員工變了 企業家該怎么變？

　　富士康跳樓事件與本田等企業出現的勞資關系緊張，本質上不是一個勞動力價格問題。否則他們為什么不跳槽，而是跳樓、罷工？為什么以前沒有這么多人跳樓、罷工，難道以前富士康、本田的工作就不乏味、不單調？真正給企業家敲響的警鐘，是要去理解人是什么、一個生命體是怎么成長的，去體會人性需求的復雜性。

　　富士康跳樓的12個年輕人，都在二十歲上下，這是有標志性意義的。他們是在1992年小平南巡講話后成長起來的一批人，南巡講話推動了真正的開放，代工貿易高速發展起來。80年代的農村，即使孩子考上大學，當上政府干部，暑期回家也還是要幫家里干農活，收割、插秧的手藝不能丟；92年以后預期變了，家長希望孩子好好讀書以便跳出農門，即使考不上大學，在城市打工兩個月比種田一年掙得還多，所以這一批成長起來的農村孩子，幾乎少有真正的農村勞作經驗。

　　也正是在90年代中期，游戲廳開始在村鎮普及。從小學到初中，最吸引孩子們的活動就是電子游戲。有很多學者研究電子游戲對于兒童性格的影響，有一點可以形成共識的是，電腦和網絡游戲是高刺激性且興奮點快速轉移的，有一種鼓勵人雄心勃勃和競爭性的機制，比如對積分和不斷“通關”、“升級”的追求，預期高并有“秘笈”可以實現。

　　一個人從小的生長環境對其一生有著潛移默化的影響。干農活長大的孩子與玩游戲長大的孩子，對于勞動的承受力是完全不同的。水稻算得上糧食作物里最讓人操心的了，水層的深淺對水稻生長會產生很大影響，于是要求田面平整，水面深淺一致，這就需要對稻田長期精細維護，控制每日 的水位，尤其是雙季稻的“雙搶”——搶收早稻、搶栽晚稻，恰好是在南方天氣最熱的時候，基本上從天蒙蒙亮到天黑，需要不歇氣地勞作，對人的抗壓能力要求極高。富士康員工跳樓之時，剛好趕上世界經濟復蘇，訂單密集增加，加班加點地高強度工作，漫長的流水線沒有新鮮感，都讓這一代員工看不到升級通關的希望。對他們的父輩來說習以為常、宿命般的勞作，對他們來說如同煉獄。于是有些人最終在絕望之下選擇了跳樓。也許，在飛身一躍的時候，他們想起的是游戲里經常出現的“Game over”!

　　這里不是籠統地講誰能吃苦，誰不能吃苦。19世紀中葉的美國西進運動，為什么不雇傭印第安人，而雇傭華工修鐵路？印第安人在馬背上長大，天性無拘無束，放牧、狩獵也很能吃苦耐勞，但讓他們做重復性勞動就很難受得了。16世紀西班牙殖民者南美開礦中，印第安裔工人自殺率非常高，而華裔工人自殺就鮮有記載。

　　在我看來，玩電子游戲長大的一代和從小在水稻田里干活的一代，根本就是不同的生命經驗體。中國有水稻勞作經驗的這一批民工，現在最年輕的也40歲上下了，他們很快就將跟不上流水線的工作節奏，逐漸退出流水線工業的勞動力市場。而打電子游戲成長起來的一代，注定難以長期忍受乏味、枯燥的流水線工作。打電子游戲形成的性格和流水線作業的要求注定是格格不入的。這種巨大的反差所產生的心理壓力甚至痛苦，遠遠不是富士康和本田靠漲工資就能解決的。　把罷工看成企業常態

　　從“稻作性格”到“電玩性格”，富士康與本田同樣面對“管理主體變了”的挑戰，但二者性質不同。本田員工定向從職高、寄校招募，員工間相互信任，有很強的組織能力，能夠集體行動。在中國工會組織尚不健全的情況下，罷工企業內部通常存在老鄉、同學這種傳統組織資源。為什么富士康員工選擇跳樓，而不是罷工維權？企業是有責任的。富士康有極權主義的影子，孤獨和缺少正常社會聯系的員工組成原子化的社會，個人暴露在強大的資本機器面前，沒有任何團體來幫助他，孤立無援的處境就可能把人推向絕望。

　　本田雖然發生了罷工，但這是一家值得尊敬的企業，應作為正面案例理解。當企業與員工通過談判，形成妥協和共識，建立一種合作共贏的溝通機制以后，員工才會有真正的歸屬感，企業才能獲得長久的競爭力。市場營銷學有一條理論：越愛發牢騷的顧客越是忠實的顧客！恰恰那些經不起罷工考驗的企業扛不住未來的競爭。

　　當下，最大的危險不是罷工本身，而是企業家、政府、員工因驚慌失措做出非理性行動，相互刺激，引發非理性的連鎖反應。其實，企業越把罷工當成常態，罷工就越向常態發展。企業家扮演的角色越開明，越主動，問題就越會向良性發展。八十年代變革 開放之初，廠長剛遇到有顧客對產品進行指責，也一度驚慌失措，而今天企業早已能妥善處理這個問題。

　　因此，企業內部需要建立一套系統化溝通機制，包括工資談判、特殊情況下的應急反映，核心是構建信任。信任不是相互沒有意見，而是感受到彼此的誠意，一個信任富足的組織會有很多博弈，但能通向理性的結果，而一個信任匱乏的組織表面上看不到博弈，但要出就出大問題。

　　對富士康而言，首先可以在生產環節引入人性化組織管理。電子元器件加工固然是很枯燥的，但可以思考如何通過人機工程使工作環境人性化。西方在管理實踐中發明了下午茶，中國也該有自己的創新，比如流水線能否設計成圓形，讓員工間能互相看見，形成一個激勵的場？其次，提供給員工一條可預期的晉升通道。東莞一些企業把工人技術級別定成十級，好比電玩里的游戲升級，對新一代勞動力就很有吸引力。

　　有種行業比富士康更枯燥，心里壓力更大，就是洗腳業。而就在洗腳業中，出現了一家企業文化很有凝聚力的富橋洗腳，全國連鎖店上百家，擁有幾萬名技工。富橋洗腳的秘訣在于，老板自己正是洗腳出身，這種影響力是很大的，員工心里就會想，努力工作，我也可以成為領班、店長，我的工作也可以成為一個受人尊敬的職業。反觀郭臺銘，媒體上連篇累牘地報道與女明星共舞，乘私人飛機度假，尤其在富士康這樣的勞動密集型企業里，如果領導者不能身先士卒，提供給員工可信度和說服力，員工就會覺得心寒，企業怎能不出問題？。