在一本名為《由外而內的戰略：利用客戶價值盈利》（Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value.）的新書中，戴伊與杜克大學福庫商學院（Fuqua School of Business）的克里斯汀·默爾曼（Christine Moorman）論述了這一戰略。
就企業貫徹實施“由外而內”戰略時所面臨的挑戰，尤其是在一場經濟衰退期間實施這一策略所面臨的挑戰，企業能從采用這一戰略中獲得什么好處，哪些公司在這一方面做得很好，哪些公司乏善可陳等議題，沃頓知識在線對戴伊進行了訪談。
在與本次訪談相伴的一個錄像片中，戴伊就本書對市場營銷戰略爭論起到的促進作用談到了自己的觀點，同時，他還談到了麥當勞（McDonald's）如何采用“由外而內”的策略扭轉自己業務的過程。
以下內容即為本次訪談的剪輯。 而外”戰略完全相反的“由外而內”戰略嗎？
喬治 戴伊：采用“由外而內”戰略的公司，是那些以傳遞優異客戶價值（superior customer value）的方式，創造客戶群體并留住客戶的企業。它們會站在客戶的角度開展工作，會透過客戶的眼睛來觀察公司的每項工作。它們將對客戶價值的思考當作檢視戰略的“透鏡”。
而另一方面，“由內而外”的思維方式則始于提出這樣的問題：“我們擅長什么？我們的潛力何在？我們的產品是什么？我們怎么才能更有效地利用自己的資源？”這是企業一種基于資源的觀念，這種觀念有其固有的局限性，因為這種觀念意味著公司在應對市場出現的重大變化時行動遲緩。在這本書中，我們研究了很多以“由外而內”發軔，但后來卻成了目光短淺、陷入“由內而外”驕傲自大陷阱的企業——比如，豐田和戴爾，稍后我還會詳細談到它們。
在經濟衰退期間，為了保住盈利，公司必須將其成本與迅速萎縮的收入保持一致，這時候，企業戰略會承擔更大的壓力。管理團隊幾乎把全部精力都集中到了企業的內部流程上面——提高生產率、精簡人員等等。如果你的目標是提升短期盈利水平，那么，這種應對方式就是恰如其分的。但是，如果這種策略變成了企業戰略的主導觀點，那么，在市場的變遷、新技術、新渠道以及新入行的競爭者面前，你就會變得不堪一擊，所以，“由內而外”的策略最終會讓你變得非常脆弱。
美國運通公司就是一個沒有掉落這個陷阱的例證。在經濟衰退期間，當很多公司都在通過削減一切可以削減的東西——其中也包括核心研發能力以及新產品的推出——來努力保護其盈利的時候，這家公司依然在堅持“由外而內”的策略。美國運通以及其他有些公司都曾表示：“無論如何，我們的盈利都會遭受重創，不過，我們最不想削減的就是企業的創新能力。所以，我們還會在了解客戶方面繼續投入時間和精力，并將這場經濟衰退當作一個通過改善我們的價值主張而獲取優勢的機遇。”的確，30年前的研究成果就已經表明，贏得市場份額的最佳時機，就存在于經濟形勢大動蕩的時期。
沃頓知識在線：在本書中，你們將英國超市連鎖企業特易購當作了從“由外而內”戰略中獲益的例證。你能詳細談談特易購的情況嗎？
戴伊：特易購是1995年開始轉向這一戰略的，當時，公司開始從消費者的角度來審視一切工作。針對經營、人力資源、金融以及零售等環節出現的所有問題，他們都透過企業的目標消費者是否能從中看到價值這一“透鏡”來解決，舉例來說，以主要商品更優惠的價格、交款結算的隊伍更短甚至更潔凈的洗手間等形式體現出來的價值。
此外，通過在某一特定區域的商店銷售能反映當地購物者偏好的商品等方式，公司還專注于讓消費者成為自己的財富。比如，在特易購購買嬰兒尿布的購物者，不但會收到裝有購買嬰兒紙巾和玩具優惠券的信件，而且還會收到購買啤酒的優惠券。特易購進行的調查分析顯示，剛剛當爸爸的先生們會在零售店購買更多的啤酒，因為新生兒的到來限制了他們去酒吧的時間。特易購重視消費者的另一個例證是：2007年，當該公司進入美國市場時，公司的英國員工住進了60個美國家庭，以了解美國消費者的習慣和偏好。舉例來說，他們發現，美國人比歐洲人更頻繁地在雜貨店購買半成品食品。
后來，特易購還很快意識到了在英國市場中提供零售金融服務的機會，尤其是在消費者越來越不相信在最近這場金融危機 期間接受救助的大型銀行以后。利用規模龐大的事務處理數據庫的優勢，特易購開始提供信用卡，之后，還進入銀行賬戶業務和抵押貸款業務。現在，這家公司已經成了金融產品領域不可小覷的“大玩家”，其原因就在于：他們比銀行更了解自己的消費者。英國銀行業對零售銀行業務深表擔心，因為通常情況下，銀行是不會在了解自己的個人客戶方面，以及為特定的市場提供定制化服務方面投入大筆資金的。而特易購則依托其1，400萬消費者，把這些工作做得非常出色。
沃頓知識在線：我一直以為，公司的目的就是創造股東價值。可現在，你認為公司的目的是創造客戶群體并留住他們。我知道，如果這些工作做得很好的話，顯然有助于提升公司的利潤水平，并進而提高股東價值。可是，這卻意味著兩種目的的著重點稍有不同。你認為，你談到的公司目的會有損股東價值嗎？
戴伊：事實上，我們的意思是說，公司兩種目的的著重點有著顯著的差異，不過，我們更希望它們之間能重新達成平衡。如果你只關注股東價值，后果就是會造成你目光短淺。順便說一句，我們同樣希望將股東的長期價值最大化，問題在于如何取得這樣的成果。我們的觀點是，客戶是價值之源，以此為出發點，之后提出更好的價值主張。因為市場會嘉獎這種策略，所以，我們認為，股東價值是結果，而不是最初的關注焦點。
沃頓知識在線：很多公司聲稱，它們會專注于客戶，并從市場的角度驅動企業戰略——也就是說，采用“由外而內”的戰略。但是，在本書中，你們認為，這種戰略“極不尋常”。從某種程度上來說，這是一個聽上去非常顯見的策略，為什么你們還認為它極不尋常呢？
戴伊：這是個很好的問題。為什么公司會變成“內視型”（inward looking）企業呢？很多曾經采用“由外而內”戰略的企業之所以最后變成了“由內而外”的企業，首要原因在于，它們曾取得過短期正強化（positive reinforcement）的成果。如果你專心致志地提升企業的效率，你自然可以取得預期的結果——只是為時不長。這也是在經濟衰退期間屢見不鮮的情形。第二個理由是：戰略理論家堅持認為，資源的存在就是為了得到利用的，公司經理人的職責就是改善資源并使其得到完全的利用。毫無疑問，這是一個值得追求的目標，但是，這個目標本身卻有其固有的局限性，所以，這是一種缺乏穩定性的策略。
我們將亞馬遜公司（Amazon）作為“由外而內”思維方式的典范談了很多。這家公司以在線書店起家，之后，將業務超越了圖書的范疇，他們提出了這樣的問題：“我們的消費者到底想要什么呢？”現在，該公司已經是一家為其渠道伙伴提供云計算（cloud computing）服務和網絡服務的大型服務商了，當然，公司還推出了Kindle電子書閱讀器。亞馬遜公司的首席執行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）所說的是：“喂，不要問我們擅長什么，而是要問我們的消費者都是誰，他們都需要什么。之后，我們要找到滿足他們需要的方法。”顯著改變關注的焦點，能為你展現范圍廣闊的多的機會。
豐田汽車公司則是一個開始專注于錯誤目標的典型。這家公司變得“心醉神迷”，不過，并不是癡迷于消費者的需求，而是擊敗通用汽車公司（General Motors），成為業界老大。該公司變得非常關注自身內部的情況，試圖以超常的速度增長，從而，忽視了產品的質量。它過于癡迷于“我們能讓這種增長速度變得多快”的策略。正如我們已經知道的，他們遭遇了產品質量問題。
沃頓知識在線：什么樣的壓力會導致包括首席執行官在內的公司高管無法專注于“由外而內”的戰略呢？
戴伊：如果沒有堅強的領導力，對企業內部的關注可能就會享有優先權。公司高管必須要操心明年的預算，他們必須要將產品制造出來，必須要將業務外包，等等。這些問題當然很重要，而且也必須積極應對，但是，如果讓它們占了上風，你就會喪失長遠眼光。
最近兩年來，這種心態暴露得尤其明顯。很多公司都在為自己的生存問題憂心忡忡。可是，因為它們只是固守陣地、削減研發、放慢創新的步伐，而且不再試驗，所以，它們把自己的生存狀況推向了更加危險的境地。近來，市場變得頗為動蕩，所以，你必須不斷試驗。裁員強化了防守的心理。在你所在的行業中，如果每家企業都這么干，那么，你就不會有問題；如果每家企業都采取守勢，都采用削減的策略，那么，你也會受到保護。但是，如果其中有一家公司宣稱：“是的，我們要大膽利用這個機會來贏得市場份額。”并開始在創新方面加大投資，那么，一旦市場轉勢，它就可以出發了。有很多證據表明，“由外而內”的企業比“由內而外”的企業更勝一籌。
沃頓知識在線：比起“由內而外”的戰略來，“由外而內”的戰略更倚重采集數據和分析數據嗎？
戴伊：這是個很有見地的問題。我們不談數據的問題，而是先來談談市場洞察力（market insights）的問題，也就是理解消費者變化的需求，并能提出可操作性想法的能力。你必須要接受并適應變化的情況。務實的市場總監（chief marketing officer，簡稱CMO）和首席執行官會確保整個管理團隊都能浸潤于市場之中，而不是在高管辦公室里高談闊論。他們會收集有關競爭對手的深刻見解。
我們從沒見過優秀的公司會陷入MBA學生那種“分析癱瘓”（analysis paralysis）（也稱為“分析麻痹”，指對事情分析得過多而導致行動的癱瘓。——譯者注）的困境，因為他們很清楚自己在尋求什么東西。是的，公司確實會被數據海嘯吞沒，但是，他們對數據有著更強的適應能力。他們會進行更多的試驗，并從中發現可能的途徑。每個人都在搶奪，不過，“由外而內”的公司卻握有利器。
沃頓知識在線：你能給我們列舉一些成功策略的例證嗎？
戴伊：數年來，寶潔公司（Procter & Gamble）一直要求，每一位高管每年都要對消費者拜訪三次。另一個例證是印度的高德雷吉集團，這是一個橫跨家用電器、消費產品、醫療保健以及安全等多個行業的企業集團。印度的26個邦代表著26個不同的市場。企業的最高管理層每人負責一個邦，從高管到公司的秘書，每個人每年都要去自己負責的邦四到五次，以和當地的客戶了解當地的市場狀況、競爭對手以及產品流通渠道的情況。事實上，這就意味著每一個邦都有了自己的辯護人。
沃頓知識在線：你怎么評價貫徹實施“由外而內”戰略的成效呢？人們怎么才能證明這一戰略有效呢？
戴伊：你的產品流通渠道可能就是最好的試金石。首先，你是否不斷為糟糕的結果、新競爭對手的進入，以及那些你甚至都不知道的全新產品的出現感到驚奇呢？“由外而內”的戰略之所以表現優異，其理由就在于，這是一種更加積極主動而不是被動的戰略。戴爾公司就是一個例證，公司成立的早期，曾是個卓越的“由外而內”戰略的踐行者。我們不妨回顧一下戴爾公司在20世紀70年代的狀況，當時，邁克爾·戴爾（Michael Dell）與自己所在市場的聯系極為緊密。他看到了人們對基于Wintel（Windows和Intel的聯盟）性能可靠、價格富有競爭力的電腦的需求。因為戴爾并沒有多少專利技術，所以，公司在供應鏈管理上投入了大筆資金。他們很清楚，公司大客戶需要的是一次性提供數十臺甚至上百臺個性化配置的電腦。
第二個試金石是，你知道自己的客戶是誰，以及你提供給他們的價值都是什么嗎？我們再次以戴爾公司為例來說明，不過，這一次，他們沒有進行適應性調整。隨著戴爾公司受到來自亞洲廠商越來越嚴重的威脅，隨著其他廠商對戴爾公司高效供應鏈秘訣的破解，戴爾公司開始喪失其價格優勢。為此，公司不得不沿著價格曲線繼續下行，但這樣公司就沒有多少成本優勢了。因此，戴爾公司做了兩件事。第一，削減了客戶支持和客戶服務業務，這就意味著客戶的滿意度在這一時刻驟然下降。第二，他們全神貫注于使供應鏈更簡潔、高效，公司在質量控制程序六西格瑪（Six Sigma）以及供應鏈的整合方面投入了很多資金，可這次，他們過于專注公司內部流程了。
三四年以后，隨著公司采購個人電腦的市場扁平化，隨著人們從蘋果公司（Apple）的商店、百思買（Best Buy）以及其他零售商購買臺式電腦和筆記本電腦時代的到來，市場發生了一個重大的轉變——所有地方都能與公司客戶建立更緊密的聯系了。戴爾公司曾特別決定，不會進入零售市場。從而，戴爾公司再一次與這個不斷增長的市場——個人和小公司渴望個性化筆記本電腦使用體驗的市場——失之交臂，戴爾就是無法提供這樣的體驗。最后一點，一旦客戶開始要求要有不同顏色和不同配置的多種選擇，戴爾公司的供應鏈就變得更加難以管理了。
第三個試金石就是：市場營銷在組織中的角色是怎樣的？市場營銷的職能令人信服嗎？市場洞察力和對市場的先見之明會促進組織取得成果嗎？比如，在思科公司，首席執行官約翰·錢伯斯（John Chambers）就是通過客戶的眼睛來審視公司的。他從客戶那里獲得了很多互聯網協議語音技術（VoIP）已經出現的反饋信息，對思科公司來說，這并不是什么好消息，因為這項新技術會使公司的現有產品遭到淘汰。但是，錢伯斯意識到，他必須要滿足自己客戶的需求，所以，2003年，思科公司收購了一家互聯網協議語音技術企業，結果表明，這是一樁獲利頗豐的購并。
沃頓知識在線：互聯網和社交網絡的興起，是如何改變公司營銷其產品和服務的呢？這些全新的在線工具怎么能促進“由外而內”戰略的實施呢？
戴伊：在最近十年中，我們看到，大量的產品流通渠道都出現了巨量增殖：市場不斷被分解，公司可以攜其定制化的產品和服務進入越來越精細化的細分市場。同時，公司在定價方面也有了越來越多的靈活性。每一家移動電話公司都會提供數千種價格不同的套餐。如果你將社交媒體和社交網絡再添加進來，那么，你就能與客戶進行越來越多的直接對話了。
很多媒介都可以當作聯絡客戶的手段。所以，我們看到的實際結果就是，穿越這個復雜的市場環境已經變得越來越困難了。為了企業的興旺，你必須以“由外而內”的視角來觀照這個世界——要不斷試驗，以了解市場對你啟動的各項行動做何反應。這個過程并不是預測，預測是指我們能提前預見事物的發展會走向何處。今天的市場變化多端，所以，必須要盡早發現新趨勢，并做出適當的反應。
沃頓知識在線：在所有這些工作中，市場總監的角色是什么呢？
戴伊：我們在本書中提出了四個客戶價值律令（customer value imperatives），其中包括“為客戶提供創新性新價值”，以及“將品牌當作資產充分利用”等。這些律令是企業最高管理層的集體責任，因為最高管理層是經濟利潤和股東價值的直接驅動者，其中，首席執行官位居首位。但是，如果每個人都負責，那么，誰來直接承擔日常職責呢？雖然還不是大多數，不過，在越來越多的組織中，這項工作是市場總監的職責。
我們在這里討論的市場總監是贏得這一職責的人。越來越多的市場總監位居企業最高領導之列。他們有自己的價值主張，他們為企業的未來定位。企業最高管理層的其他成員會說：“那是你的地盤。”但是，在很多公司中，市場總監還沒有贏得人們的尊重和這一職責。在很多中等規模的組織中，市場總監往往承擔著銷售支持的職能，而沒有為企業的品牌建設、為企業發現“有機增長”（organic growth）（也稱為“內生增長”，是指公司依托現有的資源和業務，通過提高產品質量、銷量與服務水平，拓展客戶以及擴大市場份額，推進創新與提高生產效率等途徑，而獲得的銷售收入及利潤的自然增長。——譯者注）機會的職責。
我們見過的成功擔綱市場總監角色的人，都是在首席執行官和企業最高管理層其他成員那里逐漸建立起可信性的人，他們能深刻理解自己的工作，熱情倡導客戶價值。與此同時，他們還在研發部門和銷售部門組建了強大的團隊，并以自己對市場的深刻洞見為他們提供支持。
沃頓知識在線：你們這本書的副標題是“利用客戶價值盈利” 你能詳細談談這里的客戶指的是誰嗎？
戴伊：在很多市場中，客戶與客戶之間是有區別的——比如，你和我都是最后的買主，這是需要渠道和渠道中間商考慮的。不過我們沒有考慮這種區別，我們討論的是更寬泛的通稱“客戶”，是指基于價值主張的對比做出選擇的人。
客戶購買的是對利益的期望。他們會惠顧那些以最合理的總成本提供最佳一攬子利益的公司。喬氏公司就是一個很好的例證。這家公司在滿足消費者需求方面極富想象力。舉例來說，公司努力建立了一種自己是與社區生活密切相關的小型商店而不是冷漠的大型連鎖店的形象。員工穿著夏威夷襯衫忙忙碌碌，他們非常友善，會和消費者聊起他們試過的店內商品。此外，商店也會傾聽顧客的抱怨，比如，他們以前買過而且也喜歡的商品現在買不到了。如果有足夠多的顧客抱怨某種商品缺貨，那么，商店就會補貨。再有，喬什商店還會給消費者寄發內有烹飪訣竅、小竅門和新聞的簡報，讓消費者讀起來饒有趣味。
在B2B市場中，企業是靠提供更好的解決方案以及靠更低風險的吸引力來贏得客戶的。成功的公司可以提供能幫助客戶賺錢的解決方案。通用電氣風力發電公司（GE Wind Power）就是這樣的一個例子。2003年，收購了安然公司（Enron）風力發電業務的殘部之后，通用電氣公司進入了這一市場。雖然這是一塊很小的業務，不過，它卻給通用電氣提供了了解以及深入洞悉風力發電市場的機會。當時，最大的市場在德國，主要是因為德國政府為風力發電提供了大量補貼。那時候，市場非常零散，業界企業認為，自己必須制造不同規格的風力發電渦輪機，以滿足不同的性能規范。有一段時間，西門子公司（Siemens）為不同的安裝地區提供八九種不同規格的產品。
從根本上來說，這個行業忽略了市場的需求。業內公司從來也沒有透過客戶的眼睛來觀照這個領域，也沒有認識到，可靠性（也就是機器正常工作時間的百分比）和效率（也就是將風力轉化成電能的性能）才是發電公司賺錢的關鍵所在。為此，通用電氣風力發電公司投入時間和精力去了解客戶的需求，根據自己得到的結果，公司決定向整個行業發起挑戰。他們只制造一種規格的風力發電渦輪機，但是，他們把這種產品制造得非常可靠。再加上公司采用了自己在制造噴氣渦輪發動機方面的專業知識，從而制造出了性能最優的轉子。
這個案例的關鍵在于，通用電氣對客戶需求的洞悉，給了它將研發資金投向何處的強烈信心。繼提供產品之后，他們還為客戶提供了確保其渦輪機正常運轉時間達到98%的服務保障。
“由外而內”的戰略意味著以“正和博弈”（positive sum game）的角度來審視這個世界。很多有關企業戰略的著作，尤其是論述競爭力策略的著述，談到的都是強烈的競爭。它們將這個世界視為一場“零和游戲”，也就是說，“如果客戶擁有了更大權利，我們就輸了。”這并不是一種可取的理念，而且也不會給你帶來什么幫助。你需要的是與客戶展開富有合作精神的對話。
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