未來領跑者真正需要的卻是某些獨處的時間。
要想提出下一代iPad、亞馬遜(Amazon)以及Facebook的創意，潛在的創新者需要的最后一個步驟就應該是“群體討論”(group brainstorm)(也稱為“群體頭腦風暴”)的環節了。然而，沃頓商學院的全新研究成果則表明，未來領跑者真正需要的卻是某些獨處的時間。
沃頓商學院教授克里斯蒂安？特爾維施和卡爾？尤里奇認為，“群體動力”(group dynamics)(也稱為“團體動力”)是試圖開發出獨一無二的新產品、開辟節約資金的獨特途徑以及制訂與眾不同市場營銷戰略的那些企業的敵人。
二人和歐洲工商管理學院教授卡蘭？基洛特拉發現，比起單純的團隊導向型群體討論來，一種“拼合程序”(hybrid process)所產生的創意數量更多，而且創意的質量也更好。在這種拼合程序中，人們在與同事討論自己的創意之前，有一段時間要對自己的創意進行頭腦風暴。此外，三人還認為，對致力于創新的公司來說，更重要的是，這種拼合程序產生的絕佳創意，比傳統模式產生的最佳創意更好。
“談到創新，重要的卻并不是獲取很多還不錯的創意，而是得到一個或者兩個優異異常的新想法。這才是創新的全部意義所在。”特爾維施指出。
“評估部分的工作是至關重要的。不管我們采用哪種群體討論程序——無論是團隊的群體討論方式，還是拼合模式——人們在評估階段的表現都比我們希望看到的要糟糕得多。”特爾維施談到。“如果你無法認識到某個創意有多么出色，那么，提出多么絕妙的創意也沒用。”
“老板總是對的”
為了幫助測試兩種群體討論的效用，研究者從賓夕法尼亞大學招募了44位學生，并將他們分成四人一組，并要求他們分別采用拼合群體討論程序和團隊群體討論程序，為一家假想的運動和健身產品制造商，以及一家假想的家用產品制造商，提出有利于學生使用的新產品的概念。
研究者給團隊30分鐘時間，讓他們采用傳統的群體討論方式集思廣益。為了測試拼合模式的效能，研究者讓受試者獨自花10分鐘的時間，先行提出并評估各自的創意，之后，再用20分鐘的時間集體討論這些想法。
兩種模式所產生的創意會得到獨立的評估，評估由三個各自獨立的評估小組進行，他們要評估的指標包括：產品創意的商業價值，對潛在消費者的吸引力，實際制造這些產品可行性的總體質量，創意的獨創性，產品潛在市場的規模，以及創意解決某個特定問題的程度。
學生們總共提出了443個創意——其中包括能減少桶內垃圾氣味的垃圾桶，擁有內置過濾系統的水瓶，以及能讓人們在雨中閱讀的防水產品。
讓學生們參與的實驗結果表明，拼合程序產生的創意的平均質量，比通過團隊群體討論模式所產生的創意的質量，高出30個百分點。拼合程序所產生的創意數量，是傳統方法所產生的創意數量的三倍。此外，通過拼合程序產生的五個最佳創意的質量等級也更高。
這表明，“就創新而言，只是檢查創意的平均質量，而不是評估最佳創意的質量，很可能會削弱拼合方式的好處。”
特爾維施認為，個人通過頭腦風暴過程所產生的大量想法是非常有價值的想法，這些想法千萬不要“因為群體動力而被過早扼殺。對公司來說，你的初始想法是非常重要的，因為它們是你沒有任何偏見的觀點。”
然而現實卻有不同。“人們之所以喜歡設立一個程序，是因為他們知道，這樣的程序是公正的。然而，在典型的群體討論會議上，這樣的程序并不公正，每個人都很清楚：老板總是對的。”特爾維施認為，那些試圖將創新思想融入企業文化的企業領導者，可以從用于產生和評估創意的組織結構和其中的錯綜復雜關系中學到很多東西。
設立組織結構并不會取代員工的創造力，也不會遏制員工的創造力。事實上，這么做的目的在于建立一個有助于獲取人們最佳想法的創意產生程序。“我們發現，在創意產生的早期階段，為員工提出非常明確的指導方針——比如，‘星期三之前提出至少10個想法，并將這些想法提交上來。’——可以確保團隊的所有成員都有所貢獻，而且可以確保他們為解決問題付出足夠的原創能量(creative energy)。”
自我檢查和積聚
在基于團隊的群體討論過程中，人們之所以不太愿意提出沒有任何偏見的想法有幾個理由。員工可能會先行審查自己的創意，以便與現狀保持一致，此外，這樣做還可以避免觸怒上司。讓幾個人聚集在一個房間中，必然會發生很多交流，如果每個人都說出自己的想法，那么，每個人與他人分享自己創意的時間也就較短了。另外，有些人可能不會去縝密思考某個問題，因為他們樂見他人勇挑重擔。
“我們與之抗爭的是美國的商業模式，這是一種認為每個人都富有創造力的模式，可是，事實并非如此。”特爾維施談到。“我們發現，人們的創意水平存在著巨大的差異，我們必須要直面這個問題。”
除了創意的質量之外，研究者還想評估群體動力的一個傾向，他們認為，這個傾向為創新設置了障礙，這個傾向就是“積聚”(build-up)，也就是人們提出相似創意——與已經有人提出、而且已被群體接受的創意相似的創意——的傾向。他們發現，從統計學的角度而言，圍繞其他創意提出的創意，并不比任何未經事先考慮的創意更好。
特爾維施認為，“‘積聚’是一種社會規范，它表明，你傾聽了他人的想法。如果一個群體正在處理一個已經被擺到桌面上來的創意，那么，你就會對提出自己的議程心存疑慮，因為你可能被人視為自私的人，而且沒有團隊精神。因此，你就會基于正在被討論的創意提出自己的想法。”
但是，這種想法會導致團隊遠離“創意無限”的思維方式，而一種新產品的開發以及我們未曾見過的工藝流程的制訂，恰恰是這種創意無限式思考的成果。“結果，我們不是探求廣闊的范疇，而是都在小圈子里打轉轉。”特爾維施談到。“就創新而言，差異是你的朋友。你應該渴求稀奇古怪的東西，因為即便你不喜歡那些想法，你也承受不起拒絕那些創意的后果?？扇绻阒皇且蕾嚾后w規范，那么，群體就會扼殺差異。”
要想提出下一代iPad、亞馬遜(Amazon)以及Facebook的創意，潛在的創新者需要的最后一個步驟就應該是“群體討論”(group brainstorm)(也稱為“群體頭腦風暴”)的環節了。然而，沃頓商學院的全新研究成果則表明，未來領跑者真正需要的卻是某些獨處的時間。
沃頓商學院教授克里斯蒂安？特爾維施和卡爾？尤里奇認為，“群體動力”(group dynamics)(也稱為“團體動力”)是試圖開發出獨一無二的新產品、開辟節約資金的獨特途徑以及制訂與眾不同市場營銷戰略的那些企業的敵人。
二人和歐洲工商管理學院教授卡蘭？基洛特拉發現，比起單純的團隊導向型群體討論來，一種“拼合程序”(hybrid process)所產生的創意數量更多，而且創意的質量也更好。在這種拼合程序中，人們在與同事討論自己的創意之前，有一段時間要對自己的創意進行頭腦風暴。此外，三人還認為，對致力于創新的公司來說，更重要的是，這種拼合程序產生的絕佳創意，比傳統模式產生的最佳創意更好。
“談到創新，重要的卻并不是獲取很多還不錯的創意，而是得到一個或者兩個優異異常的新想法。這才是創新的全部意義所在。”特爾維施指出。
“評估部分的工作是至關重要的。不管我們采用哪種群體討論程序——無論是團隊的群體討論方式，還是拼合模式——人們在評估階段的表現都比我們希望看到的要糟糕得多。”特爾維施談到。“如果你無法認識到某個創意有多么出色，那么，提出多么絕妙的創意也沒用。”
“老板總是對的”
為了幫助測試兩種群體討論的效用，研究者從賓夕法尼亞大學招募了44位學生，并將他們分成四人一組，并要求他們分別采用拼合群體討論程序和團隊群體討論程序，為一家假想的運動和健身產品制造商，以及一家假想的家用產品制造商，提出有利于學生使用的新產品的概念。
研究者給團隊30分鐘時間，讓他們采用傳統的群體討論方式集思廣益。為了測試拼合模式的效能，研究者讓受試者獨自花10分鐘的時間，先行提出并評估各自的創意，之后，再用20分鐘的時間集體討論這些想法。
兩種模式所產生的創意會得到獨立的評估，評估由三個各自獨立的評估小組進行，他們要評估的指標包括：產品創意的商業價值，對潛在消費者的吸引力，實際制造這些產品可行性的總體質量，創意的獨創性，產品潛在市場的規模，以及創意解決某個特定問題的程度。
學生們總共提出了443個創意——其中包括能減少桶內垃圾氣味的垃圾桶，擁有內置過濾系統的水瓶，以及能讓人們在雨中閱讀的防水產品。
讓學生們參與的實驗結果表明，拼合程序產生的創意的平均質量，比通過團隊群體討論模式所產生的創意的質量，高出30個百分點。拼合程序所產生的創意數量，是傳統方法所產生的創意數量的三倍。此外，通過拼合程序產生的五個最佳創意的質量等級也更高。
這表明，“就創新而言，只是檢查創意的平均質量，而不是評估最佳創意的質量，很可能會削弱拼合方式的好處。”
特爾維施認為，個人通過頭腦風暴過程所產生的大量想法是非常有價值的想法，這些想法千萬不要“因為群體動力而被過早扼殺。對公司來說，你的初始想法是非常重要的，因為它們是你沒有任何偏見的觀點。”
然而現實卻有不同。“人們之所以喜歡設立一個程序，是因為他們知道，這樣的程序是公正的。然而，在典型的群體討論會議上，這樣的程序并不公正，每個人都很清楚：老板總是對的。”特爾維施認為，那些試圖將創新思想融入企業文化的企業領導者，可以從用于產生和評估創意的組織結構和其中的錯綜復雜關系中學到很多東西。
設立組織結構并不會取代員工的創造力，也不會遏制員工的創造力。事實上，這么做的目的在于建立一個有助于獲取人們最佳想法的創意產生程序。“我們發現，在創意產生的早期階段，為員工提出非常明確的指導方針——比如，‘星期三之前提出至少10個想法，并將這些想法提交上來。’——可以確保團隊的所有成員都有所貢獻，而且可以確保他們為解決問題付出足夠的原創能量(creative energy)。”
自我檢查和積聚
在基于團隊的群體討論過程中，人們之所以不太愿意提出沒有任何偏見的想法有幾個理由。員工可能會先行審查自己的創意，以便與現狀保持一致，此外，這樣做還可以避免觸怒上司。讓幾個人聚集在一個房間中，必然會發生很多交流，如果每個人都說出自己的想法，那么，每個人與他人分享自己創意的時間也就較短了。另外，有些人可能不會去縝密思考某個問題，因為他們樂見他人勇挑重擔。
“我們與之抗爭的是美國的商業模式，這是一種認為每個人都富有創造力的模式，可是，事實并非如此。”特爾維施談到。“我們發現，人們的創意水平存在著巨大的差異，我們必須要直面這個問題。”
除了創意的質量之外，研究者還想評估群體動力的一個傾向，他們認為，這個傾向為創新設置了障礙，這個傾向就是“積聚”(build-up)，也就是人們提出相似創意——與已經有人提出、而且已被群體接受的創意相似的創意——的傾向。他們發現，從統計學的角度而言，圍繞其他創意提出的創意，并不比任何未經事先考慮的創意更好。
特爾維施認為，“‘積聚’是一種社會規范，它表明，你傾聽了他人的想法。如果一個群體正在處理一個已經被擺到桌面上來的創意，那么，你就會對提出自己的議程心存疑慮，因為你可能被人視為自私的人，而且沒有團隊精神。因此，你就會基于正在被討論的創意提出自己的想法。”
但是，這種想法會導致團隊遠離“創意無限”的思維方式，而一種新產品的開發以及我們未曾見過的工藝流程的制訂，恰恰是這種創意無限式思考的成果。“結果，我們不是探求廣闊的范疇，而是都在小圈子里打轉轉。”特爾維施談到。“就創新而言，差異是你的朋友。你應該渴求稀奇古怪的東西，因為即便你不喜歡那些想法，你也承受不起拒絕那些創意的后果?？扇绻阒皇且蕾嚾后w規范，那么，群體就會扼殺差異。”
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