索尼：如何重新崛起？

凈虧損193億日元，10月31日，這是索尼集團總裁兼CEO平井一夫，在2013財年第二季度（截至9月30日）交出的成績單。索尼也因此將2013財年的全年盈利預期，從7月預計的500億日元，大幅下調40%至300億日元。

平井一夫2012年4月上任以來，索尼的財務狀況，一度表現出“復蘇”的跡象。在連續四年的收入下滑和巨額虧損之后，2012財年（截至2013年3月31日），索尼實現銷售收入68009億日元，同比上升4.7%，并實現了430億日元的凈利潤。而2011財年，索尼凈虧損4567億日元。

2013財年，索尼的反彈趨勢似乎仍在延續。一季度，索尼運營利潤為364億日元，相比上一財年同期的63億日元增長301億日元。平井一夫，幾乎已經開始讓外界相信他具備力挽狂瀾的能力。

但就在平井一夫的改革初見成效之時，索尼2013財年二季度的財務表現，又讓這個商業帝國的復興之路蒙上陰影。二季報公布后，索尼的股價下跌了11.1%，市值蒸發20億美元。

顯然，這家昔日的全球消費電子巨頭，仍在為它所錯失的歷史機遇買單。并且，在瞬息萬變的市場之中，新的挑戰還在不斷繼續涌現。而能否重新崛起，將在很大程度上取決于，索尼能否直面自身的“硬傷”，作出艱難而痛苦的調整。

正因為如此，對于平井一夫來說，重振索尼，可謂“任重而道遠”。

未完成的“拯救”

自2008財年出現989億日元的虧損后，索尼便陷入虧損泥潭。之后的2009、2010以及2011財年，索尼分別虧損408億、2596億以及4567億日元（約合57.4億美元）。其中，2011財年的歷史性巨虧，將索尼逼到了風頭浪尖。

連續4個財年的虧損，頂著巨大壓力，平井一夫在2012年4月1日正式接替霍華德·斯金格，出任索尼集團總裁兼CEO，開始了他對于索尼的拯救。

實際上，對于索尼的拯救工作，早在斯金格時代就已經開始。遺憾的是，這位索尼歷史上的首位“洋帥”，并未能讓索尼重塑輝煌，反而在他執政期間內出現了歷史性的巨虧。

在斯金格接手之前，索尼就已盡顯疲態：曾雄霸天下的WALKMAN被蘋果的iPod輕松逆轉；憑借Playstation，索尼一度主導的全球游戲機市場，最終也被任天堂的Wii和微軟的XBox一步步蠶食；就連索尼最引以為傲的電視機業務，也被三星和LG趕超。

為了重新激活這個疲態盡顯的商業帝國，沒有任何技術背景出身的霍華德·斯金格，在上任后立即提出了以電子、娛樂、游戲三大核心業務為中心，試圖“通過內容來拯救技術”，并且，斯金格還打破了日本終身雇傭制度，進行了裁員。在經過有效管理和持續改革后，索尼2007財年實現凈利潤近37億美元，創下索尼歷史上第二高的記錄。

在完成底層人員結構的重組后，斯金格希望借著這股勢頭進一步加大改革力度，即將市場部門、軟件開發以及其他產品的生產整合為一體，以打破索尼各個不同部門“各自為政”的局面。

但面對內部結構“山頭林立”的索尼，斯金格并未能在與土生土長的日籍高管博弈中占得先機，除裁員工作進展順利外，其他涉及公司核心的結構變革，均進展緩慢。同時，全球金融危機、日本大地震、黑客攻擊事件、泰國洪水等不可控因素，也客觀上阻礙了他對于索尼公司變革方案，讓這位索尼“洋帥”將更多的精力放在如何縮減開支，減少損失等防御性措施上。

“在斯金格時代，索尼如果可以順利完成改革，就不會變得如此被動。當時，蘋果、三星等巨頭還沒有完全確立市場地位。”帕勒咨詢公司資深董事羅清啟認為，當時還存在很多“翻身”機會，市場還給索尼留下了很大的發展空間。依靠之前累積的資本、技術實力，索尼原本有機會與蘋果、三星等企業“掰一掰手腕”。

斯金格曾經表示，“在數字技術上，我們曾經遠遠領先于蘋果。如果一早就找準了方向，那么，現在市場的主導者將是索尼而不是蘋果。我們的網絡化產品的運作模式顯示，我們當時仍停留在舊索尼時代。完全沉浸自我的索尼，忽視了消費者的需求已經發生了變化。”

平井一夫“新政”

霍華德·斯金格的改革，并沒有給索尼帶來根本性的改變，反而在財務數據上每況愈下，索尼方面自然希望通過上層人事結構的調整，讓更具闖勁的實力派領袖，來帶領公司重新振作起來。

平井一夫，此時進入索尼董事會的視野。他精通IT技術，重視內容創建，并具有數字化轉型方面的才能。更重要的是，他所主張的“將娛樂內容與一系列硬件產品平臺相聯系”，似乎為索尼在互聯網時代指明出了一條追趕蘋果、三星等強勢競爭對手的道路。

上任之后，對于那些已經過時、廉價、附加值又低的產品，平井一夫將其逐步剝離，并對公司進行大規模的裁員。平井一夫認為，醫療是未來的核心業務，索尼在此領域占有有利位置。在傳感器、信號處理、光學透鏡、顯示設備領域，索尼有大量創新，可用在胃鏡、X射線診斷設備及超聲波儀器等設備上。

同時，為了強化索尼的執行力，平井一夫還高調打造“一個索尼”，對索尼的組織架構進行了大刀闊斧的改革，加強對索尼集團各項業務板塊的把控，各個業務板塊的負責人直接向平井一夫匯報。

為了推動核心的電子業務的增長，索尼總部將原來的“消費產品及服務”、“專業及部件解決方案”兩大業務集團，分拆為十大二級集團，具體來說就是：數碼影像、游戲和移動三大板塊。此外，索尼音樂、索尼影視娛樂和索尼金融控股等部門，依然保持為獨立的業務。

對于索尼最為核心的電視機業務，并沒有被平井一夫列在上述整改計劃之中，而是由他親自掛帥，在生產上依托代工的方式輕資產運行，徹底退出液晶面板業務，全力攻占OLED從而搶占下一個技術制高點。平井一夫的一系列措施，讓索尼電視機業務的運營成本開始不斷降低。

不難看出，平井一夫的整體戰略思想，與前任霍華德·斯金格有著諸多相似的軌跡：注重控制成本、致力于企業內部的結構重組、提升索尼制造以“產品”為中心的競爭力。也就是說，平井一夫的施政策略，只是根據周圍環境變化而對斯金格的整體戰略進行微調。

“平井一夫的改革，在本質上并沒有比霍華德·斯金格高明很多，只是因為外部環境惡劣，逼得索尼內部可以認真貫徹執行他的施政方針。”夸父企業管理咨詢機構首席顧問劉步塵表示，在他看來，索尼并沒有抓到擺脫虧損的核心。

而一位夏普內部人士對21世紀經濟報道記者坦言，包括夏普、索尼在內的日系電子巨頭，目前面臨的真正問題是：它們還是以技術為導向來設計產品，對于用戶需求的考量，落后于韓國甚至中國的企業。而在互聯網時代，如何做好用戶體驗，才是在市場中脫穎而出的關鍵力量。

索尼財報數據顯示，雖然索尼擁有諸多業務，從消費電子到金融再到娛樂影視，并且這些業務幾經拆分重組，但包括電視、電腦、手機、數碼相機等在內的消費電子，始終是重中之重，占據了其銷售收入的半壁江山，甚至更多。不過，恰恰是這些索尼的傳統優勢業務，拖了索尼的后腿，反倒是金融和娛樂影視等，支撐著整個公司的財務數據。2012財年，索尼游戲和相機部門運營利潤，分別為17億日元和14億日元；電視和音響部門，虧損了843億日元；盈利能力最強的，反而是金融服務和電影，運營利潤分別高達1458億日元和478億日元。

在連續虧損四年之后，平井一夫剛一上位便實現“扭虧為盈”，似乎釋放了一個積極的信號。不過，索尼2012年的“扭虧”，依然更像是財務處理的結果。當期，索尼以7.3億美元的價格，出售了旗下的化學產品業務，以12億美元和11億美元分別出售了東京、紐約的辦公大樓。此外，它還以4.7億美元的價格，出售游戲公司DeNA 13%股份。

“贏了財報、輸了業績。”這是平井新政在2012財年的真實寫照。

重塑“一個索尼”

在平井一夫的新政中，索尼會將全部力量聚焦于三大“支柱”業務——移動、數碼影像和游戲上。不過，索尼所瞄準的這三大市場，目前均已形成穩定的“寡頭”局面。

移動業務上的蘋果與三星，數碼影像業務上的佳能與尼康，游戲業務上的微軟與任天堂，索尼在每條核心業務線上，均要與行業內最強勢的對手來競爭市場，其壓力可想而知。

在平井一夫最為看重的移動業務上，平井一夫將索尼定位于“爭奪第三”。在他看來，蘋果與三星“雙寡頭”的市場地位，暫時難以撼動，相比從蘋果與三星“虎口拔牙”，索尼“爭奪第三”的戰略更為實際。市場調研公司IDC的數據顯示，截至2012年底，索尼在全球智能手機市場排名第四，市場份額為4.5%，而三星和蘋果的合計市場份額，則超過了50%。

但在“爭奪第三”的比賽中，索尼要面對競爭對手，同樣多如牛毛。以HTC、摩托羅拉、諾基亞為代表的國際品牌，甚至華為、聯想等中國品牌，都在窺探“第三”的寶座。相比于競爭對手，索尼在歐洲、日本這些“次戰場”中表現極為活躍，反而在中國、美國這種“主戰場”表現一般。在美國CES2013消費電子展上，索尼發布了XperiaZ全新旗艦智能手機，該手機在日本上市首周便拿下銷量第一的寶座，日本運營商吹捧其為“iPhone殺手”。但在中國市場上，索尼并沒有得到消費者的充分認可。在深圳華強北的手機商販眼中，索尼的手機盡管外觀工業設計精美，但在營銷推廣力度和角度上，均落后于競爭對手。

“我是不會輕易為索尼的手機開模做配件的，因為它在國內一直都上不去量。相反，為華為、小米這些品牌開模做配件，都比索尼要賺錢。”一家華強北做手機外設的商家，如此對記者表示。

實際上，三星、HTC等手機品牌，依托著安卓系統發動“機海戰術”，迅速鋪貨占領市場。跟21 世紀初功能手機的“紅海競爭”相似，智能手機已越來越趨向同質化和標準化，即手機制造逐漸從一個設計產業轉變為一個組裝產業。“蒙上手機的logo，其實大家在操作手機時并沒有感覺到有本質上的不同。”迅雷COO黃芃，如此評價目前的手機同質化現象。

相比于HTC、諾基亞等競爭對手，索尼是少數涉及多個電子消費領域的公司，因此，若想在日趨同質化的手機

市場上脫穎而出，充分發揮多業務線的協同優勢，是索尼翻身的最大利器。索尼中國公司總裁栗田伸樹曾多次表示，要增強電視與移動設備的連接性能，為用戶帶來智能化體驗。

但由于歷史多年沉積，目前的索尼內部依然“山頭林立”。霍華德·斯金格的改革終止于索尼內部頑固勢力的“阻撓”，而平井一夫的“一個索尼”戰略，也會面臨同樣的挑戰。

對于索尼內部錯綜復雜的結構，創維集團總裁、彩電事業本部董事長楊東文深有感觸，每次與索尼、夏普這些日本企業接洽談判都極為痛苦，由于各個部門均各自為政，導致在談判的過程中都很難找到合適的對接人。“談到最后，有的時候我都不知道日本那邊是誰負責這個事情，從決策到最后執行的過程，太漫長了。”楊東文如此對本報記者表示。

“好在，平井一夫之前的業績，已經可以讓他在董事會中拿到更多的話語權，并且，頑固派所堅守的領地已經不再賺錢了，也很難在索尼原有的業務上獲得太多既得利益。”羅清啟認為，相比于斯金格時期，此時的索尼已經沒有太多既得利益供頑固派來保護，平井一夫的改革會比前任順暢很多。

但這樣的內部“和諧”，對于索尼來說，似乎已經來得太晚了。

無法回避的硬傷

如果說，一定要有外人為索尼的沒落負責，那么，蘋果、三星顯然責無旁貸。

對于索尼來說，蘋果發動的是一次典型的“破壞性創新”——以iOS系統為基礎來打造自身的生態鏈，從而打通軟硬件之間的壁壘，并形成自己的商業體系。而在與蘋果最初的角逐中，索尼就已經顯露出對于互聯網這種新生事物的“恐懼”。

雖然，索尼預見到了數字音樂時代的來臨，卻遲遲不愿著手轉型，因為數字音樂模式，將破壞掉索尼原有的唱片、影視等產業結構，這是索尼的頑固派所不希望看到的。而這卻客觀上為蘋果iPod一舉取代了WALKMAN留下了機會窗口。

更讓索尼意想不到的是，它苦心經營多年的數碼相機、攝像機、導航設備、電視機等數電子產品的功能，現在，已被全部集中到智能手機之中。可以說，一部iPhone的火爆，幾乎沖擊了索尼所有單一功能電子產品的銷量。

“因為索尼就是制造出身，不具備互聯網基因，打造智能系統的生態鏈，并不是它的專長。”劉步塵說，“索尼真正讓人痛心的是，沒有在硬件上進行全產業鏈布局。”而與索尼形成鮮明對照的，便是三星。

以三星在手機產業上的垂直整合為例，目前，對于智能手機的眾多關鍵零組件，從液晶面板，到CPU芯片，再到存儲芯片，等等，三星都擁有生產能力。如今，三星不僅通過賣手機賺錢，零部件也為其源源不斷地輸送利潤。甚至，三星最大的競爭對手蘋果，其實也是它的第二大客戶，iPhone和iPad的主要配件（包括CPU、存儲芯片和顯示器等）都采購自三星。

這樣的邏輯，在三星的電視等業務板塊也同樣適用。相比于三星的全產業布局，索尼的業務板塊幾乎都集中在終端領域，對于上游產業鏈的涉足并不多，直到2006年才以合資方式與三星聯合開發第八代TFT液晶面板生產線，而索尼電視機業務的連年虧損，也與其對液晶面板等上游領域的掌控力太弱有著直接的關系。正因為如此，TCL集團董事長李東生，常常以索尼在電視機領域的失意為“反面教材”，立志將TCL打造成為像三星、LG一樣的具備全產業鏈能力的企業。

索尼集中在終端市場的業務結構，使得其抗風險能力極其薄弱。一旦在終端消費市場受到冷遇，它將很難快速調整供應鏈來適應市場需求。換言之，如果沒有消費者來購買三星的手機和電視，但三星依舊可以通過向其他企業輸送上游核心零部件來獲利；如果沒有消費者來購買蘋果的iPhone，蘋果也可以通過iOS的生態系統來持續性獲利；但如果索尼的產品在終端市場上受到冷遇，這家公司將很難找到新的利潤增長點。

對于如今的索尼來說，挑戰蘋果和三星，還不是現實的目標。如何應對互聯網對電子消費品的沖擊，才是更緊迫的任務。因為，互聯網已經讓整個電子消費終端品牌推廣扁平化，索尼通過幾十年建立的終端品牌壁壘，正在被互聯網新貴們輕松切入。以手機和電視為例，一個互聯網品牌，只要找到合適的代工廠合作，便可以通過網絡營銷的方式，將產品輕松推向市場。

以中國市場為例，那些打上互聯網烙印的電子消費品終端，正在越來越受到了市場的追捧。2013年7月，樂視TV的首次開售，就實現了49分鐘售罄1萬臺的紀錄。而小米手機的每次開售，似乎都可以引發粉絲們的搶購熱潮。

在這樣一個瞬息萬變的市場之中，平井一夫和索尼，能夠做出正確的選擇嗎？