范蠡賣馬的故事說明什么？孤立的販賣馬匹和販運麻布看起來沒有任何關系，但將販賣馬匹和麻布關聯到一起——締結成戰略合作關系——就產生了多贏的結果！正如我在講述《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程中常常強調的那樣：生活中不缺少機會，而是缺少發現機會的眼光；生活中也不缺少資源，而是缺少發現資源的眼光。范蠡成功地發現機會、整合和利用社會資源，變不可能為可能，創造了傳奇。同樣就像我們每個人都生活在社會大集體中一樣，企業也不可能是孤立存在。企業經營在不斷與外界發生信息和能量的交換，我們完全可以從社會中挖掘和整合，低成本利用沉淀的、甚至免費的資源，締結戰略合作伙伴，尋找企業獲利和發展壯大的機會。“范蠡賣馬”可以算是商業模式之“戰略聯盟模式”的另類演繹吧。
一般來說，“戰略聯盟”指的是兩個或者兩個以上的經濟實體，為了實現特定的戰略目標而采取共擔風險、共享利益的長期聯合與合作。企業的戰略聯盟是企業間在研發、生產、銷售等方面相對穩定、長期的契約關系，強調的是借力使力、在共生利益的前提下創造雙贏的局勢。換言之，共生利益成為取舍的準則，而借力使力、聯合戰線、業內合作、資源共享、進而發揮1+1〉2的效果是“戰略聯盟”商業模式的精華本質。
戰略聯盟模式從不同角度來看，還有很多不同的通俗稱呼。比如：形象的稱呼有“?魚模式”或者“千鳥伴鱷魚”模式；形容企業以弱伴強的稱為“結盟巨人”模式，形容企業強強聯手的“戰略同盟”模式；沿著產業鏈上下游結盟的“垂直聯盟模式”，與垂直產業鏈無關的“水平聯盟模式”等等，本質上都是利用資源互補，獲得共贏。實際上只要我們愿意去尋找，這種能互相配合、達到高效共贏發展結果的資源一定存在。戰略聯盟的資源不在于擁有，而在于利用。發展需要資源，但更需要整合資源的意識、智慧和模式。
我們進一步看看幾個例子來闡述吧。常言說：“王者有王者的煩惱，庶民有庶民的樂趣”，大企業也有大企業的苦衷。比如像一般冰箱、微波爐、洗衣機等家電生產企業，常常要配合大賣場各種各樣名目繁多的節假日進行促銷。降價促銷吧，使用多了有品牌定位下滑的嫌疑；贈送禮品呢，要是經濟實惠就可能成了相對來說最合適、最常用的促銷方式了。有一家名叫“天山紅”的刀具小企業，一年要賣出去上億元的產品。它是怎么賣的呢？很簡單：“天山紅”找了幾家長年合作單位，如方太、老板、帥康等小家電巨頭，向他們提供定制的五件套或者七件套的刀具，作為他們銷售廚房家電的促銷贈品，一年下來，就有了上億元的銷售額。通過這種合作，家電大賣場迎合了顧客求實惠的心理需求，小家電巨頭沒有了價格促銷的煩惱，天山紅呢，伴上了幾位大哥，輕輕松松有了不小的市場。這種小企業伴上大企業的贏利模式，我們形象地稱之為“結盟巨人”模式。
營銷專家艾略特說：“水平戰略聯盟將是后經濟時代新的大趨勢”。什么是“水平聯盟”？就是那些不存在上下游產業鏈供求關系，看起來毫無關聯、八桿子打不到一塊的企業，通過對企業相互間內部深藏的千絲萬縷的聯系的挖掘、提煉和加強，而形成的戰略聯盟模式。我們說麥當勞快餐和中國移動的“動感地帶”業務有什么關系？看起來兩者很難找出關聯、或者說沒有任何關系吧，但他們卻因為精巧的聯盟設計而獲得了不菲的聯盟受益。2003年全國各大電視上熱播一則中國移動的廣告：驕陽似火，一位背著雙肩包、穿著時尚T恤的前衛小青年徒步跋涉，屢次擋車求助無果。這時一輛黃色酷車飛馳而過，在一剎那看到小青年手中用來遮擋陽光的“MZONE”動感地帶的宣傳報紙，馬上“嘎”地一聲倒車回來——車篷打開，大家熟悉的麥當勞叔叔熱情地招手：“HI，COME ON！”。此時畫外音：麥當勞，我的同道兄弟。 隨后出現麥當勞和動感地帶的logo。這是麥當勞和動感地帶當年一次成功的營銷推廣合作。
合作的背景是，麥當勞在2002年底轉入轉基因食品事件，2003年因加拿大瘋牛病導致股價大跌，“健康歡樂”的微笑形象已不復存在。同時50年的笑容逐漸讓人厭倦，以致許多新生代年輕人都認為麥當勞叔叔的形象很老土、很可笑了。麥當勞品牌形象日顯老態，加上2002年全球性大虧損，改變日趨老化的形象成了當務之急。2003年全球品牌更新中，麥當勞的品牌logo、口號、歌星、電視廣告及主題歌曲、員工制服都有了更換——中國分店換上黑或紅的運動T恤棒球帽，原來延續50年的“常常歡笑，常嘗麥當勞”更新為“我就喜歡”，時尚現代取代了“溫馨”的品牌理念，目標消費者由兒童為中心的家庭消費者逐步轉到時尚的“年輕”一族。與此同時，2003年中國移動宣布專為年齡為15到25歲的年輕人特制電信服務和區別性資費套餐的動感地帶業務卻蒸蒸日上。“動感地帶”獨特的品牌個性、炫酷的品牌語言、犀利的明星代言、高密度的整合傳播不到半年就造成了80% 認知率，成為聚攬年輕用戶的金字招牌，宣傳口號是：動感地帶，年輕人的通訊自治區！
兩者目標人群完全重合，基于資源的互補因此締結了這次的戰略合作。2003年11月麥當勞和動感地帶組建合作聯盟，推出“我的地盤，我就喜歡”和“通訊+快餐”的戰略聯盟活動，每個季度，由動感地帶客戶短信、彩信、WAP等方式投票組合麥當勞的動感套餐，憑1860/1861發出身份確認短信，就能享受優惠。實際上，我們說是麥當勞搭了動感地帶一次順風車：迅速拉攏目標顧客，2003年底動感地帶突破1000萬人大關，不到1個月上百萬客戶參與麥當勞套餐投票；增加客戶歸屬感，麥當勞的兒童游樂場不能讓青年人都歸屬感，但動感地帶的自治領域卻可以；本身形象定位由“叔叔”變成“哥哥”，更貼近目標消費者；時尚、動感、酷，強化了品牌個性，由動感地帶賦予的“時尚、好玩、探索”很容易聯想到麥當勞，兩人發出同一個聲音比一個人的強烈。
麥當勞和動感地帶的合作，沒有任何利益沖突，但目標市場和營銷目標基本一致，成功地激發了目標消費者的好奇實現了雙贏，動感地帶也為客戶增加了一種看得見的特權，鞏固了自己的顧客群，我們說這是水平聯盟的經典合作形式。
這種水平聯盟的合作機會時刻存在。2006年開始的麥當勞與中石化的精彩合作，既是水平聯盟、又是強強聯手的戰略同盟模式。2006年6月，同為世界500強的中國石化和麥當勞宣布：雙方決定結成戰略聯盟，在加油站合作開發“得來速”餐廳（麥當勞汽車餐廳特別的名字，“Drive-Thru”）。根據長期協議，雙方將在遍布全國的中國石化加油站中選擇合適的站點建設麥當勞得來速餐廳。2006年中石化在全國有超過3萬個加油站。而按照麥當勞的計劃，將于2008年北京奧運會前開設到1000家餐廳，當時麥當勞在中國只經營著760多家餐廳。借此聯盟的一攬子合作協議，麥當勞將能夠借助中國石化龐大的零售網絡，迅速擴張網絡、大幅提高業務拓展速度。在中石化這方面呢，據機構調查，國外加油站的油品經營利潤只有10％，剩余90％都來自于汽車服務，車主可在等候加油的時候享受到購物、喝咖啡、進餐、上網等休閑活動，甚至有的加油站還可提供快餐甚至美發、洗澡和簡單的休息服務，因此中國石化、麥當勞的結盟對開拓中石化的加油站非油品增值服務業也提供了新的思路。
類似的成功的企業間戰略聯盟還非常多。總體來講，戰略聯盟是尋求與自身品牌定位相一致的企業進行合作，從產業鏈上看可以分為垂直戰略聯盟和水平戰略聯盟。垂直聯盟，比如說2007年國美和海爾成立國美海爾合作事業部以及100億元訂單的戰略合作，重點在利用產業價值鏈上下游企業間的資源互補；水平聯盟是不同行業的企業共同分擔營銷費用、聯盟進行營銷傳播、品牌建設、產品促銷，共享資源，強調的是某種內在的關聯性和一致性，更多出于品牌清晰化的考慮，比如說農夫山泉飲料和TCL數碼冰箱的聯合營銷傳播。現實生活中任何一個企業都需要面對客戶，都擁有自己的上下游合作伙伴，都不可避免地需要參與社會價值鏈互動，當然也就必定存在水平聯盟或者垂直聯盟等聯盟合作的機會，存在諸多借力使力、在共生利益的前提下創造雙贏的機會。
再回想一下范蠡是如何賣馬雙贏的，回頭問問自己：我們自己的企業清楚自己的價值和方向嗎？我們的企業尋找到強有力的戰略聯盟了嗎？
文章摘自：金超老師《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》系列（未完，待續）。
金超老師，北京民經動力管理咨詢公司首席咨詢專家講師，北京大學總裁班、復旦大學實戰MBA班、上海影響力教育集團、北大縱橫管理咨詢公司、時代光華教育發展公司等多家機構授課教授，“贏利/盈利之道”中國本土企業商業模式/贏利模式研究專家。金超老師“創新打造核心競爭力”經典課程包括《新經濟時代的商業模式創新》、《品牌塑造與新整合營銷傳播》、《創新思維與企業創新經營》等課程，分別從戰略管理、營銷管理、創新管理方面系統展開，用最精練的課程體系打造企業最核心的競爭力！
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