巧克力五巨頭如何打入中國市場

　數個世紀以來，巧克力一直都是豪華奢靡、貪圖享樂的象征。那強烈的感官刺激和豐富飽滿、揮之不去的口感，令人聯想起性與罪惡、優雅與財富、品嘗禁果的快感與難得體驗的歡欣。16世紀時，巧克力從美洲來到西班牙，從此在歐洲**生根發芽。最初，它是屬于宮廷御用的飲料，制作方式是阿茲特克式的——用水沖泡后，不加糖，而是添加辣椒。但很快，巧克力就實現了“本土化”，人們在其中摻入糖、蜂蜜、香草、肉桂，最后則是牛奶。巧克力甜美、豐富和獨特的口感被歐洲人升華為貴族專享文化的一部分。

　　自此之后，巧克力的發展緊緊跟隨工業革命的步伐。18世紀，蒸汽機的發明讓大量研磨可可豆成為可能，巧克力飲料迅速成為了一種廣受歡迎的飲品，歐洲各地的咖啡館里都有出售。19世紀初，通過可可壓榨技術，人們將可可脂榨取出來，制成可可粉。到了19世紀中期，吉百利已經開始銷售朱古力和巧克力奶油。緊接著，牛奶巧克力在1875年面世，并在巧克力成功打入大眾市場的過程中發揮了決定性作用。我們今天熟知且喜愛的巧克力糖在那之后不久誕生：好時巧克力塊在1900年推出，吉百利的牛奶巧克力棒在1905年推出，而好時的Kisses則于1907年推出。20世紀20年代，好時的“Mr. Goodbar”和瑪氏的“Milky Way”問世，士力架、“Three Musketeers”和M&M巧克力豆也先后推出。

　　巧克力是一種難以琢磨、口感微妙的物質——難以駕馭，對冷熱都很敏感，而且大家都知道，巧克力非常容易融化。但巧克力也是大自然所賜予的最為誘人的食物之一。正因為如此，它在數百年來曾激發了無數人的奇思妙想。從一開始，巧克力就是供王公貴族享受的貴族飲品，人們對于它的青睞無需刻意培養。在西方，巧克力在市場上隨處可見。到了20世紀，巧克力的價格已經非常平民化，并得到了廣泛普及，但它給人的感覺依然是非常私人、不可言喻的享受。巧克力生產商們深知這一點，并加以運用：比利時巧克力大師約瑟夫喬普斯（Joseph Draps）在1926年發現了戈迪瓦夫人，以她赤身**騎在馬上的形象作為宣傳的戈迪瓦松露巧克力從此旺銷。

　　時至今日，巧克力已經發展成為一個龐大的產業。國際可可組織（International Cocoa Organization）的報告顯示，截止2005年，瑪氏巧克力每年的全球銷售額超過90億美元，吉百利史威士公司的銷售額為81億美元，雀巢公司為70億美元，費列羅為55億美元，好時則為48億美元。瑞士人每年吃掉的巧克力重達1.67億磅——平均每人22磅。美國人每年吃掉30億磅巧克力——平均每人12磅。不僅如此，巧克力似乎還是一種能夠抵御經濟衰退的產品——自2008年市場崩潰以來，巧克力在世界各地的銷售量卻依然一路上漲。這或許是因為在經濟危機之中，巧克力能夠給人以慰藉，甚至令人在幸福中暫時忘卻煩惱。

　　巧克力大使

　　不過，再龐大的業務也需要不斷擴展市場。新市場的開拓是無止境的。而在過去30年里，未經開發的最大市場就是中國。

　　30年前，中國13億人口中的大部分人平生從未品嘗過巧克力的滋味。直到今天，這一比例還是很高。但情況正在發生改變。過去30年里，中國從一個貧窮落后、固步自封的計劃經濟體轉型為全球最具實力、最為活躍的市場經濟體之一。在這個過程中，中國人也逐步成為充滿熱忱、眼光獨到的消費者，對于新鮮的外國產品具備獨特的品味。對于世界主要巧克力制造商而言，這無疑是一個巨大的商機——也是一個頗具啟發性的挑戰。

　　在名為《巧克力生意經：中國消費者的心靈、頭腦與錢包爭奪戰》（Chocolate Fortunes: The Battle for the Hearts, Minds, and Wallets of China's Consumers）一書中，作者勞倫斯L艾倫（Lawrence L. Allen）講述了好時、雀巢、吉百利、瑪氏和費列羅如何競相開辟中國龐大的潛在巧克力市場（并進而壟斷這一領域）。作為好時和雀巢的前首席執行官，艾倫曾在中國用7年的時間將巧克力打入這一市場。結果，他和巧克力“五大巨頭”都發現，這項任務原來無比復雜和艱巨。如何將巧克力推廣給對其并不熟悉的中國人？如何在基礎設施簡陋、產品保鮮能力有限的情況下進行運輸分銷？到了夏季，中國絕大多數商店里都沒有空調設備，此時是否還能銷售巧克力？到底應該進口，還是在本土生產巧克力？

　　這些問題都沒有現成的答案，甚至需要付出異常高昂的代價。高達百十億的美元和千百萬新涌現的巧克力愛好者都不知何去何從。“五大巨頭”深知這一點，他們各出奇招，將巧克力成功引薦給了中國消費者。在《巧克力財富》一書中，艾倫詳細介紹了這些策略，對于各家公司的成敗都進行了公允、全面和精彩的點評。

　　例如，艾倫向我們介紹了意大利家族企業費列羅如何將“Nutella巧克力”引入中國，如何選取一條阻力最小的途徑打入中國的市場空白。通過與一家獨立的分銷商結成合作伙伴，并抓住中國人喜歡贈送昂貴進口禮品的特點，費列羅成功地將錫箔紙包裝的精美榛子巧克力賣給了中國消費者。作為“五大巨頭”中率先在中國站穩腳跟的巧克力品牌，費列羅堅持走高價路線，塑造純粹進口、獨家銷售的品牌形象，并始終保持一流的品質。費列羅的巧克力都是在意大利制造、再通過海路運往香港包裝，并特別重視保持分銷后產品的質量。只有新鮮的巧克力才能進入中國商店銷售，且必須在保質期到期前三個月被撤下貨架。雖然受到中國山寨巧克力的困擾，但是用艾倫的話來說，費列羅依然是“全球巧克力產業派往中國的首任大使”。

　　在方興未艾的中國巧克力市場中，費列羅在禮品饋贈這一領域取得了絕對的成功。與此同時，吉百利、好時、雀巢和瑪氏也在紛紛開拓并試圖占據難度更大、獲利潛力也更大的另一個領域——個人消費者市場。每個品牌都希望將自己的巧克力與愛情緊密相連；每個品牌都投入巨資，力圖將巧克力消費打造為一件極其愜意的享受和中國人生活中不可或缺的一部分。但是，他們統統遭遇到了巨大的阻礙。

　　例如，吉百利起初的目標是將牛奶巧克力棒賣給每一個中國人。為此，他們決定將巧克力工廠建在中國，從而無需承擔從澳大利亞進口巧克力的成本。乍一看，這是一個符合邏輯、精打細算的計劃。然而，吉百利不曾預料到在中國難以獲得穩定、高品質的牛奶供應源；中國人不習慣喝牛奶，優質奶源極少，且距離遙遠。結果可謂是災難性的。由于不得不和產品質量控制不過關的奶商開展合作，吉百利在中國本土生產的巧克力帶有濃厚的奶酪味和劣質口感。經過一番痛苦掙扎，吉百利還是決定出售這些不達標的產品。這一點我們非常能夠理解。艾倫認為，如果計劃更為周密一些，吉百利原本可以將工廠定位于加工進口奶粉，從而徹底避免出現這種問題。但是，“過于教條的決策機制”僅僅“關注于復制以往的成功經驗，而不是面對中國的現實問題”，令吉百利產生了不切實際的期望。

　　在調整工廠產能以適應市場需求、以及針對中國消費者確定產品大小方面，吉百利又出現了同樣的問題。吉百利高估了中國消費者愿意購買的巧克力數量，也沒有意識到中國人不像西方人那樣對甜食樂此不疲。中國人并不愿意一次吃掉一整塊巧克力棒——對于吉百利一開始推出的重達半磅的牛奶巧克力棒，中國人也沒有興趣購買。因此，吉百利遭受了巨大的經濟損失。公司內部出現問題、人事變動頻繁讓吉百利的業務屢屢受阻，他們用了很多年才糾正了巧克力的口感問題，并建立了其它生產模式。時至今日，這家公司仍在為當初犯下的錯誤買單。截止2008年，吉百利（中國）的銷售僅占其全球總銷量的0.5%。

　　雀巢奇巧一敗涂地

　　好時和雀巢也遇到了類似的難題。起初，中國人對于好時的Kisses愛不釋手，因為這種巧克力對于個人消費者來說分量足夠小，箔紙包裹的樣子也十分吸引人。憑借Kisses，好時在中國的最初幾年里穩步擴張，不斷占領各地市場。但是，由于公司管理上出現了不理智的變動，好時的成功戛然而止。2004年，好時在中國的業務徹底癱瘓。接下來的兩年里，中國市場上基本上找不到好時的產品。至今，這家公司還未恢復元氣。

　　對于雀巢而言，他們犯下了極其少見的戰術錯誤。雀巢在中國消費者中向來以生產安全營養品而著稱。因此，相對于其它巧克力行業競爭者而言，雀巢的起步優勢十分明顯。在這種優勢之上，雀巢又砸下了大筆投資，并事先與中國分銷商和零售商之間建立了極佳的合作關系。于是，雀巢一進入中國巧克力市場，就在天津設立了工廠，意在大規模生產旗下最受各國消費者歡迎的產品——巧克力奇巧棒。然而與吉百利一樣，雀巢原本希望復制以往的成功，并沒有考慮到中國市場的獨特性。不出所料，中國人并沒有愛上奇巧。產品供大于求，雀巢損失慘重。更糟糕的是，天津工廠是專為生產奇巧而設計的，面對銷售量不達標的狀況，雀巢卻無法生產其它替代性產品。于是，雀巢決定通過降低品質來降低成本：工廠開始使用廉價原料替代可可脂。雀巢賭博式的認為，中國消費者對于品嘗巧克力沒有經驗，應該不會嘗出其中的差別。然而，他們的猜測是錯誤的。這樣生產出來的產品無法與雀巢競爭者投入市場的巧克力相比。2006年，雀巢對產品進行重組，推出了一系列全新的巧克力棒，使用真正的可可脂。但是，雀巢卻沒有對這些產品進行成功的廣告宣傳。如今，巧克力在中國的雀巢各類產品銷售量中僅占6%的份額。

　　這四家企業都希望將巧克力包裝成一種值得珍視、又買得起的日常消費品。而只有瑪氏成功做到了這一點。作為“五大巨頭”中第一個在中國設立巧克力工廠的企業，瑪氏的高端品牌——德芙巧克力成為了一座里程碑，標志著瑪氏將巧克力帶進了中國消費者的日常生活，同時也占據了送禮市場的相當份額。瑪氏最初的M&M巧克力豆銷售并不成功——這種巧克力大小適中，不易融化，但在中國人看來卻太過孩子氣。在這之后，瑪氏開始在中國生產德芙巧克力，并非常努力地確保其品質和世界其他地方相同。這種產品的價格雖高，但消費者還是能夠承受得起。德芙巧克力的大小非常符合中國人的喜好，口感柔滑美妙，巧妙地籠罩著一層充滿異國情調的奢華感。有了德芙在前面的鋪路，不僅M&M巧克力豆成功翻身，身材小巧的巧克力棒“士力架”也廣受歡迎。

　　截止2004年，瑪氏占據了中國零售巧克力市場39%的份額，且仍在不斷擴展業務：僅2005年一年，瑪氏在中國的巧克力銷售量就上升了59%。

　　在其他競爭者紛紛鎩羽而歸的市場上，瑪氏為何能夠取得成功？在艾倫看來，原因很簡單，也很復雜：瑪氏靈活多變，其他人墨守陳規；瑪氏積極反應，其他人抗拒改變；瑪氏專注于取悅和迎合消費者。瑪氏非常注重開拓那些消費經濟不斷壯大的城市，因此逐漸做大做強，當其確定公司擁有相關資源和專業知識時，就會承擔新的角色——例如處理國內的分銷業務。此外，瑪氏一直堅持在廣告宣傳和店內促銷上比競爭者投入更多資金，產品品質和新鮮程度也一直保持在更高水平。

　　更重要的是，瑪氏的管理非常嚴密，重視招聘有領導潛力的中國員工，并在企業內部對他們進行學習 ，有朝一日成為瑪氏所期望的管理人才。通過這種方式，瑪氏（中國）內部十分穩定，而且，瑪氏能夠更好地解決長期困擾其他競爭者、引起波動的空降管理層問題。

　　30年之前，中國的經濟落后且封閉。而今天，中國的市場非常開放。大多數人都認為，如果你希望開展全球業務，就必須在中國有所作為。但是，這樣做也伴隨著巨大的風險：這既可能是一個贏得數十億新客戶的機遇，同時也可能是一個費時費力、代價高昂的泥潭。

　　在這個背景下評價《巧克力財富》這本書，可以說它是一本案例研究，為試圖打入全球最大、最具潛力、利潤豐厚市場之一的西方企業，提供了廣泛和值得借鑒的建議。“五大巨頭”的故事從不一樣的角度洞悉西方產品在華進行生產銷售的復雜性，既像警世故事那樣能夠給人以情感上的震撼，又像實用手冊那樣具備切實的精確意見。更為重要的是，《巧克力財富》是開展基本業務實踐的入門級讀本。正如艾倫所看到的那樣，好時、雀巢和吉百利的錯誤往往與中國本身關系不大，而與各種管理問題密切相關，例如領導不力、內部斗爭、沒能把高品質置于優先地位。

　　2009年，中國的巧克力消費量急速增長18%。盡管如此，中國人所吃掉的巧克力還僅僅是西方消費者的一小部分——每年，中國的巧克力消耗量為1.46億磅，平均每人不足2盎司。 中國潛在的巧克力市場（按主要城市人口計算）僅為1億人，占其總人口的8%。

　　“五大巨頭”先后來到中國的20多年后，這個國家的巧克力市場非常開放。最初將目標定為“把牛奶巧克力棒賣給每個中國人”的是吉百利公司。但如果歷史真的值得我們借鑒，瑪氏有朝一日才最可能說出麥當勞那樣的豪言壯語：“我們的消費群體超過十億！”