將戰略落地還要靠組織力

　　在企業的經營管理中，越來越多的老總在工作中感到非常困惑：為什么偉大的設想不能如愿變為現實？為什么最初看起來無懈可擊的戰略方案不能變成企業實際的經營績效？為什么不同企業采取的相似的戰略卻在具體經營中得到完全不同的結果？

　　2003年初，兩位美國的管理學家拉里·博西迪和拉姆?查蘭在《執行：如何完成任務的學問》一書中提出，企業經營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰略，而是由于好的戰略沒有能夠被準確地執行，執行不力才是企業經營失敗的真正原因。

　　其實，就我們的研究和實踐來看，光有執行力還遠遠不夠，想獲得預期的績效，從戰略到執行的中間還有組織力這一極其重要的環節需要關注。

　　執行力是將戰略設想變成現實的能力，而組織力是連接戰略和執行力的橋梁，是戰略能夠得到實現的有力保障。在大型集團企業中，常常會出現“大企業病”而影響企業的效率，而“大企業病”的出現主要是因為大型企業組織結構復雜，執行力不夠，戰略沒有真正落地。

　　仁達方略的大型多元化集團企業管理模型揭示了集團企業成功的3個核心因素，即戰略力、組織力和執行力，它們之間的關系如圖1所示。

　　戰略力包括企業的愿景和戰略目標的設定，以及產品策略、市場策略、品牌策略等業務與職能戰略；執行力包括要優化業務流程，進行技術研發，搭建信息管理系統，進行人力資源管理發掘人才的價值等。強大的執行力是保證企業的戰略設想落地的決定性因素。

　　組織力作為將企業的戰略力轉化成執行力的橋梁，包括組織架構、業績管理、組織文化和領導風格四個方面。

　　 1、組織架構

　　組織架構是指為實現共同目標而進行的各種分工、協作活動的結構載體，它表明了一個組織內各構成要素之間的相互關系。這些關系包括縱向的等級關系及其溝通關系，橫向的分工協作關系及其溝通關系。組織架構涉及組織管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、各單位之間的聯系和溝通方式等問題。

　　 2、業績管理

　　業績管理的實現主要依靠業績評價系統。業績評價系統一般包括標準業績指標子系統、實際業績計量子系統、業績的標準與實際間差異的分析和報告子系統。在集團企業中，通過業績評價系統與報酬系統和戰略目標的集成或連接，可以形成對集團企業各級管理者和普通員工的約束、激勵和監控，從而保障集團企業在實現短期目標的同時也能夠實現長期目標，最終使集團企業整體價值最大化。

　 3、組織文化

　　組織文化是組織和組織成員的思想和行為。企業在經歷了最初的經驗管理，到后來的科學管理和戰略管理后，目前最新的管理思想是文化管理，它代表著目前組織管理的最高境界。根據調查，世界500強中的業績較優者，都有比較優秀的組織文化，而且這些企業的高層管理人員也把他們取得的成績歸功于組織文化。

　　組織文化所涉及的因素指標包括核心價值觀、經營宗旨與信念和員工行為。以價值觀為核心的組織文化在企業管理中發揮著越來越大的作用，很多企業都致力于建立優秀的組織文化，打造自己的核心競爭力。

　　 4、領導風格

　　領導風格就是領導者的領導方式和方法，它是組織力的核心。領導風格所涉及的因素指標包括組織變革能力、激勵能力和建立共享價值觀。我們可以把企業比作一個人，最高領導人是人的大腦，很多健康問題其實是由大腦不正確的觀念而產生、不正確的行動導致的。比如酗酒損壞了肝臟，只是治療肝臟，而不改變酗酒的習慣是沒有用的。只有當大腦認定健康最重要，而且接受了關于健康的觀念，并堅持不懈地采取行動（比如正確的飲食作息習慣，定期的鍛煉等），才會最終擁有一個健康的體魄，也才能高效地完成各項工作。

　　在經濟危機背景下，集團企業行動方案往往依據先業績管理、繼之以組織架構、最后組織文化這樣的順序進行調整，領導風格則趨于統一，就是強勢、行動迅速、集中命令。組織文化的建設是個長期的過程，旨在謀求長遠目標的實現，當經濟危機撲面而來的時候，集團企業不會好整以暇地建設組織文化。

　　例如，聯想柳傳志重掌董事局主席，是在企業危如累卵之際，出于對組織結構在短時間內做大幅度調整的需要。由于這種調整牽連甚多甚深，需要領導者的威望，楊元慶顯然在組織變革能力——倡導和主導組織的變革、激勵能力——能夠正確地激勵下屬、建立共享價值觀——能夠統一全體員工的思想觀念這三個方面，都與柳傳志不可同日而語。

　　要將集團企業的戰略真正落地，首先需要從組織架構、業績管理、組織文化和領導風格四個方面增強集團企業的組織力，才能從根本上提高集團企業的執行力，從而最終實現集團企業的戰略目標。