決策的三個參照點

比起這個游戲，管理者在決策時往往不知道具體的結果都有哪些、是如何分布的。這正是經濟學家弗蘭克·奈特（Frank Knight）界說的“不確定性”，而“風險”是指決策者了解結果的概率分布時面臨的決策情境。比如投資5000萬，一年后虧損1000萬的概率是20%，盈利5000萬的概率是20%，而盈虧平衡的概率是60%。在不確定和風險情境中進行決策，是全世界管理者共同的挑戰，也吸引了大量經濟學家、博弈論專家、數學家、心理學家的探究。

三個參照點：現狀、底線和目標

人們做決策時，關注的是結果將帶來的幸福感（經濟學家的用語是“效用”）。不難發現，一個人的幸福感與其總財富的多少關系并不大，而是和財富的變化密切相關。比如，一個剛剛損失了一半身家的億萬富翁，和一個剛剛身家翻倍的農民工相比，前者的幸福感不會因為其總財富仍遠遠高于后者而更高。畢竟人不是機器，對幸福的感知是相對的。

要衡量財富變化，就必須要在決策者心里設定參照點（reference point）。2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）和合作者艾默思·特沃斯基（Amos Tversky）提出的前景理論（prospect theory），就是以“現狀”為參照點做出的理論貢獻。它以財富的現狀作為零點，將其變化分為獲益和損失—人們面對收益時會傾向規避風險，而面對損失時則不惜鋌而走險。

不過，在另一些情境中，人們的選擇就違背了前景理論的預測。第一，無論是組織還是個人，在面對威脅時經常做出相對固化的應激反應，表現出風險規避；而當感知到機會時反而表現出風險喜好，最為典型的例子是股市或者房市中的追漲殺跌現象。第二，人們在面對“小概率獲益+中、高概率損失”時，會賭一把，但在面對“小概率損失+中、高概率獲益”時則偏向保守。最后，一些實驗表明諸如“一朝被蛇咬，十年怕井繩”這種損益史也會影響風險偏好。大多數人屬于“得志便猖狂”，剛剛贏了錢便會變得更加冒險，而輸錢的人則可能更為保守。

這些現象表明，在價值的正值區間似乎存在一個區分“獲益”與“成功”的參照點，而在價值的負值區間似乎存在一個區分“損失”與“失敗”的參照點。我們認為，底線（minimum requirement，MR）、現狀（status quo，SQ）以及目標（goal，G）是大多數決策者非常關注的三大決策參照點。

區分三個參照點只是第一步。接下來，就要按此三參照點區分出四個區間（表1）。首先，如果某個結果（比如x元）低于底線，意味著“失敗”；其次，如果x比現狀差，但不低于底線，屬于“損失”；第三，x不低于現狀，但在目標之下，可謂“獲益”；最后，當x達到或超過目標，那才叫“成功”。

這樣的區分看似平常，卻有明確的管理意義。對于一家上市公司而言，達到或超過年度的預期是成功，因為盲目擴張而導致資金鏈斷裂則是失敗；在這兩者之間和現狀的上下波動則為獲益或虧損。再來想象一下某個變革（比如調整業務戰略和組織變革）推動者如何根據參照點考慮變革可能帶來的沖擊：讓所有人都高興是不切實際的；沖擊到關鍵人群中一半人的利益也是不可接受的；讓大多數人都出現損失，變革者就有極大的風險被趕下臺。比較合適的做法是追求讓大多數人獲益，同時讓少數精英分子成功，讓極少數極端的改革反對派出局。

我們的研究進一步證實，當人們面臨一項平均收益低于底線的“生死”決策時會選擇冒險，“破釜沉舟”、“背水一戰”以死里逃生；當平均收益在獲益區間時，則傾向于尋求風險，“放手一搏”以爭取成功；當平均收益在損失區間或已進入成功區間，人們更經常的表現是風險規避，比如為了避免失敗而“忍痛割愛”，或為了確保成功而不去冒險追求“大喜”或是“錦上添花”。這些風險決策的偏好也有可能造成偏差和失誤。比如，為了成功而忽視了底線，因為滿足于現狀而不愿改革，或者是成功后不再調整參照點而“晚節不保”，失去創業時的進取精神。

避免失敗比獲得成功更重要

區分不同區間的意義在于，要明晰人們在不同區間的心理變化機制。現在我們不妨來看一位麻將玩家如何決策。

某位麻將玩家有100元是本錢，輸掉50元算是倒霉透了的失敗，剩75元算手氣不佳，保本算是陪太子讀書白忙活，贏20元算是獲益，牌局終了時有150元算是大吉大利的成功。表2列出了參照點和不同的區間。

假定兩種情況：其一，賬目頭寸為80元，最后一局牌輸掉5元；其二，賬目頭寸為120元，最后一局贏5元。這兩個5元帶來的心理差異是相反的，前者帶來的心理反應大于后者，即“損失厭惡（loss aversion）”—得到M元所獲得的幸福感要遠遠低于損失M元帶來的痛苦感，這也是為什么人們只愿意花很少的錢去玩圣彼得堡游戲的一個原因。

進一步，在我們看來，成功、獲益、損失和失敗四種狀態在心理上的優先性是不同的：人們最看重的是避免失敗，其次是獲得成功，再然后則是避免損失，最后是在現狀基礎上的獲益。也就是說，比起損失厭惡，更大的心理沖擊來自“失敗厭惡（failure aversion）”。

假定麻將玩家的最后一局，或者是在70元的基礎上輸掉30元，或者是在130元的基礎上贏30元，前者帶來的心理痛苦遠遠大于后者。因此，這位玩家往往選擇在70元時保守地面對自己可能的大和（寧肯不和，采取跟隨上家打熟牌），而在130元頭寸時會為了爭取成功而賭一把（堅持以和為目標，同時也冒風險）。

在一份針對大學生群體薪酬目標、現狀和底線的調研中，我們也證實了這種心理排序。在不同的實驗中，我們設計了不同的薪酬方案：1. 低于底線的確定性薪水；2. 在低于底線和高于現狀間的浮動薪水；3. 高于底線但低于現狀的確定性薪水。結果顯示，在1、2中，大家都選擇2；在2、3中，受試對象多選擇3。我們還發現，人力資源的經理們對于學生群體對薪酬方案的偏好的判斷大體上是準確的，但他們預估的參照點和應屆畢業生自估的參照點之間有明顯差異。因此，在制定薪酬之前了解應聘群體的薪酬底線和目標，有助于設計出更為經濟而又有吸引力的薪酬方案。

我們的另一項實驗表明，當參與者面臨一項既可能達到目標又可能低于底線的變動性方案（“大起大落”、“不成功，便成仁”），以及某個中等偏下但不至于失敗的確定性方案（“好死不如賴活著”、“留得青山在，不怕沒柴燒”）時，往往傾向于保守的后者。在沒有底線告罄之虞時，則傾向于為了達到目標而冒險。比如，人們往往在確保家庭正常生活無憂的前提下拿出盈余部分作風險投資；再比如，老板為了做大事業，打算進行股份制改造并給予員工分紅，但前提往往是回收原始投資或實現某個回報率（比如至少不低于當期存款利息）。

“跨界”的那一哆嗦

客觀價值上的同等變化發生在某個區間內時，遠遠不如發生在“跨界”那一哆嗦時的沖擊力大。再考慮麻將玩家的決策。假定玩最后一局的頭寸60元，他正在考慮究竟是追求和牌還是避免輸牌。和牌，他贏得20元，輸也是20元。他合理的選擇是保守打法，避免輸牌而跌破自己的底線。

另一個實驗也證實了此跨界之癢或跨界之痛。人人都希望拯救身處險境中人的生命，但在不同人數的社會群體的最低挽救比例是不一樣的。假想有6000人、600人、6個人、決策者的6個親屬面臨同樣的生死問題，決策者需要在確定性的救治方案和冒險的救治計劃間做選擇。冒險救治的成功率先設定為1/3，然后設定為2/3。結果發現，在大群體，確保成功救治1/3（2000人）已經達到了平均最低要求，所以當營救成功率被提升到2/3時，并沒有顯著改變人們對風險的傾向。在親屬群體中，他們渴望百分百營救，所以1/3與2/3的營救成功率也并沒有顯著地改變其風險傾向。但在小群體中，最低需求介乎1/3和2/3之間，把營救成功率從1/3提升到2/3就會顯著地影響參與者的風險偏好—1/3時選擇風險尋求，2/3時則更可能選擇風險規避。這一實驗結果為我們預測其他的風險情境中決策者的偏好提供了某些依據。比如，政治領導人面對少數人質被劫持時，可能會更強烈地要求警察部隊更仔細更有效地完成任務；當被劫持的人質是多數人時，他們很可能會選擇讓防暴部隊用猛攻的方式，而非投鼠忌器的“婦人之仁”。

根據安東尼·德馬西奧（Antonio Damasio）的“體標識假說（somatic marker hypothesis）”，來自情緒系統和條件反射學習的信息通過邊緣系統在前額葉注冊、形成記憶，稱之為“體標識”。當再度遇到相關刺激時，腦內的情緒標識就會被激活以幫助人們評估風險、做出決策。因此決策的前提在于腦內情緒標識的激活，如果沒有感到那興奮的一“哆嗦”或是緊張的一“激靈”則無法做出風險尋求或是風險規避的決定。如果相關的腦區受損，病人在分析問題之后往往猶豫不決，無法做出有效的決定。從行動的意義上講，這些相關的腦區和情緒標示可以看作是決策發動機的點火裝置。

決策的參照點作為價值維度上的界標，使決策者在分析和比較不同選項時能夠感受到預期結果跨界所帶來的情緒拐點和采取行動的欲望。沒有考慮參照點的決策往往是不靠譜的。所以，我們認為通過設置明確的底線和目標，將有助于抓住和把握時機，做出快速有效的適應性決策。

管理決策：底線優先

任何一個成功的企業都不是不犯錯誤的企業，而是不犯致命錯誤的企業。在如今競爭激烈、瞬息萬變的企業環境中，要做到基業長青的前提首先是生存，避免從游戲中出局，要具有“剩者為王”的管理智慧。比爾·蓋茨說：“微軟離破產永遠只有18個月”，因此微軟公司從創建伊始就為預防資本的冬天儲蓄現金。這種底線意識也充分反映在中國企業家任正非的管理感受中，他說：“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感。”

在風險決策中是偏冒險還是偏保守，取決于現狀與目標及底線之間的關系，而不是取決于獲益還是虧損。管理者應該遵循底線優先的原則。當底線受到威脅時，目標不管有多么誘人，前景有多么美好，都不要玩火。當被評估的決策項目平均回報低于底線或目標時，則必須要冒險，與其茍活，不如拼死一搏；當平均回報高于底線或目標時，規避風險是正確的取向，在底線優先的前提下，有輸有贏，不妨保守為先。當平均回報高于目標時，之所以要保守才算靠譜，是因為理性的目標設定一定是充分考慮了環境、市場容量、公司的資源能力之后的設定，意外之喜如果不是天上掉金幣，就可能是個騙局。

一些創業公司因為是“光腳”的，底線比較低，所以往往選擇冒險，尋求盡可能多的高回報。但如果某個項目的回報峰值都無法觸及到目標時，就應該考慮借助外力，充分激發員工的積極性和創造力，或者采納諸如彩票、集資以及投保等集成冒險的行動，或者切割目標，分而治之。

底線優先原則引出的行動指南是“底線啟發”。決策者有必要對不同選項的相關指標是否一一超越了底線進行頻數記錄和統計。我們在對美國總統選舉中選民的投票進行研究時發現，底線啟發式在預測選民的實際選舉決策時，明顯優于其他幾種廣為應用的啟發法。

領導者、管理者要高度重視底線的設定，而且要讓同儕認識到，底線是針對具體問題深思熟慮劃定的紅線，絕對不可逾越。那么，人們是如何設定除了現狀以外的參照點的？

首先，任務情境和內容的復雜性、時間壓力、可測度性等會顯著地影響目標和底線的設定。其次，社會比較也是一個重要的影響因素。比如，有不少企業以和同業競高低為要務，那么同業的行為就很可能成為其參照點。另外參照點的設置也會受到信息包裝的影響而出現框架效應。卡尼曼和特沃斯基用知名的“亞洲疾病問題”對此做了經典的說明—積極地強調存活率（獲勝率、達標率），人們表現出風險規避；而消極地表述相同的概率事件，強調死亡率（失敗率、達標難度）讓人們表現出風險尋求傾向。

此外，群體規模的大小和群體的關系結構，也會影響到參照點的設定。仍以前述6000人、600人、60人、6人和6個親戚的實驗為例，只有在6000人或600人這樣的大群體時，框架效應才存在。而且，用于決策信息包裝的框架本身也會微調底線的設定。消極框架提高了底線，進而加強了風險尋求的傾向；積極框架則降低了底線，并降低了冒險的可能性。在另一項對三參照點決策理論的驗證研究中，研究人員發現，在多輪反饋的動態投資決策中，底線實現與否的效應一以貫之，而目標實現與否的效應只在第四輪投資決策時才出現，再一次驗證了底線的優先性。

我們應該有足夠的理由相信，隨著管理信息化、溝通技術的不斷推進和發展以及財務數據滯后現象的極大改善，任何決策者都更可能對自己的現狀和底線有充分的認知，而不是渾渾噩噩、稀里糊涂地做決定，拍拍腦袋就上路。決策者在每一個決策任務中都要明確參照點，并了解三個參照點之間的距離；在動態的決策中則要根據前一次決策的結果及時調整參照點的設定。有底線才能夠居安思危，了解現狀才能知道身在何處，有明確的目標方可有的放矢。目標的設定要承受機會的損失，因此目標不同于愿望—愿望與愿望是兼容的，但目標與目標之間卻必須取舍。如果決策者過于目標導向，很可能導致底線意識的模糊，因貪婪而盲目擴張，甚至進而導致破產；如果目標設定更多來自對群體的依賴和社會比較，隨大流、羊群效應則會導致無法做出杰出的貢獻。

強化參照點思維，不僅有利于更加理性地做出決定，少受甚至不受情緒和隱秘動機的影響，而且有利于幫助決策者發現和界定風險。三參照點理論的精髓在于把兩種有效的工具（均值-方差分析和決策的參照點）統一起來。預期結果的分布加上三個參照點的界定, 使得風險決策的依據走出了期望效用最大化的單一性, 使得決策的分析有了界面和地標，進而幫助決策者依據三個參照點之間的距離和底線優先的原則做出適應性的取舍。