低成本，亦創新

克雷格·庫達海 詹姆斯·艾利斯 保羅·紐恩斯 

現在，幾乎人人都聽說過一些令人咋舌的低價產品，比如說2500美元的汽車、100美元的筆記本電腦以及20美元的歐陸國際航線機票。可是，到底低成本思維是如何推動各大行業——包括醫療設備、玩具制造、包裹運輸等行業——進行創新的？對于這一同樣重要的問題，知道的人就沒那么多了。
產品設計和早期開發階段的成本削減，對于很多企業都意味著巨大的機會。在埃森哲看來，這是由于這一做法直接回應了市場需求的兩大長期性轉變。
第一個轉變可以在亞洲、非洲和拉丁美洲的諸多新興經濟體內部看到。在這些地方，越來越多的人們正走出貧困，人們渴望享受更多種類的產品和服務——如果后者的價位合適的話。市場需求的第二個潛在的長期變化是發達國家消費者開支的削減與節儉風尚的日益盛行。在這些地方，成本意識日趨強烈的消費者對于商品性價比的要求不斷提高。與此同時，很多發達經濟體內部人口結構的變化，如職業女性增長速度的放緩，已經開始制約家庭收入的增長，從而進一步抑制了消費開支。
可是，在大量的市場機會面前，很多企業管理者很容易把成本削減與創新這兩大議題割裂開來，以為成本削減項目主要針對那些已經失去成長活力的成熟產品(特別是在經濟擴張時期)，而在增強新產品性能的進一步創新過程中，對成本管理問題則不大重視。
在經濟放緩的壓力下，現在的企業更容易將成本管理注意力放在產品的設計與開發階段，通過成本驅動型創新來吸引消費者。一方面，企業可以提供超低成本但設計精良的基礎性產品；另一方面，可以通過方法創新，以盡可能低的成本賦予高檔產品更多性能特征。
成本創新
在過去一些年里，很多具有前瞻性思維的企業(其中既有消費品企業，也有B2B電子商務企業)，已經開始努力壓縮產品或服務創新早期設計階段的成本。圍繞這一目標，它們把設計、工程、生產、營銷以及采購與規劃部門統合起來，在擴大市場占有率、抓住新的利潤增長機會方面取得了不錯的成績。
其中一些成本創新企業特別擅長于從零開始設計全新產品。簡潔之至的Nano汽車就是一個很好的例子，這款由塔塔汽車公司開發的汽車去年在印度上市，而且將很快被引入歐洲市場——它的零售價僅有2500美元。
其他一些創新企業則擅長于將已經在一個地區市場獲得成功的產品進行適當改造，然后推向其他市場。例如，GE醫療集團之前曾開發了一種適用于印度農村地區的小型低成本心電圖儀，現在這種產品又被GE帶到了美國市場。由于節約了開發成本與縮短了面市時間，它的售價只有1000美元——僅僅只是現有大型心電圖儀價格的零頭。
成本驅動型創新很難在大規模的老牌企業出現，因為這些企業往往不愿意嘗試可能對現有盈利能力和商業模型產生不利影響的機會。此外，區域性的強勢企業部門也可能會抵制企業統一的成本削減標準。這也是突破性創新往往出現在成長型企業(如美國西南航空公司與奈飛公司)和行外企業(如蘋果公司向音樂行業的滲透)的原因。此外，工程技術人員與管理者可能會對客戶真正關心的問題存在過時或者過于狹隘的認識，從而導致產品存在一些不必要的保守特征。
然而，領先的創新企業告訴我們，如果我們不把某項產品特征或者優勢看得過于神圣，實現根本而持久的成本削減是完全有可能的。這些創新企業的經歷為希望在創新流程中引入更多成本觀念的管理者提供了多方面的啟發，以下就是其中一些經驗之談。
重新思考設計和產品線的其他可能性
產品線擴張以及活躍的并購活動很容易產生大量的品牌、產品以及零部件。例如，我們經常能看到一個家電設備制造商擁有種類繁多的產品和各種各樣的企業標志。
在削減成本的過程中，減少零部件種類是一個不錯的介入點，因為它有助于降低整個流程的成本，包括庫存、原材料、設計成本、組裝時間以及后續服務成本。事實上，低成本與可靠的質量是可以兼容的，而不是非此即彼。
例如，一家打印機制造商決定升級原有的基本商業模式。為此，它砍掉了60%的零部件——從150個減少到60個，同時還將打印速度提高了一倍多。在這一過程中，設計人員與生產制造人員的密切合作十分關鍵。負責這個項目的高管透露說：“在日常工作中，制造人員與設計人員經常在一起喝咖啡。”
有時候，追求設計創新還意味著要不斷推進和改善那些已經實現了重大成本削減的創新。例如，自動柜員機可以說是對零售銀行業產生了革命性影響，但支票處理業務仍然被排斥在這個新商業模式之外。直到最近，經過對ATM技術的反復嘗試，富國銀行在加利福尼亞州投放了近2000臺具備光學符號識別能力與更快處理速度芯片的新式柜員機。它們可以在為客戶打印回執的同時掃描一份支票的復印件，從而讓客戶對自己的存款安全更加放心。這種自動柜員機使支票處理成本降低了72%。
賦予員工跨國交流創意的能力
在你的企業周圍，包括企業內部和你的供應商、合作伙伴中，可能有不少人(比你想象的要多)對如何提高產品和服務的成本效率擁有自己的獨特想法。例如，GE之所以能夠將前述新型心電圖儀引入美國市場是出于下面這個機緣：一個項目經理在中國完成市場測試后回到威斯康辛時，偶然同客戶談起了這種新設備，正好附近診所的一位護士插話說，她會使用這種設備。隨后，這位經理把這件事情報告給了她所在的高管團隊，后者于是開始考慮通過焦點小組來測試該設備在美國的市場反應。
事實上，在GE，本地發展團隊擁有很大的自主權，可以開發屬于自己的戰略、產品，控制從采購到銷售、服務的整個價值鏈。他們首先在基層培養新的產品和服務，然后由高管團隊把這些產品帶到其它地區，以低于現有同類產品的價格銷售——甚至不惜冒著侵蝕發達國家成熟市場的高利潤率產品的風險。GE把這一過程稱為“反向創新”。
生活方式研究
開展實地人類學研究——觀察人們的生活、工作和使用產品的方式——可以為企業提供豐富、具體、可靠的信息，而這些信息是正規的焦點小組研究很難獲得的。例如，在設計針對新興市場的低工資家庭的小型電視機、空調及其他家電產品的生產線時，松下公司就采取了生活方式研究的方法。
松下對這種生活方式研究并不陌生。例如，越南的消費者對冰塊的需求量很大，所以在那里銷售的冰箱就是容量更大而且能在兩個小時之內制成冰塊的冷凍箱，但卻不必像日本市場上常見的冰箱一樣安有四到六個門。通過簡化產品特征、根據本地情況調整設計和生產，松下真正做到了與本地廉價品牌并駕齊驅。
又如，在加納和摩洛哥，諾基亞的研究人員觀察到當地人有共用手機通話的習慣。現在，諾基亞在一些非洲市場推出的手機具備強大的擴音器功能——這種功能的手機目前在美國市場上也買得到，年輕人可以用它共享一些手機體驗，如觀看YouTube的視頻短片。
成本驅動型創新對客戶中心原則的不斷探索，甚至影響到一些通常被認為缺乏產品創新的行業。自電力管制放松與市場化定價以來，公共事業企業就在努力推廣智能電表，以此削減成本、賦予客戶管理自己用電量的能力。意大利公共事業企業ENEL公司是世界上安裝智能電表最多的企業之一，它在智能電表的安裝上投入了約22億歐元。現在，這一措施每年可以為意大利節省近5億歐元——主要來自于運營成本的削減與效率的提高。
采用精密的成本模型
了解企業使用的零部件(無論這些零部件是從外部采購來的還是由企業自己生產的)的成本結構，并不總是一件容易的事。一些數據可以從公開渠道獲得，如商品的市場價格。可是，要想建立一個將成本結構細分的、更精密的供應鏈模型，就需要長時間的研究以及與供應商之間的詳細商討——前提還是后者愿意把相關信息透露給你。
成功建立成本模型，還要知道終端用戶所承擔的產品生命周期成本——也就是從購買到使用維護，再到報廢處理的總成本。降低生命周期成本可以給客戶帶來可觀的利益，當然你還要通過持續的營銷努力讓他們看到這些好處。在美國，獲得聯邦政府頒發的“節能之星”(Energy Star)證書，可以為節能洗衣機的市場營銷打下良好的基礎。此外，企業還應當向消費者強調，這些產品可以節省19%的產品生命周期成本——所有這些節省下來的成本總和，占到初始購買價格的一半還多。
采用電腦模擬軟件同樣有助于降低生產成本、縮短面市時間。以樂高集團為例，這家丹麥玩具制造商在產品制造的早期就開始利用模擬軟件分析塑料部件的彎曲情況，這一技術有效減少了該公司制作模型和樣品的成本。
發揮供應商的創造力
大多數產品和服務的生產都離不開供應商網絡。盡管這種網絡關系對于形成低成本解決方案至關重要，但有時候這些關系其實還比較松散。
移動電話行業就是這種情形。移動電話在新興市場的大規模普及，不僅取決于生產與營銷超低價手機的能力，而且也不能缺少把實用的低成本軟件整合到手機中的能力。
目前，敏銳德集團(Myriad)的軟件已經被安裝到全球20多億部手機上。不久前，這家企業又推出了適合小型網絡應用程序運行的平臺技術，使用者無需搜索就可以在屏幕上查看到氣象報告、體育賽事得分以及其他信息。這種簡便的移動應用程序非常適合新興市場中缺乏互聯網經驗和知識的消費者。
在其他行業，或者在真正具有突破意義的成本驅動型創新案例中，開發流程常常要求企業與供應商結成密切的伙伴關系。例如，為了將Nano汽車控制在2500美元的價格水平，塔塔汽車公司必須獲得眾多供應商的積極支持。其中，一家本地供應商用了一年的時間來開發Nano的傳動軸，在最終定型前，該供應商一共制作了32種樣品。為讓這個配件更加輕便和易于制造，這家供應商還調用了它在歐洲分支機構的設計人員。作為回報，塔塔幫助這家供應商(以及其它供應商)找到了國際性的采購合作伙伴。
讓現有產品或服務面向更多客戶群體
我們經常會看到，一家企業針對不同的客戶群體可能會推出不同價位的不同品牌。類似地，通過成本驅動型創新對現有產品進行改造，使之走向一個全新的客戶群體，就是一種值得研究而且頗具盈利潛能的做法。
鑒于目前很多消費者開始轉向低價位品牌，這一策略具有重大意義。例如，寶潔公司最近推出了汰漬牌洗衣粉的低價版——汰漬基本款，為人們在高檔價位與優良品質的汰漬之外提供了新的選擇。事實上，大眾公司等汽車制造商很早以前就已經開始通過共用豪華汽車與大眾型汽車的零部件甚至整體模塊的做法來降低成本了。
除了成本優化，漸進式創新還可以強調產品的其他性能，從而擴大產品的吸引對象。多年以來，雀巢公司在印度和巴基斯坦鄉村地區一直以每份20美分的價格銷售其備受歡迎的Maggi干面。2008年，雀巢開始把Maggi引進澳大利亞和新西蘭市場，但在配方上去掉了油和味精、減少了食鹽的用量。因此，在這些地區，Maggi干面的主打口號除了低價，還有它的健康特點。
做好風險成本管理
隨著消費者日趨節儉并更加注重價值(種種跡象表明，這一市場需求的轉向將是不可逆的)，成本驅動型創新將延伸到越來越多的行業和市場。而且，由于發跡于新興市場的成長性企業將會為市場帶來越來越多的超低價產品，這一趨勢還將不斷加速，沒有哪個行業能夠置身事外。只有先知先覺的企業才能做好應戰競爭對手反戈一擊的準備。
要想成功，企業還要預測和管理好一系列風險——對現有產品的侵蝕即是一個最大的風險。
例如，寶潔在是否推出以及如何推出汰漬基本版的問題上就曾經歷痛苦的抉擇，因為它擔心這一舉動會降低消費者對原版汰漬(美國最受歡迎的洗滌用品)的品牌忠誠度，削弱客戶與汰漬之間的情感聯系。為了克服這一障礙，寶潔的對策是讓這兩個品牌產生足夠大的差異，其中包括讓汰漬基本版使用黃色外包裝，而不是原版汰漬特有的橙色包裝。
當然，企業必須謹慎行事。來自澳大利亞墨爾本商學院的瑪克.瑞特森指出，在很多公司，推出“戰斗性品牌”(fighter brand)來抗擊低價競爭對手，同時竭力保護自己的高檔品牌的做法，往往會對這兩檔產品同時造成傷害。為了防止品牌之間的相互侵蝕，瑞特森認為，企業應當盡可能降低“戰斗性品牌”在高檔品牌目標客戶心目中的價值和吸引力，盡量減少高端客戶接觸低端產品的機會。同時，企業還應當通過創新手段改良高端品牌、提高其品牌價值。
最后，企業還應當用心斟酌哪些產品特征有待改變，哪些需要保留，并且通過扎實的客戶研究對自己的決定進行反復推敲。如果你傷害了一個備受信賴的產品或品牌，客戶會很快察覺到；而且，彌補因為錯誤地削減了產品特色或者降低了服務質量所造成的損害，是十分困難的。
然而，如果企業推出的新產品、新服務能夠更好地滿足客戶的真實需求，而且相關產品或服務的價格也非常具有吸引力、其背后的價格結構也相對合理，那么即使是在這個錢包緊捂的時代，企業同樣也能走向輝煌。
有時候，舍棄一些才能得到更多。(本文由埃森哲公司獨家授權刊登，本刊有刪節)
克雷格·庫達海(Greg Cudahy)是埃森哲運營戰略與戰略規劃服務部全球董事總經理。
詹姆斯·艾利斯(James M. Ellis)是埃森哲跨行業財務運營部董事總經理。
保羅·紐恩斯(Paul F. Nunes)常駐波士頓，是埃森哲卓越績效企業研究院主任研究員。