界線)。

但是，并非所有的員工都能頂身股，只有達到規定的工作年限和工作業績的員工才有資格。如復字號號規就明確規定“各號伙計出師后頂一份身股”，也就是說學徒是沒有資格的。長期以來，在山西票號中普遍實行學徒制，學徒只有經過考試合格后才能進入票號。據《山西票號史》記載:“票號收練習生，以為培養人才的根基。欲為練習生，先托人向票號說項，票號先向保薦人詢練習生的三代做何事業，再詢其本人的履歷，認為可試，再分口試和筆試兩種。”學徒時間一般為4年，第一階段是為掌柜“提三壺”(茶壺、水壺、尿壺)、干雜活，練習算盤和寫字;第二階段訓練背記“平砝銀色折”，做一些抄寫或幫賬之事;第三階段就可以上柜臺跟著師傅學習做生意。學徒出師后，經考核認可轉為伙計，按照店規，由大掌柜推薦、東家決定是否頂身股，“推薦學成，身股入柜;已有奔頭，雙親得慰。”身股的份額記入“萬金賬”(股本賬)，作為紅利分配的依據。

身股數量的確定及增減

一定的工作年限是享有身股的前提，而其數量主要取決于工作業績。票號員工頂上身股后，身份和地位也隨之改變，但是如果在員工中不分層次，每個員工頂身股數一樣，就會變成“吃大鍋飯”，員工的積極性也調動不起來。人員級別不同，所頂股數也就不同：大掌柜(總經理)一般可頂一股(即10厘)，二掌柜、三掌柜(副總、總經理助理)可頂七八厘，伙計大多可頂一至四厘。每逢賬期(一般為4年)可增加一二厘，且份額的增加不一定完全循序漸進地“爬格子”，而是根據業績或貢獻大小來決定提升的幅度。如果業績不佳，就會原地踏步甚至減少份額。掌柜的身股數量由東家確定，伙計的身股數量根據復字號店規“每年按勞績由東家和掌柜的決定是否添加”。身股制等級層次分明、體系完整，從1厘至10厘有10個等級，從1厘半至9厘半有9個等級，一共有19個等級，這對于已有身股和沒有頂上身股的員工來說，都具有極大的吸引力和誘惑力，員工為了登高位、多頂股份，無不努力工作。

隨著票號規模的逐步壯大，身股越來越多，身股與銀股的比例一般為二八、三七，也有四六的。到20世紀初期，各票號的身股數普遍超過了銀股數。如喬家大德通票號，1889年銀股為20股，身股為9.7股，到1908年時銀股仍為20股，而身股增加到了23.95股。隨著身股比例的增長，頂身股的員工越來越多，每個員工所頂的份額也越來越多，因此員工個人利益與票號整體利益的關系就更加緊密。

身股的分紅及退出

頂身股人員沒有年薪，只有到賬期(一般3～5年)分紅。但每年可領取每股300～500兩左右的“應支銀”，分四季支用，到賬期分紅時扣除。如果沒有紅利可分，則只能享受“應支銀”。到賬期時，身股與銀股同股同權，按股份數平分利潤。員工身股份額越多，分紅與年薪之比也就越大。以喬劇中馬荀的收入為例，4年年薪總額只有80兩。按每股分紅1200兩算，若頂1厘身股，所分紅利為120兩，是薪金的1.5倍;若頂5厘身股，所分紅利則為600兩，是薪金的30倍。隨著商號每股分紅的不斷增長，分紅及年薪比例也越拉越大。與此同時，東家的收益也顯著增加。以喬家大德通票號為例，從1889年到1908年20年間，雖然銀股的比例變小了，但由于整個蛋糕做大了，東家最終分得利潤還是大大增加了。1889年大德通票號盈利約2.5萬兩白銀，每股分紅約850兩，銀股和身股(20比9.7)分別分得1.7萬兩和0.8萬兩;1908年盈利達到74萬兩，每股分紅約1.7萬兩，此時銀股和身股(20比23.95)分得紅利分別為34萬兩和40萬兩。雖然紅利的一半以上分給了員工，但東家所分紅利是20年前的20倍。

身股代表的是活勞動資本，不能轉讓，也不能繼承，因此頂身股者離職或死亡后其股份隨之終止。但是，為了防止大掌柜出現短期行為，規定大掌柜在退休后仍可享受若干年的身股分紅權，但如果他舉薦的接班人不稱職，則要承擔失察之責，身股紅利要相應減少。喬劇中，在高層人事震動后，為了不動搖其他大掌柜的隊伍，喬致庸決定仍然保留原復字號大掌柜顧天順(在復字號干了40多年，大掌柜也干了10多年)的薪俸和分紅。隨后，新任大掌柜馬荀宣布新店規加的第二十一條：“今后凡是在喬家復字號效力30年以上的掌柜，一律保留身股養老。”這等于給留任掌柜吃了顆定心丸，只要干得好且能留下來，復盛公就能養活他們一輩子。有這樣的長期激勵和保障機制，他們能不為商號殫精竭慮、創造最佳效益嗎?

（《創業家》&i黑馬點評：上面股權分配本質其實是喬的用人之道。關于喬的用人還有另外例子為證。馬公甫，本是復盛公字喬致庸號里的小伙計，雄才大略的喬致庸識出他是個人才，在大掌柜告老后，讓他當 上了復盛公的大掌柜，給包頭商界留下諺語：馬公甫一步登天。馬荀，本是復盛西字號下屬糧店里的小掌柜，不識字，但經營有方，盈利不小。喬致庸便給他一副資本，讓糧店獨立經營，他成為大掌柜后也給喬家賺回不少銀子。大德通票號總經理高鈺也是如此，后來為喬家收進幾十萬兩白銀的紅利。而現代創業者之中的用人觀和他的不拘一格用人有相通之處，比如李彥宏表示，百度并不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：有沒有能力和潛力勝任工作?認同不認同公司文化?）

對當前股權激勵的啟示

喬致庸通過推出伙計身股制，以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益有機結合起來，充分調動了員工積極性。劇中有這么個情節，復字號修改號規后，馬荀去找喬致庸要回辭職信時說，不光是他一個人，大家伙都不愿意走了。喬問是什么原因，他說：“我今年28歲了，出徒10年按新店規能頂兩厘的身股，到了賬期那是幾百兩銀子的紅利啊，那誰還愿意走呢。您讓我留下吧，我保證以后好好給您跑街，給復盛公多賺銀子，爭取早日把我的身股提上去，一厘身股那就是100多兩銀子哪。我也不瞞您，我現在不僅是為您干，也是為我自家干。”瞧，這一新規，一下了讓伙計樹立了主人翁意識。這在100多年以前是多么的難能可貴啊!

通過解析《喬家大院》中的股權激勵，我們不難得出以下啟示：

管理層持股與員工持股結合。一個票號的經營業績與全體員工，包括大掌柜、掌柜、伙計、學徒都有密切聯系，要充分發揮每一個人的主觀能動性。為了避免出現“平均主義”，在身股制引入了競爭機制，員工股份有多有少、能增能減，且份額主要由本人的能力和業績來決定。企業要實現效益最大化，就必須想辦法留住人才，制定合理的分配制度，包括讓掌柜和伙計一起分享經營成果。隨著經濟全球化趨勢的加劇，人才競爭日益激烈，科學有效的激勵制度就變得更加重要。但近年來，在有的企業中存在一種傾向，就是只注重管理層持股，而不重視職工持股。借鑒晉商的經驗，我們可以知道，兩者是相互促進、相互影響、互為條件的。

激勵與約束并舉。產權清晰就是要明確財產的歸屬關系和不同主體間權、責、利關系，實質上就包括了約束和激勵機制。晉商通過明確東家與掌柜之間、掌柜與伙計之間的關系和職責，有效地激勵和約束著掌柜和伙計。一方面通過以身股制為核心的激勵機制激勵員工，另一方面又通過掌柜負責制和嚴厲的號規等對其行為進行有效的約束和監督。如有違反號規者，無論身份職務，一律嚴加處理，直至開除出號。喬劇中，通順店胡掌柜放任伙計在胡麻油里摻棉籽油，義順店梁掌柜常年嫖占妓女，兩人有違店規均被清除出號，就是典型的例子。這一正一反、獎罰分明使得票號員工一般均能循規蹈矩。

物質激勵與精神激勵結合。除了將身股的數量與分紅掛鉤之外，還將身股的數量和職位、貢獻、權利掛鉤。此外，每逢賬期結束時，東家還會在總號設宴款待各分號掌柜，盈利多者坐上席，東家敬酒上菜，熱情招待;盈利少或發生虧損者居下席，自斟自飲，受到冷遇。這樣就較好地實現了物質激勵與精神激勵的有機結合。定職工隊伍，防止短期行為，商號除保留大掌柜退休后一定期限的分紅外，還在每年決算后，依據各分號純利潤的預定比例計提一定金額的損失賠償準備基金，稱為“花紅”。花紅要積存在號中，并支付一定的利息，一旦出現事故，以此作為補償。如果分號掌柜任期內不出現過失，此項基金在其離任時可連本帶利一次性取得，等于是領取了一筆不菲的退休補助(類似于西方國家所謂的“金色降落傘”)。隨著分號掌柜工作年限的增長，其積存的花紅也越來越多，這將加大其跳槽的機會成本，有利于保持穩定。這些即使對于現在的企業來說，也是很少見的。

《創業家》&i黑馬點評：股權的分配是幾乎所有創業者都需要經歷的過程。到底如何分，以及怎樣分是一個非常大的學問，這就需要眼光與胸懷。股權結構的不合理，以及長期激勵與短期激勵的不結合，還有公司治理結構的不完善，都會成為公司長期發展之中重要的隱患與炸彈。但是現代企業之中，已經趟出了非常好的道路，比如華為為代表的利用集體持股解決了這個問題。而現代企業治理結構，管理層持股已成為普遍，這些或許也是多少受到類似于晉商這樣的身股制的啟示。)