淺談定位戰略與組織能力戰略的關系

——評楠木建的《戰略就是講故事》中關于定位戰略與組織能力戰略的描述

這是一本很不錯的企業戰略管理讀物，作者楠木建的寫作具有典型日本風格，敘述細膩甚至可謂啰嗦，閱讀需要一些耐心。另外請注意這本書探討范圍僅限于業務層戰略，不過這正中本人的下懷。

對戰略的描述至今仍然是有很多不同，把戰略分為公司層、業務層甚至還有職能層應是共識，有人討論戰略時僅關注外部環境，而把內部環境或資源與職能戰略及競爭優勢結合在一起闡述；有一些人是通過外部環境和內部環境的角度，把戰略與競爭優勢結合起來一起論述。

楠木建認為在既定的行業結構中，企業的盈利能力或競爭力取決于其競爭戰略能否為企業帶來好的差異，他把競爭戰略分為定位戰略（Strategic Positioning 簡稱SP）與組織能力戰略（Organizational Capability 簡稱OC），并形象地分別比喻為大廚食譜配方和廚師們的烹飪技術。定位戰略可以認為是由企業高層決定的做什么以及不做什么的選擇，而組織能力戰略則是企業通過長時間的追求與努力，所獲得的各種獨特優勢，從工作流程一直到組織文化，這些優勢帶來的是企業效率的提升。

對于SP與OC的關系，楠木建通過兩者的位置關系、時間維度及對立關系進行描述，本人覺得作者雖然用了不少篇幅卻沒有真正說清楚，其實定位戰略和組織能力戰略并不是那么格格不入，完全是競爭戰略不可分割的兩個過程。

楠木建用7-11便利店的“假說驗證式采購方式”說明7-11是典型的組織能力戰略，這是不恰當的。7-11的初始就有著與超市及士多店完全不同的戰略定位，供應鏈改造這一日本7-11成功的關鍵因素也屬于戰略定位的范疇，作者僅關注于“假說驗證式采購方式”顯然是過于片面了。

隨后楠木建用馬自達與福特的例子描述了定位戰略與組織能力戰略的對立關系，固然不同的企業決策層可能會偏向于定位或組織能力，但是我認為定位戰略與組織能力戰略間并沒有這樣的對立關系。

楠木建舉了馬自達汽車“五渠道戰略”失敗的例子，當年馬自達模仿豐田的五渠道銷售體制，也為不同的產品分別建立了五種不同品牌的銷售店面體系，最后全部運營失敗，不得不又整合在一起。楠木建據此認為馬自達多點開花、沒有戰略定位（SP），是典型的組織能力戰略（OC）思路，其實不然。馬自達“五渠道戰略”失敗不是因為沒有戰略定位，而應看做對組織資源和能力的認識不足，豐田擁有巨大的市場份額，多渠道銷售體制不僅有利于服務市場細分，加強市場滲透，也有利于加強對渠道的掌控，這與頂新在國內的細分產品多渠道分銷的道理是一樣的，而豐田巨大的銷量可以支撐這種戰略。但是馬自達的銷量僅是豐田的五分之一還不到，類似的五渠道戰略必定失敗。另外，銷售體制的變化前后并沒有明顯改變馬自達產品的產品線及其定位。總之，馬自達這次不是敗在戰略定位，而是敗在組織能力。楠木建把SP和OC的關系過于割裂和對立。案例很有趣，但如果只是枚舉選擇出來的案例來證明觀點，是很缺乏說服力的。

戰略起始于定位（沒有定位也是可以認為是一種差的定位），而隨后必然需要在定位戰略一以貫之下的長期的系統的組織能力的培養，以維護企業競爭力的延續。

站在時間點的角度來看，企業的確會無法兼顧定位戰略和組織能力戰略，只是因為定位和組織能力具有先后的階段性，我們可以把定位戰略看做企業在選擇方向、轉彎，組織能力戰略是在追求達到最高速度。我們無法在轉彎的同時保持最高速度，或者在最高速度下轉彎。

個人觀點,歡迎交流探討及批評指正。

本文作者：汪韋伯，競爭情報咨詢顧問、企業經營沙盤培訓專家，清華、北大、上海交大總裁班特聘教授，主講課程：戰略管理與競爭情報、企業經營決策沙盤模擬、戰略與商業博弈沙盤模擬、營銷管理沙盤模擬。