傳統企業上網大反思：存量轉移 火了淘寶坑了誰

開通電子商務后，網絡交易猛增，但大盤交易卻好像沒增——若如此，傳統品牌企業做電商的結果豈不是讓自己的線下交易轉移到了線上？花大價錢陪襯了淘寶商城的虛假繁榮？

要知道，傳統企業在實體都有很高的品牌知名度，所以，只要成立官方購物網，同時在淘寶網商城開設旗艦店，并且向所有的實體VIP顧客發送EDM（精準郵件營銷，Electronic Direct Mail）或短信，用各種促銷方式誘導他們來網絡購物，相信線上交易額沖到實體大盤的5%不是不可能的。

我不知道具體的銷售數據，就目前幾個傳統企業做得還可以的，比如李寧、百麗、優衣庫、Only和Jack Jones等等，他們在網絡上的交易額，到底有多少是實體用戶轉移到網絡的，有多少是純粹的新增加的網絡交易額呢？電子商務有沒有給他們帶來邊際增長，或者說：電子商務所導致的邊際效益，是否大于電子商務的邊際成本？

年末盤點的時候去看看大盤的交易和利潤增長，以及電子商務過程中所花費的成本，好好權衡下，過去1年的電商之路，邊際效益到底有沒有高于邊際投入。這個問題其實非常值得思考和分析評估的。

你的電商效果怎么樣？

那么傳統企業上網如何衡量自己銷量的有效性？

舉個例子，某個品牌商A在2009年的實體大盤是100個億，并且在2010年參與電子商務行業，我們假定在2010年的年底對電商進行盤點分析：

首先，假如整個市場的發展是平穩的，沒有重大的經濟危機和蕭條，A品牌商在過去的幾年之內都能維持20%的同比增長率，那么2010年A品牌商的正常交易額應該是120個億。盤點實體和網絡的時候，可能就出現圖1的幾種情況（這個圖像有點糾結，為了讓自己花錢花得明白點，還是耐心看下去吧）。

1.首先是左下角的矩形區，被分為兩個部分，下面的部分是“慘敗區”，因為實體加上網絡的交易額總計還低于120億元！說明做電商之后，不但實體交易減少，而且大盤的總金額也減少，電商吃力不討好，滑鐵盧了。原因很多，比如加盟商造反不干了，或網絡價格太低，而價格彈性又不高，導致交易金額反降了……

2.再看中間這條對角線，表達的是：實體+網絡 = 120億元。如果處在這條線上，說明電子商務是沒事瞎折騰，大盤沒變化，反倒還賠了這么多電商成本費；

3.再看上面的三角區，網絡和實體的交易額都小于120個億，但是網絡和實體交易的加總卻超過了120個億。這個區域還算電商發展比較合理的。實體受到了一定的影響交易下降了，但是網絡渠道比較爭氣，最終是大盤提升了；

4.觀察圖表中右下角的矩形區。這個現象很猛，那就是實體下降了，而且網絡大盤居然超過了120個億！這說明網絡替代了實體，網絡成了主流，實體反倒成了配角。這個現象在中國幾乎沒有，京東是自己主動關閉實體店面的，不過我聽說英國有家零售商實現了這樣的轉型；

5.再看看標為“2”的直線，這條線的意思是：實體永恒是120個億，達到了預期的效果。但是網絡卻也實現了或多或少的成果。這說明：實體沒有受網絡渠道的影響，而網絡作為一個新興獨立的渠道得到了良好的發展。能夠做到這條線的，說明電商做得不錯；

6.我們再來看看左上角的矩形區。這個區域很厲害，首先實體實現了超越式的發展，交易額超過了120個億，而且網絡交易額也有所建樹。這說明網絡不僅發展得很好，而且對實體也產生了正面不錯的影響，這個區域的電商，效果是最值得稱贊的；

7.最后的區域是右上角。這個區域目前來看基本是不可能區域，為什么呢？因為不僅實體超越了預期的120個億，而且網絡也實現了120億元以上的規模，兩個渠道并駕齊驅，不分賓主，都是黑馬一樣地往前奔。至少目前沒有品牌商能夠做到這一點。

多久才能贏利？

廢話說了這么多，那么這些區域是否現實呢？

其實目前傳統企業觸網的，網絡交易額很少有可以和實體大盤相匹敵的，所以分析得現實一點的話，我這里先假定網絡交易額很難超過實體大盤30%的這個分水嶺（至少未來5年難以超越，按照30%，這個品牌商也有1年36個億的網絡大盤了，每個月2個億，很好了），我們把這個品牌商電商的成功分為圖2的5個區域：（如表1）

現在做電子商務如火如荼的品牌商們，到底都是屬于哪個部分呢？是不是優衣庫網絡交易額很好，我們就可以草率判斷他們電商很成功呢？

其實是否成功他們自己最清楚。如果是處于第2和第3的區域，而且網絡推廣成本還很高的話，說不定大盤利潤都相對更少了。大批推廣費換來的僅僅是傳統企業銷量的存量轉移，還不如不做，不要為淘寶商城做免費的廣告。

我個人覺得，如果傳統企業要做電子商務，首先至少要確定的方向是如上的3、4、5區域，如果是1、2區域的，還不如不做。

方向確定后，還要同時確保，電子商務花費的邊際成本，要低于因為大盤增長而帶來的額外的利潤。當然，這需要時間才能證明，也需要傳統企業的老板們有耐心。

只要是屬于3、4、5區域的，都有個共同的特點，那就是：

長期看：電子商務花費的邊際成本＜大盤提升而帶來的邊際增長利潤。

這里做些分析，假定：

①電子商務的前期投資固定總成本=F

②長期來看，電子商務每個月的平均變動成本投入=C

③長期來看，電子商務所帶來的每個月的交易額=S

④這個企業商品的平均利潤率=r

⑤這個傳統企業做了n個月的電子商務

那么長期來看，這個傳統企業觸網的有效性分析就取決是否：F+n× C＜n×S×r

反過來說，要多久可以盈虧平衡就取決于求出n：n＞F/(S×r-C)

這個公式體現了很多層次的意思，值得玩味。

首先，這個企業的電子商務如果有可能在將來的某一天盈虧平衡，至少最起碼的是需要：S×r-C＞0

看起來玄乎，我們可以對它進行更加細致的解析：

假如電子商務的交易額都是由推廣費用C所帶來的，為了分析簡便，我們假定這個行業，1元錢帶來1個點擊，那么繼續假定：

⑥這個企業電商的平均轉化率＝a

⑦這個企業電商的平均客單價＝A

⑧這個企業電商的顧客平均購買次數＝b

所以，S×r-C＞0就變成了：C×a×A×b×r-C＞0

也就是說：a×A×b×r＞1，或者說：B2C長期看來要做得好，除非a×A×b×r這個指數可以做到大于1，而且距離1越大越好。那么a×A×b×r長期來說大于1的難度大么？可以說，隨著B2C競爭越來越激烈，a×A×b×r大于1是越來越難了。

尋找自己最牛的變量

我們來分析某個品牌商的電子商務，假如轉化率a是0.5%，客單價A是300元，顧客平均購買次數是3次，那么要a×A×b×r大于1，除非利潤率r大于22%。拋開其他不說，電子商務利潤率長期來看要做到22%，可不是那么容易的。

所以目前不少的電商B2C在a×A×b×r上面，不求每個變量都牛，只求其中1～2項特別牛，以點帶面，從而讓整個a×A×b×r變得更大。比如說：

1.集中在轉化率a。

有些電商B2C將主要精力集中在轉化率上面，不管是低價策略，還是營銷促銷策略，千方百計就是希望把轉化率做好，做到行業平均水平之上。

比如說目前的團購網，由于價格壓低得很低，轉化率是很高的，而且很多顧客都黏在上面等優惠的寶貝，所以轉化率和購買次數都還不錯，雖然每次客單價不算太高（畢竟每次只有1款，每款也折扣那么厲害），而且毛利率也不算特別高，但是總體來看，轉化率和購物次數就沖抵了這些負面影響，將a×A×b×r拉升到大于1的水平。

2.集中在客單價A。

有些網站，將主要精力集中在如何讓顧客的客單價很高。

有個叫尚品宅配的網站，就是引導顧客在網絡上選購整體配套風格的家具，而這個網站的目的，就是希望一站式服務滿足顧客所有的家具需求，通過幾個標準的木材模板，拼裝組合成顧客DIY的家具需求，而且還可以提高上門的量度和安裝的服務，每次訂單金額一旦確定就是好幾萬元。這個網站已經獲得好幾千萬元的風投。

其實它就是期望通過超高客單價，從而提高整個網站的贏利系數和實力的。針對a×A×b×r這個指數，可以這樣想：雖然轉化率a只有0.01%，但是由于客單價有20000以上，所以權衡之下，整個a×A×b×r還是可以超過1的。

3.集中在顧客平均購買次數。

一號店是屬于這個范疇的，賣餅干、方便面和襪子等日用品的超市類平臺，顧客一旦信任這個網站，那么持續購買的次數是相當高的。

所以我們來看看a×A×b×r，假如轉化率a是0.5%，客單價只有100元，毛利潤r也只有10%，但是只要忠誠的顧客長期來看購物次數超過20次，一號店就是有前途的。我公司就有那么一群人，成天到晚一號店買日用品，完全替代逛超市了，目前看來，平均每個人都已經超過20次購買了。

4.集中在利潤率r。

這個是有風險的，集中在毛利潤，說明就是成本加價很厲害，原來只要10元成本的，你網站卻賣個50元。目前有些B2C在走這個路子，比如服裝的Masamaso，毛利率是相當高的，但是它走網絡品牌的戰略，是值得欽佩的，因為這需要勇氣，我不知道他們是不是有盈虧平衡的內功，但是路子是對的。

但是這個相當難。首先，網絡如何做品牌本身就是目前都沒有答案和定論的一個重大課題。凡客目前的定價比淘寶是貴點，畢竟砸了這么多廣告，而且還請韓寒來走品牌化的路線，當然要求獲得品牌的升值溢價，但是能夠獲得多大的利潤空間，還需要看品牌運作的成功與否。

這個巧妙的平衡，從a×A×b×r這個指標來看，r提高了，但是a肯定降低，這個一增一減的變化，最終是導致a×A×b×r提升還是下降，要看實踐和試錯的。

所以，綜上所述，S×r-C＞0，電子商務才可能有朝一日是盈虧平衡、步入正軌的。具體需要多久，就要求出：n＞F/(S×r-C)中n等于多少了。

假如固定投資是1500萬元，長期來看平均每個月走1000萬元交易額，毛利率25%，每個月砸200萬元廣告，那么算下來就大約需要2.5年盈虧平衡，那就耐心等著吧，不要在第一年就毛躁后悔了。電商的操盤手也要注意了，當老板向你要盈利時間表時，不要憑感覺忽悠老板了，用公式計算好時間，給老板一個預期，免得失去耐心斷你糧草。

但是公式F+n×C＜n×S×r看的是長期的平均推廣成本和平均月交易額，事實上，真實的情況是，傳統企業做電商的時候，剛開始時投入的推廣費用會多一點，而且剛開始的時候，交易額也會小那么一點，所以每月推廣費用和每月交易額不是個恒定的平均量，是有變化的。

圖3應該是B2C發展比較健康合理的曲線圖，它說明：如果要求網絡盡快盈虧平衡，那么最理想的就是：變動的推廣成本隨著時間逐步遞減，而每個月的交易額在逐步遞增，如果可以實現這樣的趨勢，盈虧平衡則只是個時間問題而已。

這個容易理解，網絡剛起來的時候，可能廣告砸得很猛，后期就趨于平緩；但是交易額卻是先低后高的趨勢。

還有另外一個可能，就是每個月的推廣費用是固定的，比如每月老板就固定批100萬元預算做廣告，那么趨勢圖變成如下的樣子，累計成本是條直線，最終還是和累計利潤相交，實現盈虧平衡。這里說的兩個例子，都是傳統企業比較合理的走勢曲線。
 

這些都是馬后炮，未來的趨勢在不明朗之前，做未來的預測也只是個估計和分析，但是傳統企業在電子商務的發展中，其實可以去觀察累計成本和累計利潤的趨勢和方向，可以預估未來盈虧平衡的可能性和具體的時間點，具體來說，做合理的預測就是看“累計成本—累計利潤”的差異是在增加還是在縮小：

1.如果趨勢是在縮小，那么電商這條路子可以走下去，也可預測到什么時候差距=0。

2.如果趨勢不變化，就郁悶了，做了也是白做，沒有前途和盼頭，也需要停掉。

3.如果趨勢在增加，那么預測這條路子可以停止了，天生就不適合走電商的路子。