九位企業大佬的關鍵決斷時刻

　　對于企業家來說，也許你一生中很多決定都無關宏旨，但在某一天、某一小時，甚至某一分鐘，你深思熟慮，抑或輕描淡寫的一個決定卻將決定你的終生，這就是決斷時刻。

　　從日本作家星新一的一個短篇小說談起。

　　有一個無名之輩，行走于街頭，忽然被一群荷槍實彈、如臨大敵的特種部隊綁架，然后秘密送到一個軍事基地。

　　等待他的竟然是這個國家的元首，無名之輩無比困惑，自己何德何能，竟然勞此大駕?元首其實所求簡單，只需要他在一個按鍵上按一下。

　　這有何難，他信手按下。卻見元首虛汗淋漓，緊張萬分。

　　無名之輩被放掉之后很奇怪，不就是按一個鍵嗎?

　　他不知道，這個鍵啟動了這個國家核武器的開關，一場關系億萬人生死甚至是地球存亡的瘋狂戰爭已在所難免。

　　那位元首，盡管從來自信滿滿，但一到真要摁下那個鍵，怎么也下不了手。唯有出此下策，綁架一個普通人來完成。

　　而企業家，許多時候都要面臨這樣的按鍵時刻。整個企業內，必須也只能由他來完成。

　　他的決斷，關系到企業的命運，關系到員工的命運。

　　柳傳志當年在收購IBM的文件上簽字時，肯定是萬分糾結，標的是12.5億美元，常識卻是跨國并購成功率只有23%;強硬如任正非，拿到思科知識產權的訴訟書也肯定是忐忑不安，如果敗訴，華為的合法地位將會被徹底顛覆;而2004年的顧雛軍，大廈將傾之際仍在宴請眾多主流經濟學家，高朋滿座之余肯定心事飄浮。

　　不管決斷是成功還是失敗，這都是企業史中最讓人神往的地方，眾多的人物在做向左走向右走的選擇題。因為他們的選擇，一些企業如黃花萎地了，一些企業像哥斯拉一樣忽然膨脹了。

　　關于決斷時刻，這個夢幻般的時間節點，我們應該怎樣看待呢?

　　第一，真正的決斷時刻，會在某一天、某一小時，甚至某一分鐘發生，但它們的決定性影響卻是超越時間的。

　　每個人內心都期待超越平凡的生活，企業家也同樣如此，哪怕他經常會出席各種風光的場合，發表各種講話，做出各種決定，但實際上，許多決定都無關大局，許多時間都是垃圾時間，許多工作都流于瑣碎，能稱為決斷時刻的只有那么幾次。

　　在歷史上，這樣的時刻，或許就是毛澤東斷然拒絕劃江而治的提議，或許是聯邦德國總理阿登納與民主德國總理皮克面對柏林墻的無奈，或許是拿破侖在地圖上向莫斯科劃上箭頭，或許是時隔一百多年，希特勒也把箭頭劃向了同一個地方……

　　這是剎那永恒，會被定格，許多年以后仍讓人們時時憶起，時時點評。

　　這是曾經滄海，一切都仿佛只為等候這一時刻的到來，之前、之后的時間都只不過是鋪墊與尾聲。

　　第二，你在主宰歷史，其實歷史也在擺布你。

　　——搞不清楚從何而來，向何而去——肯定都希望自己就是那個唯一的“魅影騎士”，主宰命運，主宰歷史。

　　企業家肯定更是如此，稱得上企業家的人，一定不光是把公司當作賺錢的機器，而是有所寄托，企業是實現自己理想的平臺。一將功成萬骨枯，他今日的成功，正是得益于不停地做對了選擇題，踢進了點球。所以，運籌帷幄、決勝千里的心理，肯定會有。許多時候真的就以為自己就是那個“魅影騎士”。

　　但是，決斷時刻是歷史的必然性與偶然性最激烈碰撞的瞬間。

　　西楚霸王項羽也有過好幾次決斷時刻，比如信手一揮，可以讓秦降卒二十余萬人被活活埋掉;仰天一笑，又可以讓心腹大患劉邦活下來，看起來可以左右生死。然而到了最后，只能是泣別心愛的女人，要做的決斷也是要么揮刀自刎要么渡過江東。今日果昨日因，結局都是亦步亦趨，環環相扣而推導來的。

　　你在主宰歷史嗎?其實是你剛好順應了歷史，錯覺時常會導致災難，比如牟其中，比如禹作敏。

　　莊吉集團吳邦東：五戰沃爾瑪

　　人物：

　　吳邦東，莊吉集團總裁，擅長韌性管理的溫州儒商。

　　時刻：

　　中國民企莊吉集團與世界巨頭沃爾瑪關于“GEORGE莊吉及圖”商標糾紛案歷時7年，5次交鋒，一波三折。2009年2月，莊吉在行政審查和一審訴訟都敗訴后的十幾天里，是否再次上訴，萬分糾結。

　　決斷：

　　莊吉證據不齊，前四輪交鋒已連輸兩輪。在幾乎看不到勝算的時刻，最后一戰，打還是不打?繼續，勝訴概率不大;放棄，又心有不甘，這等于眼睜睜看著別人把自己辛苦養大的“兒子”強行奪走。

　　2009年12月3號，北京市高級人民法院對莊吉與沃爾瑪關于“GEORGE莊吉及圖”商標糾紛案作出終審判決那天，我正在英國倫敦。

　　那天倫敦的天氣不好，陰雨綿綿，有時刮風，偶爾露出太陽，城市人流稀少，連著名的奢侈品街——邦德街(BondStreet)也比較冷清。不過，有著125年歷史的馬莎百貨公司(M&S)生意還不錯，這里有我們公司生產的服裝，略感遺憾的是商標貼的不是“莊吉”的牌子。

　　正當我感慨高檔服裝品牌的高附加值時，電話響了。

　　李肅：修船業的雞肋變形記

　　人物：李肅，和君創業咨詢集團總裁，投資銀行家。

　　時刻：

　　中遠的修船產業在集團總體戰略中面臨被整體裁減的命運，等待和君創業的盤活。

　　決斷：

　　乏善可陳的修船業務正成為集團戰略調整中首當其沖的需要扔掉的包袱。但是就是這樣一塊“夕陽”業務，卻得到了當時修船業霸主新加坡的船廠的青睞，到底修船業務是“雞肋”還是“金牛”?中遠是果斷放棄還是全面進入，在這一全球化趨勢猛烈沖擊中國的艱難時刻，需見分曉。

　　世紀之交的十年是中國企業轉型承前啟后的十年，這一時期的企業變革 仿佛一列在飛馳中忽然轉軌的列車，對準了經濟全球化的方向在高速地接軌。也正是在這個時候，我有幸參與了中遠集團的一系列應對國際化的戰略規劃和調整。而在“順勢而為”的指導思想下，我們和君創業與中遠一起，完成了一次產業提升和資本運營 的經典案例。

　　1999年，中遠制定了一套新的產業定向戰略，將集團的未來定位于進一步的產業聚焦，發展大型遠洋運輸的海洋主業，以及與此相關的物流業和信息網絡業。

　　王世渝：邱忠寶錯失的三次自我救贖機會

　　人物：

　　王世渝，北京安控投資有限公司執行董事，德隆、光彩49等企業的重要參與者。

　　時刻：

　　見證了始于2004年飛天系的崩潰以及飛天集團董事長邱忠保的掙扎。

　　決斷：

　　邱忠保在資金黑洞曝光之前是否愿意自我整頓;在資金黑洞曝光之后是否愿意重組賣掉;刑拘后是否愿意依靠股權分置變革 出售股權。

　　企業的危機處理，尤其是大型企業的危機處理已成為一個不僅僅是值得研究的話題。變革 開放三十年來，一大批企業早已從個體戶進入了大企業行業。但我們也看到，三十年來，中國經濟發展、輝煌的背后，也蘊藏了無數悲喜興衰的歷史。國有企業如此，民營企業也是如此。作為中國資本市場二十年親歷者之一，我有一段非常特殊、非常值得回味的經歷。那就是曾經作為德隆系高管的一員，經歷了德隆系由盛而衰，直至崩潰、解體、消亡的全過程。同時，我又作為一個主導者，領導組織了邱忠保的飛天系危機處理和重組的全過程。我的角色在前后兩個階段的不同轉換與不同視角的體驗，讓我對中國大型民營企業危機處理，有了全新的認識。

　　雖然我們從國家、企業、債權人、中國經濟等若干角度去理解，可以得出一個結論：德隆系重組沒有贏家，一個德隆整體消失的標本性教訓損失慘重。但放在宏觀大背景下來比較，德隆系倒下前，總負債高達570億元，德隆系做足危機公關應對處理，最大限度地減少損失，最終唐萬新三罪并罰獲刑8年，罰金40萬元;而飛天系資金黑洞14.8億元，缺乏應有的危機公關，一而再、再而三地喪失重組良機，最終邱忠保兩罪并罰獲刑20年，罰金100萬元。就邱忠保而言，即使最終不能保全公司，保全資產，但也絕不應該是這樣一個結局。
 

　他至少有3次機會，哪怕是抓住一次，至少不會有如此之重的刑責。

　　曹國偉：MBO破解股權分散魔咒

　　人物：

　　曹國偉，新浪首席執行官兼總裁。

　　時刻：

　　2009年9月28日，新浪宣布向以曹國偉為首的管理層定向增發560萬普通股，曹國偉及管理層以9.4%的持股率成為新浪第一大股東。

　　決斷：

　　長期以來，新浪網貴為第一門戶網站，但股權分散，經常受到外部資本的騷擾和長遠發展路線的質疑。管理層MBO或可破解這一“新浪魔咒”。

　　2009年9月28日早上，我在新浪微博上發了一條消息：“今天注定將是一個重要的日子。有些興奮，又有些緊張。”

　　粉絲們有猜測，有調侃，還有細心的人已經意識到，這是我加入新浪十周年的日子。

　　是的，十年了，新浪十年風雨，有成就也有遺憾。成就值得紀念，遺憾需要彌補。如果非要彌補一些遺憾，這一天無疑是最好的時間。

　　在下班之前，我在微博上發布了另外一條信息：“終于要發布了，我和管理團隊一起增持新浪10%的股份，希望大家繼續支持我們。”

　　周中樞：澳洲并購大逆轉

　　人物：

　　周中樞，中國五礦集團總裁。

　　時刻：

　　中國五礦集團與OZMinerals的并購交易已經萬事俱備，然而在即將成功的那一刻，卻遭遇了兩大并購障礙：最初最想得到的資產被定義為影響國防安全的敏感資產;機構投資者推動銀行機構提出一個旨在破壞并購交易的融資方案。

　　決斷：

　　成則是中國企業在海外資源性收購的成功典范，敗則重蹈中鋁并購力拓的覆轍。

　　2009年6月16日，是中國五礦集團收購OZMinerals主要資產交割的日子，在墨爾本的OZMinerals總部，來自交易雙方、銀行、投行的律師們異常忙碌。而我選擇了遠離人群與儀式。

　　飛機降落在澳大利亞東北地區昆士蘭州，這里有一座全球第二大的鋅礦Century，從這一天開始被納入中國五礦集團麾下。這一天，身為全球第二大鋅業公司、澳大利亞第三大礦業公司，且在鋅、鉛、銅、鎳、金、銀等資源上擁有可觀儲量的OZMinerals，將其Sepon、GoldenGrove、Century、Rosebery、Avebury、DugaldRiver、High、Lake、IzokLake礦山，及其他處于勘探和開發階段的資產，全部出售給了來自中國的五礦集團。

　　這是令人開心的一天，我與礦山管理團隊首次會晤，并與礦區領導、員工們共進午餐。當天，我還摁下了這座礦山的開采爆破按鈕。

　　陳曉：風口浪尖上拯救國美

　　人物：

　　陳曉，國美電器董事局主席兼總裁。

　　時刻：

　　2008年底，國美電器原董事局主席被拘捕，國美電器迅速被推上風口浪尖，資金鏈岌岌可危，管理層無所適從，供應商集體觀望，國美迎來歷史上最大的危機。

　　決斷：

　　引進戰略投資者還是財務投資者?如何調整管理架構以適應新的內外部環境?如何緩解本就緊張的供應商關系?每一個錯誤的決斷都有可能終結國美多年積累的龐大基業。

　　走過2009年，很多企業都在問我這樣一件事：“我們的企業假如發生這樣的問題，最后能不能健康地生存下來?”甚至是：“能不能進一步發展?”我想，國美電器2009年交的這份答卷，實際上已經給了大家一個很好的證明：我們不但度過了這一段艱難的時期，實際上我們還調整了一些戰略上存在的失誤，使得國美步入了一個更加健康的“快車道”。

　　“11月事件”(國美內部以此代稱黃光裕拘捕事件)發生以后，當時的情況對國美來講震動很大，需要有一個人代表這個企業能夠站出來承擔這個責任，同時也需要有一個團隊來支撐國美的整個運行，給員工信心。在這樣的關鍵時刻，國美的任何決策任何選擇，都會在公眾面前無限放大，最終決定國美這艘大船的航向。「全文」

　　杰米-戴蒙：48小時緊急收購

　　人物：

　　杰米-戴蒙，摩根大通集團董事長兼CEO.

　　2008年金融風暴中

　　決斷：

　　必須決定是否在48小時內收購貝爾斯登。

　　選擇收購，則意味著必須在幾天內接管一個4000億美元的資產負債表，很可能將公司置于危險境地;放棄收購，則意味著再三拒絕政府的要求，弄僵和當政者以及未來政治明星的關系。

　　2008年3月13日(周四)，晚上7點，紐約東48街的Avra希臘餐廳，家人正在為我慶祝52歲生日。突然間手機響起，這讓我有些惱怒，這個號碼是專為家人和工作上的緊急事件準備的，我很不情愿地接通了電話。

　　是蓋瑞?帕爾，為貝爾斯登工作的Lazard投資銀行家，他詢問我能否與貝爾斯登CEO艾倫?施瓦茨通話。為了不影響家人的情緒，我不得不在他們驚訝的眼光中走出餐廳，來到街邊聽電話，我意識到麻煩來了。

　　寧高寧：抄底還是拯救

　　人物：

　　寧高寧，中糧集團董事長。

　　時刻：中糧聯手厚樸基金以61億港幣收購蒙牛公司20.03%股權，這是迄今為止中國食品行業最大一宗交易案。一方是國有農產品老大，一方是民營奶制品巨頭，交易又處于三聚氰胺事件后的敏感時期，因此引起社會各方關注。

　　決斷：

　　蒙牛在遭遇三聚氰胺事件之后困境重重，隨時有被外資收購的風險。這個時候，身為國企領導人的寧高寧，以企業行為入主蒙牛，挽救牛根生于危難。寧高寧背后的決斷，到底是看重蒙牛價值進行的一次投資，還是行俠仗義拯救老友于危難?

　　2009年7月6日，中糧聯手厚樸基金以61.16億港元的代價入主蒙牛乳業，而中糧也由此成為了蒙牛這家飽受爭議的民營公司的第一大股東