開放的華為：放棄單打獨斗模式 廣交合作伙伴

“IT是整個華為公司的戰略，也是華為公司ICT轉型中最重要的一個環節。”在2013年9月的華為云計算大會上，華為IT產品線總裁鄭葉來說。

華為IT產品線涵蓋存儲、云計算及數據中心3大產品，為企業業務及運營商兩大業務板塊提供解決方案。華為在新的市場和大環境下進行積極轉向，而全新的IT產品線也被視為華為變革的橋頭堡。

渠道變革

“當我們打開眼界一看，我們已經不得不改變自己長期的封閉自我的方式。今天，我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏。”在2010年11月29日“華為云計算戰略”發布會上，華為總裁任正非表態，華為將會以更加開放的態度來應對市場變化，跟合作伙伴共同發展。

如何開放，開放到什么程度，彼時任正非并沒有定義出具體的邊界，只是打了個比方，“在云平臺上我們要更加開放，同時將信息流的管道的直徑做得比太平洋還大，讓它有更大的能力、心胸，迎接各種云下下來的雨。”

隨后的2011年，華為應對新業務做出重新布局，調整集團的組織架構，成立了3大業務運營中心，包括運營商網絡業務、企業業務、終端業務（后改為消費者業務）。其中企業業務聚焦于ICT基礎設施領域，包括云計算、存儲和數據中心、企業網絡、解決方案3大業務。截至2012年底，華為企業業務銷售收入達到115.3億元人民幣，盡管還不到華為公司總體收入的10%，但比上一年已經增長了約25%。

企業業務是華為進入“大市場”的戰略選擇，在這個與通信運營商市場截然不同的新環境里，華為也決定告別以往單打獨斗的方式，轉而與合作伙伴共進退。2012年初，華為發布了新一版的華為公司全產品的渠道架構和渠道政策。在國內市場，華為設置兩級渠道，一級渠道伙伴包括總經銷商和一級經銷商，直接從華為購買產品并得到相應支持；二級渠道伙伴包括白金、金牌和銀牌認證經銷商，通常為對特定區域或行業市場具有影響力的合作伙伴。

事實上，從專注于全球大電信運營商，到簽約各大合作伙伴，華為在企業業務市場的渠道策略曾走過一段“彎路”。由于華為的IT產品線非常長，涉及到從硬件到ICT領域的各種產品，華為一不小心就闖入合作伙伴的領域，成為合作伙伴的對手，這一度令“嚴格控制進入新領域”的華為很是苦惱，直到后來提出“被集成”路線。

目前，華為企業業務在全球的渠道伙伴數量已經超過3800家，在解決方案層面的合作伙伴有1100多家，在服務方面的合作伙伴則有700多家。2013年上半年，華為整個中國區的企業業務通過合作伙伴的銷售收入已經占到了整體銷售收入的80%。

除了在產品上的深度合作，華為也開始關注合作伙伴的持續成長能力。隨著整體市場的變化，華為的一些中間轉售商合作伙伴開始轉型做管理服務，在業務轉型過程中，有些轉售商遇到資金問題，華為就為這些合作伙伴提供資金支持，聯合其他第3方財務公司，為合作伙伴或最終用戶解決資金流問題，提供授信支持。

堅定于“被集成”

“我們的戰略決定了我們必須‘被集成’。” 華為企業業務市場與解決方案部總裁張順茂說，“被集成”是對華為戰略的一種定位，而華為會堅守自己的邊界，堅決不越界，這個“邊界”就是ICT基礎設施。

在以往的通信運營商市場，華為向合作伙伴開放代碼或接口幾乎是不可能的事情。然而進入到IT產品線領域，華為將企業業務定位為ICT基礎設施，這決定了華為必須跟生態鏈上的伙伴建立合作，才能在這個比電信運營市場更為廣闊的ICT領域站穩腳跟，創造更多價值。

張順茂對“被集成”做出的解釋，一是在解決方案層面華為堅持聚焦在ICT基礎設施上，堅決不越出這個邊界；其二則是在客戶界面上，由華為的合作伙伴給最終用戶提供簽約和服務。

事實上，華為與產業鏈的融合深度并不止于此。早在2012年12月，華為跟德國SAP公司簽訂戰略合作伙伴備忘錄，明確將以內存數據庫和云計算為主要合作方向在技術上合作共贏，在這個備忘錄之后，SAP公司認證了華為的5885 V2服務器和FusionCube融合一體機，覆蓋了HANA單節點方案所有配置及多節點方案。為便于合作及聯合創新，華為在德國海德堡附近沃爾多夫市（walldorf，SAP總部所在地）專門設立了辦公室，派駐工程師與SAP工程師一起共同推進相關工作。

諸如此類的合作模式不勝枚舉。除此之外，華為企業業務中心在蘇州的一個開放實驗室，核心工作就是對華為與合作伙伴所共同研發出的解決方案進行集成的測試驗證，最終使這些解決方案孵化出來，形成成熟的方案后最終走向市場。另外，華為所有開發的產品目前也都實現了支持一個開放接口“eSDK”，通過這個開發標準工具和接口，使合作伙伴更方便、高效地與華為的產品聯合起來。

在“被集成”戰略之下，華為目前已經在全球建設了超過330個數據中心，其中超過70個數據中心是基于云計算技術。而在中國現有的公有云建設中，華為參與其中建設的項目超過了70%。