耐克和阿迪的反擊

　　今年6月份，耐克2010財年電話會議上，花旗分析師曾經詢問耐克品牌總裁查理·登森：是否有進入中國二三線城市的計劃？登森回應稱，耐克確實有計劃進入中國的二三線甚至四線城市，并將在推出NIKE系列不同價位中低端產品的同時，考慮收購或引進一些其他品牌。阿迪達斯集團大中華區董事總經理杜柏瑞也表示，將會從經銷商手中收回這些城市的運營權，讓阿迪達斯團隊親自控制二三線城市的市場，同時希望通過降價來給“競爭對手重重一擊”。

　　羅爾福是德國留學生，盡管他精心給自己的名字Rolf挑選了一個很中國化的譯名，但是這改變不了他那種日耳曼民族深入骨髓的嚴謹——在校園里的籃球場上，學生隨意組隊打著玩的3V3半場籃球賽里，羅爾福依然會嚴格地執行戰術紀律，不玩任何花活，一板一眼地尋找最簡潔的得分手段。

　　不過，這還不是羅爾福最引人注目的地方，最讓人覺得有趣的是，在中國學生都腳踏耐克、阿迪達斯各款戰靴的時候，一頭金發的羅爾福卻穿著一雙學校小賣部里出售的老式布幫籃球鞋。大伙都說這老外真是酷斃了、這么個性，德國人居然不穿阿迪達斯，但是羅爾福自己不覺得這有什么酷不酷的，他反而覺得自己的同學有些大驚小怪。“在國內我也穿阿迪達斯，這在當地是最容易買到的鞋子，價格也不貴”， 羅爾福認為自己只是在遵循自己一貫的消費習慣，選擇了一件性價比很高的運動裝備而已。

　　羅爾福不太理解自己的中國同學對耐克、阿迪達斯這些品牌的推崇。在歐美這些品牌確實是質量好，設計新穎的名牌，但是也僅僅是著名而已——“穿這這些牌子的鞋子，確實可以讓你增加一點彈跳，但是不會因此讓你高人一等”。

　　外來的和尚好念經，似乎所有的外國品牌進入中國后都會有一個被神話的過程。可口可樂當初進入中國市場的時候，曾經被當做值得在過年時節贈送親友的貴重禮物，但是現在誰還會覺得喝可口可樂是一件值得炫耀的事情？也許，在國內品牌的沖擊下，阿迪達斯和耐克早晚有一天會恢復到普通名牌的身份，但是正是因為有了這個被神話、被抬高的過程，所以當現在耐克與阿迪達斯決定降低價格，走入二三線城市與國產品牌正面對抗之時，憑空多出了一個很大的戰略優勢。

　　“仰而求之，不如俯而就之”。品牌的提升需要長年累月的經營，而產品價格的提升更需要市場長時間的消化；但是反向的變化則要簡單得多，沒有消費者會反對獲得質優價廉的產品——瑞銀的一份分析報告指出，來自耐克、阿迪達斯品牌和產品質量的吸引力，能促使消費者多支出50元，也就是“多花50元就能買到一雙耐克鞋”的想法，很可能會驅使那些現在購買李寧、安踏等國內運動鞋品牌的消費者率先移情別戀。

　　運動服飾的消費主力大致為16-35歲左右的年輕人群。在一線城市中，這一人群有著更為豐富而成熟的品牌認知能力。而在二三線城市，年輕消費者對某一品牌的認可更多地會受到身邊人的影響，他們對個性的追求仍會留有傳統消費觀念的印記。相比一線城市的消費能力，如何讓他們以更低的代價獲得價值理念的認同，是贏得這一消費群體認可的一個方向。

　　匹克CEO許志華曾善意地提醒耐克，“若改變品牌定位，弊大于利”。但是，對于阿迪達斯和耐克而言，這種品牌定位的改變究竟是一種“下沉”，還是一種“回歸”？

　　一個稍稍有些諷刺的事情是，就在中國國內品牌以耐克與阿迪達斯為榜樣，不斷提高產品定位之時，耐克與阿迪達斯在歐美市場也在做著同樣的事情。

　　早在2002年，阿迪達斯就開始在運動產品中引入時尚概念，以對抗Prada、Ralph Lauren這些時尚奢侈品牌在運動產品領域的入侵。當時，阿迪達斯請來世界著名的日本時裝設計師山本耀司擔任運動時尚高端系列(SportStyle)的創意總監，打造了以“時尚的引領者”為目標的Y-3等品牌。

　　而耐克和阿迪達斯一樣，關注著運動產品與時裝的結合。一方面耐克從時尚界挖掘人才，一方面對此類企業展開并購，高級休閑鞋名牌 COLEHAAN、 曲棍球名牌BAUER等先后加入了耐克陣營。

　　就在中國體育品牌因為耐克、阿迪達斯放下身段走下神壇，主動放棄品牌效應帶來的巨大產品溢價而“擔心”的時候，阿迪達斯旗下SLVR系列產品已經進駐了北京三里屯的阿迪達斯全球品牌中心。SLVR系列產品的定價大約是普通阿迪達斯運動產品價格的三倍，而前面提及的Y-3系列價格是阿迪達斯普通運動產品的十多倍。

　　這后面是中國人的消費能力在不斷增強，如今，中國已經趕超美國成為世界第二大奢侈品消費國。LV、香奈兒等已經紛紛下沉至中國的二三線城市。

　　阿迪達斯集團大中華區董事總經理杜柏瑞曾經承認，降價將會對阿迪達斯的品牌帶來傷害，并認為這是一種“暫時的犧牲”。不過，這算是什么樣的犧牲？這不過是把王冠戴到真正的王者身上——阿迪達斯普通運動產品的主動“下沉”，恰恰為SLVR系列、Y-3系列等高端產品的“上升”讓開了道路，留出了市場空間。顯然，在未來的一線城市體育用品戰場上，國產體育品牌的主要對手將不是褪去光環的阿迪達斯普通運動產品，而是SLVR、Y-3。

　　如果說SLVR系列、Y-3系列是阿迪達斯對中國體育品牌挑戰的正面反擊，那么銳步就是它包抄中國品牌后路的一支奇兵。2010年1月，阿迪達斯宣布將銳步品牌交與寶勝國際共同設計生產，而未來的銳步將“以中國為中心”。在寶勝國際接手后，銳步品牌定位發生了巨變，其產品價格最低的已降至133元，極強的性價比，無疑對國產品牌造成直接威脅。

　　杜柏瑞曾經表示，“我們并不介意在中國改變一點阿迪達斯的品牌形象”，也許，他說的形象改變不僅僅是指阿迪達斯普通運動產品形象的回歸，還包括了SLVR系列、Y-3系列在中國市場上的橫空出世，以及銳步定位的180°轉彎。

　　2009年5月的時候，阿迪達斯曾經爆發了一次“打折券風波”。當時阿迪達斯內部員工打折券大量流入社會，而持打折券最高可享受1.5折的優惠，這導致在北京和上海兩家專賣店舉行的特賣會上，出現600余人排隊的長龍，場面一度失控，不得不讓警察出面維持秩序。

　　這1.5折的“傾銷”似乎僅僅是一次偶然事件，但是阿迪達斯已經開始隱性降價確是一個不爭的事實。受困于對奧運的高期待而導致的庫存過高，從2008年下半年開始，阿迪達斯就一直在努力地“去庫存化”。在這個過程之中，出于維護價格體系、保持品牌溢價的考慮，阿迪達斯一度反對旗下經銷商的折扣銷售行為，但到了2009年初，阿迪達斯最終面對現實，允許經銷商開折扣店。隨即，阿迪達斯在中國市場折扣店大幅增加，于是大量的7折、5折的阿迪達斯產品涌入市場。

　　長期位處高端品牌，給耐克和阿迪達斯帶來了足夠的產品溢價，而在他們品牌逐漸回歸的過程之中，這些產品溢價就可以變成他們揮動降價屠刀的優勢所在。在2010年，耐克發布的2009年四季度財報中顯示，耐克中國區息稅前利潤率高達40.3%，相比之下，北美市場的息稅前利潤率僅為24.2%。40.3%的息稅前利潤率，給耐克留出了足夠的降價空間。

　　而在瑞銀發布的報告之中更是通過細致的成本核算，推算出了耐克低價鞋的售價——300元/雙。在報告中，瑞銀分析到，目前耐克最便宜的運動鞋標價是395元，經銷費用的成本約為134元，生產成本約為95元，剩下的利潤為78元。按照瑞銀團隊給出的“300元計劃模型”，供應商須將運營費用減少9%，生產成本下降26%，耐克和經銷商還得將運營費用分別減少20%和36%。為了這些目標，耐克可能會將更多的工廠轉移至中國內陸，并在產品設計和采購環節降低成本。瑞銀分析，這些舉措將導致單位利潤下降約21%，不過這些損失可以通過銷量的高速增長加以彌補。

　　不過，耐克的銷量劇增，對于中國體育品牌又意味著什么？不難理解，在2010年6月下旬，瑞銀發布報告，稱耐克將會開始在內地銷售較低價的運動鞋，并進軍二線城市的消息一出，李寧、安踏、特步、匹克、中國動向等在港上市中國運動品牌股價應聲而落。消息發布當日，特步股價大跌5.65%，匹克下跌1.36%，而李寧則下挫1.81%，而在隨后的兩周里，這些企業的股價跌去超過10%。

　　在瑞銀報告中，總體上看，2010年中國的運動鞋市場規模有望達到690億元人民幣，到2020年知名品牌運動鞋市場規模可能達到2970億元人民幣。面對這大塊的蛋糕，中外運動品牌的爭奪風暴即將上演。